Главная > Книга


Организационно-правовое обеспечение управления персоналом

Книга I. Прием на работу. Заключение трудового договора

Предисловие

Книга, которую вы держите в руках, посвящена организационно-правовым основам управления человеческими ресурсами. При всем значении производственных факторов (оборудование, технология) решающую роль в деятельности организаций играют кадры. Квалификация работников, надлежащая организация их труда - необходимые условия эффективности производства. Поэтому работодатели, их кадровые службы и другие структурные подразделения уделяют большое внимание управлению персоналом. Для более качественного выполнения этой работы важны рекомендации по всем вопросам, составляющим содержание процесса управления персоналом. К ним относятся отбор и подбор персонала, правила заключения трудового договора, установление условий труда, включая материальное стимулирование работников, рабочее время и время отдыха, особенности приема на работу совместителей, руководителей организации, его заместителей и главного бухгалтера, высвобождение персонала. Однако не все обозначенные темы - предмет данного пособия.

В настоящем выпуске рассматриваются только вопросы подбора и отбора персонала, заключения трудового договора. Дальнейшие выпуски продолжат анализ вопросов, относящихся к управлению человеческими ресурсами. Подбор кадров - важный этап кадровой политики работодателей, призванный определить соответствие деловых качеств работника поручаемой ему трудовой функции. Способы подбора и отбора персонала весьма различны. Они предполагают предварительное собеседование, тестирование кандидата на знание той или иной должности, испытание при приеме на работу. При их проведении возникают различные вопросы, которые рассматриваются в пособии.

Эффективность правового регулирования трудовых отношений в значительной степени зависит от того, насколько удается согласовать интересы работников и работодателей на локальном уровне. Одной из наиболее эффективных форм реализации совместного интереса является трудовой договор, который, с одной стороны, дает возможность каждому выполнить работу, в наибольшей степени соответствующую его интересам, а с другой - учитывает потребности работодателя, заинтересованного принять на работу наиболее необходимых ему работников. Содержание трудового договора определяют сами стороны. Вектор его обсуждения - любые вопросы с одним лишь ограничением: трудовые договоры не могут содержать условия, ограничивающие права или снижающие уровень гарантий работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

Помимо общих вопросов заключения трудовых договоров в настоящем пособии рассматриваются особенности приема на работу совместителей, руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров. В Трудовом кодексе РФ (далее - ТК РФ) содержатся различные нормы, определяющие их правовой статус. Этот статус остается неизменным и в условиях, когда в соответствии с Федеральным законом от 19 июля 2009 г. N 205-ФЗ ";О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации";*(1) споры, связанные с назначением, прекращением, приостановлением полномочий и ответственностью лиц, входящих в состав органов управления и органов контроля юридического лица, отнесены к подведомственности арбитражных судов.

В арсенале правовых средств, используемых работодателем при управлении персоналом, важное место занимают рассмотренные в пособии локальные нормативные акты: правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и другие документы, содержащие нормы трудового права. При разработке локальных нормативных актов следует руководствоваться ст. 8 ТК РФ, которая обращает внимание на то, что такие акты могут быть приняты работодателем в пределах своей компетенции, а в тех случаях, когда это предусмотрено ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, коллективным договором, соглашениями, необходимо учитывать мнение представительного органа работников. Если данные условия не соблюдены, то локальный нормативный акт не подлежит применению.

Авторский коллектив, высказывая конкретные рекомендации, использует не только законодательство о труде, но и актуальную судебную практику по вопросам применения трудового законодательства, разъяснения Федеральной службы по труду и занятости.

При подготовке настоящего пособия учитывались также программы учебных дисциплин факультетов права и менеджмента национального исследовательского университета ";Высшая школа экономики";: ";Правовые основы управления персоналом";, ";Трудовое право"; и ";Трудовой договор";.

Авторский коллектив надеется, что высказанные им рекомендации, приведенные образцы различных документов будут способствовать принятию обоснованных управленческих решений.

Ответственный редактор - заслуженный деятель науки Российской Федерации, доктор юридических наук, профессор

Ю.П. Орловский

Глава 1. Алгоритм найма персонала

";Работа по призванию"; - таков девиз специалистов современных HR-служб, ответственных за найм персонала.

Современный найм - высокотехнологичный, с использованием информационных технологий, Интернета, специальных форм и методов отбора, таких как центры оценки (ассессмент-центры), интервью, комплексные тестирования, - требует высокого уровня квалификации и профессиональной подготовки не только у специалистов служб персонала, осуществляющих набор, подбор и отбор новых сотрудников, но и у соискателей, претендующих на соответствующие вакансии.

Какого сотрудника хотят видеть сегодня работодатели? Каковы принципиальные отличия в идеологии найма в эпоху мирового финансово-экономического кризиса?

К каждому соискателю сегодня предъявляются пять ключевых требований. Он должен:

1) любить свою работу, испытывать от нее восторг, счастье, другими словами, должен гореть на работе. увлеченность любимым делом призвана наполнять его жизнь, способствовать формированию адекватной самооценки, удовлетворению потребности в социальном признании;

2) быть компетентным, т.е. способным полностью и качественно в соответствии с установленными стандартами и предъявляемыми требованиями выполнять порученную ему работу;

3) быть заинтересован в общем успехе, т.е. быть способным работать в команде, болеть сердцем за коллектив, эффективно выполнять свою роль, способствуя выполнению общей миссии, реализации организационных целей и задач;

4) быть человеком творческим и инициативным, способным к открытому честному диалогу как с руководством, так и с партнерами, обладающим инновационным мышлением, стремящимся к повышению качества производственного процесса, внедрению рацпредложений, инсайтам, интеллектуальным прорывам;

5) быть обучаемым, в первую очередь, в совершенстве владеющим навыком самообучения, и, кроме того, стремящимся к познанию, личностному и профессиональному самосовершенствованию, овладению компетенциями на самом высоком уровне мастерства.

Таким образом, современный работник должен быть мастером своего дела в самом высоком смысле этого слова.

Где же современному работодателю разыскать такой персонал? Какими методами диагностировать, привлечь и удержать?

HR-практика откликнулась на запрос работодателей изобретением множества современных форм, методов и технологий найма, таких как программы поиска талантов, диагностики и выявления лидеров в период их обучения в образовательных учреждениях, хэдхантинг*(2) (";охота за головами";) и т.п.

Мышление современного руководителя и специалистов служб персонала все чаще соответствует принципу: ";Все, кого мы встречаем, - потенциальные кандидаты";*(3).

Таким образом, современная процедура найма, т.е. поиска, набора, подбора и отбора персонала, как правило, включает в себя 10 основных последовательных этапов, которые могут, в случае производственной необходимости, с учетом специфики организации, меняться местами или объединяться друг с другом.

Десять ключевых этапов найма персонала.

1. Определение трудовой функции.

Трудовая функция - работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы.

На этом этапе работодатель определяет степень необходимости наличия в организации соответствующей трудовой функции, ее содержание, а также принимает решение о ее введение в штатное расписание.

Для принятия решения о введении соответствующей трудовой функции в организационно-штатную структуру организации следует подготовить экономическое обоснование необходимости введения позиции. Кроме того, одновременно стоит сформировать комплект документов юридического и управленческого характера, провести нормирование труда по вводимой трудовой функции, определить круг лиц, ответственных за найм, а также его сроки и бюджет.

К юридическим процедурам на данном этапе можно отнести подготовку изменений в штатное расписание, разработку основных параметров трудового договора, корректировку ряда локальных нормативных актов, связанных с новой позицией, создание или изменение должностной инструкции (тарифно-квалификационных требований).

С управленческой точки зрения, как правило, формируется алгоритм найма, модель компетенций, профессиограмма, заявка на вакансию и объявление о найме.

2. Поиск (набор) соискателей.

На данном этапе лица, ответственные за найм в организации (как правило, менеджер по подбору персонала, рекрутер, интервьюер, иной уполномоченный специалист PR-службы), вырабатывают оптимальную стратегию и тактику поиска кандидатов в рамках сформированного профиля и установленных бюджета и сроков. Традиционно выделяют две группы источников набора: 1) внутренние источники - корпоративный резерв; работники организации, их родственники, друзья, знакомые и бывшие сослуживцы; уволившиеся в прошлом сотрудники организации. Информация о вакансии размещается, как правило, с помощью корпоративных СМИ, в том числе газеты, сайта, телевидения, а также путем рассылки электронных объявлений и т.п.

Такой способ подбора является одним из наиболее дешевых и эффективных. Действительно, работодатель имеет достаточно полное представление о возможностях своего резерва, персонала и бывших работников. В свою очередь, работники чаще всего заинтересованы предложить работодателю из числа своих знакомых наиболее высококвалифицированных специалистов, так как от качества работы их протеже в будущем напрямую будет зависеть их собственная деловая репутация;

2) внешние источники. При найме работодатель также может использовать ресурсы электронных и печатных СМИ, радио и телевидения, пользуется услугами специализированных агентств, государственных служб занятости, работает с администрацией, студентами и слушателями учебных заведений, принимает участие в ярмарках вакансий, отслеживает результаты различных профессиональных конкурсов в соответствующей области, привлекает хэдхантеров. Организация выбирает внешние источники подбора исходя из своих возможностей, а также уровня и специфики закрываемой позиции.

При определении стратегии найма службе персонала всегда следует учитывать тот факт, что работники самой организации, как правило, в два раза быстрее адаптируются к новой позиции. Соответственно, при наличии двух подходящих кандидатов с приблизительно одинаковым уровнем компетентности предпочтение традиционно отдается своему сотруднику.

Исключение могут составлять позиции, требующие принципиально нового профессионального опыта и нетрадиционного для организации - революционного подхода к реализации поставленных задач. В этом случае приоритет будет за внешним кандидатом.

3. Предварительные процедуры, предшествующие отбору персонала.

В ходе предварительных процедур принимается решение о соответствии кандидатов формальным требованиям, предъявленным на стадии набора персонала, а также об их фактическом допуске к отборочным мероприятиям.

Как правило, к предварительным процедурам относятся:

- первичный анализ представленных документов, проверка их подлинности и достоверности, в первую очередь, речь идет о трудовой книжке и документах об образовании, когда их наличие обязательно для занятия соответствующей вакансии (полный перечень документов, предъявляемых при приеме на работу, предусмотрен действующим трудовым законодательством);

- профессиональный разбор представленного резюме, автобиографии, письменных рекомендаций, анкет;

- предварительное телефонное интервью;

- анализ результатов выполненных тестов, в том числе основных и специальных способностей;

- подведение итогов выполнения конкурсных заданий;

- изучение подготовленных презентаций и портфолио.

В необходимых случаях в рамках законодательных возможностей служба безопасности и служба персонала организации проверяют информацию, представленную кандидатами.

Проведение предварительных процедур позволяет представителю работодателя произвести первичный отсев кандидатов, не соответствующих заявленной позиции как по формально-юридическим, так и по профессиональным основаниям, а также более детально и квалифицированно подготовиться к отборочным процедурам с кандидатами, представляющими потенциальный интерес для работодателя.

4. Первичное отборочное интервью с представителем работодателя.

Первичное отборочное интервью включает в систему отбора большинство работодателей. Задача данного этапа - определить кандидатов, соответствующих предъявляемым к данной работе требованиям, способных воспринять корпоративную культуру организации и мотивированных на работу у данного работодателя по соответствующей должности (профессии).

Интервьюер самостоятельно выбирает методику проведения собеседования, формирует его логику и внутреннее содержание.

В ряде случаев, по производственной необходимости, возможно проведение данного вида интервью в формате телефонного разговора или видеоконференции.

5. Интервью с будущим непосредственным руководителем работника.

Это один из наиболее значимых этапов профессионального отбора, позволяющий установить возможность работы кандидата в соответствующем подразделении (рабочей группе), диагностировать уровень его профессиональной подготовки и возможность сотрудничества с будущим непосредственным руководителем.

6. Специальная проверка уровня профессиональной компетентности работника.

Данный этап носит обязательный характер.

Его цель - определение уровня профессиональной подготовленности кандидата; проверка соответствия его знаний, умений и навыков профилю вакансии, степени владения основными личностными, общими профессиональными и специальными профессиональными компетенциями, способности соискателя вакансии полностью, самостоятельно и качественно выполнять возложенный на него объем должностных обязанностей.

Наиболее популярными среди работодателей и HR-специалистов являются такие формы проверки уровня профессиональной компетентности, как центры оценки (ассессмент-центры), деловые и ролевые игры, профессиональные конкурсы, комплексные профессиональные тестирования и экзамены. Необходимо отметить, что ряд данных мероприятий проводится организациями с привлечением внешних консультантов, экспертов и наблюдателей, а также с использованием услуг специализированных агентств.

7. Заключительное (итоговое) интервью с представителем работодателя, уполномоченным принимать решение о приеме на работу.

В качестве представителя работодателя, уполномоченного принять окончательное управленческое решение о приеме кандидата на работу, как правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право проведения заключительного (итогового) интервью с целью принятия окончательного решения может быть делегировано им топ-менеджерам (заместителю руководителя организации, директору соответствующего департамента, руководителю филиала, представительства и др.).

Цель проведения заключительного интервью - используя профессиональные компетенции и опыт руководителя высшего звена, оценить качество проведенного найма и возможности конкретного кандидата занять соответствующую вакансию в данной организации.

В случае наличия обоснованных сомнений руководитель может принять решение о продолжении поиска новых кандидатов, изменении параметров найма или проведении в отношении соискателя ряда дополнительных оценочных процедур.

8. Переговоры о заключении трудового договора.

При проведении переговоров о заключении трудового договора сторонам важно формально-юридически закрепить достигнутые в процессе отбора договоренности. Законодательство обязывает потенциального работника и работодателя прийти к соглашению по всем обязательным условиям трудового договора. Такое требование призвано не только защитить интересы работника, но и позволить обеим сторонам ответственно и обоснованно принять окончательное решение о возникновении трудовых отношений, избежать производственных конфликтов и трудовых споров в будущем.

Часто работодатели организационно не выделяют данный этап в качестве самостоятельного структурного элемента алгоритма найма, работая с его содержанием в течение всего процесса отбора.

9. Принятие решения о приеме на работу.

В качестве представителя работодателя, уполномоченного принять юридическое решение о приеме кандидата на работу, т.е. решение о заключении трудового договора, как правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право заключения трудового договора в соответствии с учредительными документами организации или локальными нормативными актами делегируется иным должностным лицам, например руководителю филиала.

Об окончании процесса найма следует своевременно сообщить соискателям вакансии, которые не были приняты на соответствующую позицию.

При этом представителю работодателя следует особо поблагодарить и отметить финальных кандидатов, предложив им сотрудничество в будущем и включив их во внешний резерв организации, особо учитывая тот факт, что возможны ситуации, когда вновь принятый работник не справится с порученной ему работой или не пройдет испытание. В этом случае работодателю не придется заново начинать процедуру найма, а будет достаточно пригласить уже подтвердивших свое соответствие вакантной позиции финальных кандидатов.

10. Процедура оформления кандидата на работу.

После принятия решения о приеме на работу и заключения трудового договора работодателем проводится комплекс мероприятий, связанных с оформлением работника на работу, начинается реализация индивидуальной программы адаптации и период испытания, если он установлен работнику в трудовом договоре.

Работодатель по своему усмотрению может включать в алгоритм отбора и другие этапы, в том числе получившие распространение в ряде стран, например такие, как собеседование с психологом, собеседование с членами семьи кандидата (особенно с супругом или супругой), посещение места жительства соискателя и др.

Таким образом, очевидно, что в современной социально-экономической реальности найм высококвалифицированной рабочей силы - труднейшая комплексная организационно-управленческая задача, требующая от уполномоченных представителей работодателя глубокого системного подхода с учетом экономических, финансовых, юридических, психологических, социологических, философских аспектов набора, подбора и отбора персонала, а также современного документационно-информационного сопровождения соответствующих процессов.

Глава 2. Формирование модели компетенций и профессиограммы

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность персонала любой организации, является правильная постановка задачи на этапе поиска и отбора будущих работников. Подбор специалистов, способных эффективно реализовывать производственные задачи, - это вопрос стратегии и выстраивания организационных процессов на много лет вперед. Абсолютное большинство проблем с персоналом в организациях связаны с ошибками найма сотрудников и построения траектории их развития. Природа этих ошибок - неумение сформулировать необходимые конкретной организации требования к тому или иному работнику, которому предстоит выполнять определенное производственное задание в заданных условиях.

У этой проблемы есть и правовой аспект. Трудовой кодекс РФ в ст. 64 запретил необоснованный отказ в заключении трудового договора и определил, что по требованию лица, которому отказано в приеме на работу, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме. Таким образом, чтобы избежать конфликтов на стадии отбора, кандидаты на вакансию также должны получить четкие представления об ожиданиях работодателя и сами составить представление о будущей работе, чтобы иметь возможность сделать осознанный выбор. При этом возникает потребность в унификации и формализации требований к той или иной работе или должности.

Информация о требованиях к кандидату не должна ограничиваться только квалификационными характеристиками к профессии (должности) или пожеланиями руководителя будущего сотрудника. Чтобы обеспечить найм именно того работника, который в данный конкретный момент нужен организации, важно создать единую систему критериев и требований, как профессиональных, так и личностных, учитывающих специфику выполнения работы, корпоративные установки относительно персонала, кадровую политику, особенности рабочего места. То есть необходимо сформулировать не просто знания, умения и навыки, которые должен был приобрести потенциальный работник в ходе предыдущего обучения и профессиональной деятельности. Следует определить компетенции, которые должны быть у этого работника, чтобы принести максимальную выгоду данной организации.

Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью.

Профессиональная компетенция - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников)*(4).

Нельзя ставить знак равенства между понятием ";компетенция"; и такими категориями, как знания, умения и навыки. Компетенция - это набор характеристик, необходимых для успешной деятельности, представляющих собой сочетание профессиональных знаний, умений, навыков, установок, ориентаций.

Как правило, различают следующие виды компетенций:

1) учебно-познавательная компетенция - это совокупность умений и навыков познавательной деятельности, владение механизмами планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. К этой группе компетенций также относят самообучаемость, владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем, использование в профессиональной деятельности различных методов познания;

2) профессиональная компетенция - это качество владения профессиональными знаниями, умениями, навыками, технологиями выполнения работ, характерными для конкретной работы (должности);

3) информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию;

4) коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе, знакомство с различными социальными ролями.

Возможны и другие варианты группирования видов компетенций. Так ";Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих"; определяет следующие основные составляющие компетентности руководителей.

Профессиональная компетентность - качество действий руководителя, обеспечивающих:

- своевременное и оптимальное решение управленческих проблем и типичных профессиональных задач;

- видение проблем и их преодоление;

- нахождение нестандартных решений задач;

- гибкость и готовность принимать происходящие изменения, умение их инициировать и управлять ими;

- владение современными технологиями управления качеством образования, коллективом;

- владение проектными технологиями;

- умение видеть, развивать возможности и ресурсы работников.

Информационная компетентность - качество действий руководителя, обеспечивающих:

- эффективное восприятие и оценку информации, отбор и синтез информации в соответствии с системой приоритетов;

- использование информационных технологий в управленческой деятельности;

- работу с различными информационными источниками и ресурсами, позволяющими проектировать решение управленческих, педагогических проблем и практических задач, ведение документации на электронных носителях. Коммуникативная компетентность - качество действий руководителя, обеспечивающих:

- эффективное взаимодействие с различными организациями, органами власти и управления, их представителями;

- владение деловой перепиской;

- умение вести переговоры, выполнять представительские функции, общаться с коллегами по работе;

- способность разрешения напряженных и конфликтных ситуаций, стимулирования партнера к прояснению его позиций, предложений;

- владение навыками ораторского искусства, активного слушания (умение слышать и понимать партнера), аргументации и убеждения, мотивации подчиненных.

Правовая компетентность - качество действий руководителя, обеспечивающих:

- эффективное использование в управленческой деятельности законодательных и иных нормативных правовых документов органов власти;

- разработку локальных нормативных правовых актов;

- принятие управленческих решений в рамках существующей законодательной базы*(5).

Однако приведенный выше пример дает нам только общее представление о возможном составе профессиональных компетенций по должности (в данном случае - руководителя). Важным является понимание того, что работник подбирается не вообще на должность, например руководителя, а на должность в конкретной организации, находящейся на том или ином этапе развития бизнеса.

На основе конкретизации квалификационных требований, индивидуально-личностных характеристик, профессионального опыта, навыков и определения необходимой степени владения ими формируется модель (или профиль) компетенций по той или иной работе (должности). При составлении модели компетенций в организации учитываются два основных положения:

1) особенности выполняемой работы и производственной среды, в которой она будет выполняться;

2) специфика корпоративной культуры и командообразования.

Организации необходимо определить, кто именно примет участие в формировании модели компетенций. Целесообразно, чтобы в данном процессе принимал участие не только непосредственный руководитель того сотрудника, которого необходимо найти, но и специалисты службы персонала.

Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Так, часто используемые общие формулировки ";коммуникабельность"; или ";коммуникативные навыки"; на самом деле являются только общим видом кластерной компетенции. Причем для разных категорий работников нужны разные компетенции, входящие в этот кластер. Например, С.В. Иванова предлагает рассматривать данный кластер компетенций следующим образом*(6) (см. Таблицу 1).



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Организационно-правовое обеспечение управления персоналом книга i прием на работу заключение трудового договора предисловие

    Книга
    Организационно-правовоеобеспечениеуправленияперсоналомКнига I. Приемнаработу. ЗаключениетрудовогодоговораПредисловиеКнига, которую вы держите в руках, посвящена организационно-правовым основам управления человеческими ресурсами. При всем ...
  2. При правительстве российской федерации комментарий к трудовому кодексу российской федерации

    Закон
    ... заключениютрудовогодоговора и переводу на другую работу), так и институтов трудового права (правовой институт охраны труда). Обязанность по обеспечению ... бухгалтерами организаций. При этом не имеет значения, какова организационно-правовая форма и ...
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом

    Учебно-методический комплекс
    ... к работе считается заключениемтрудовогодоговора независимо от того, был ли приемнаработу надлежащим образом оформлен. ПРИКАЗ — правовой ...
  4. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом

    Учебно-методический комплекс
    ... к работе считается заключениемтрудовогодоговора независимо от того, был ли приемнаработу надлежащим образом оформлен. ПРИКАЗ — правовой ...
  5. Правовые системы стран мира энциклопедический справочник

    Интернет справочник
    ... трудовыхдоговорах. Современное трудовое право предусматривает право на забастовку, назаключение коллективных договоров, 48-часовую рабочую неделю при ... , организационного, материально-технического обеспеченияработы судов ... управления. Правовой системе ...

Другие похожие документы..