Главная > Документ


Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден


";Новое американское тотальное управлением качеством";

Часть Ш

МОСКВА 2000

Глава 10.Cтратегии внедрения TQM

Стратегия BBN по внедрению TQM

Другая компания Центра Управления Качеством, Бай Беранек энд Ньюмен (BBN), применила стратегию отличную от стратегии Терадайна. Подобно д’Арбелоффу, СЕО компании BBN, Стив Леви столкнулся с кризисом и узнал что-то об опыте японцев в TQM и все это убедило его в необходимости внедрить эту систему в BBN.

В отличии от Терадайна, у BBN не было ни положительного ни отрицательного опыта TQM. В результате проведения исследования по заключаемым контрактам в области компьютеров и коммуникации, BBN открыла несколько подразделений компании в целях превращения в источник прибыли результатов исследования. В течение многих лет общепринятая американская система управления и практика найма очень способных людей успешно развивались, но в 1989 и 1990 годах результат оказался противоположным.

На протяжении 9 месяцев СЕО компания BBN, главный операционный директор компании, ее вице-президент по финансовым вопросам и президенты филиалов изучали TQM и применение некоторых механизмов TQM на начальном этапе. Они посещали шестидневный курс по TQM для руководителей высшего уровня, предложенные Центром Управления Качеством. Эти курсы объединили их и дали общее представление о TQM. Поскольку слабой стороной культуры компании является вниманием к потребностям заказчика, то компания BBN сначала внедрить принципы “внимания на заказчика” и стала осуществлять программу изучения интересов заказчика высшем руководством, описанную в 7 главе. Анализ результатов полученных в ходе выполнения этой программы показал, что необходимо возвести в законные рамки следующее:

изучение интересов заказчика и сосредоточение внимания компании на этих интересах; осведомленность о некачественном товаре доставленном заказчику и работа по сокращению производства некачественного товара; методология производства товара на основе действующих одновременно проектно-конструктивных работах, работе отдела по анализу готовой продукции и процессе анализа способа производства.

BBN создала межфункциональные бригады чтобы спланировать эту работу. Как и в Терадайне, в компании BBN решили, что основной интерес к качеству должен исходить от руководителей высшего уровня. В BBN эквивалентом комитета по управлению и совета по качеству стал Комитет по Качеству и Политике контроля за качеством (PAQC), состоящий из 10 человек. Эта организация осуществляет основную политику и определяет основные вопросы, связанные с качеством. А более многочисленная группа (куда входят еще пять руководителей высшего уровня) решает вопросы, связанные с производством. BBN также организовал группу работников, названную Комитетом Компании по качеству, (куда вошли руководители подразделений компании и Отдела Подготовки Образования -всего 10 человек). Задачей Комитета по Качеству является - помочь высшему административному звену и руководителям подразделений, спланировать и внедрить TQM, координировать работу по TQM и распространять информацию по всей компании. Рис. 10-9, показывает эту систему связей.

По результатам анализа проведенного PAQC и другими высшими руководителями, Комитетом по Качеству написал брошюру “TQM” в компании “BBN”, которую распространили всем 2350 работникам. Вручение брошюры сопровождалось официальной презентацией, проводимой 50-60 руководителями высшего уровня, которые получили подготовку как проводить презентации и отвечать на типичные вопросы коллектива по TQM. Через 3 месяца такой подготовки каждый руководитель высшего уровня провел такую презентацию для каждого работника BBN. Обсуждались вопросы и ответы предыдущих презентаций. Все это финансировал PAQC. Эти ответы служили руководством при подготовке к следующим презентациям.

Итак, подход BBN не включая компанию СЕО, хотя СЕР и руководил внедрением TQM. До некоторой степени подход BBN носит характер приростного образования: сначала 9 руководителей высшего уровня, потом следующие 50 руководителей, а потом уже подача материала всему коллективу. Все президенты и вице-президенты компании (и большинство руководителей этого ранга подразделений компании) прошли шестидневные курсы. На местах проводились подробные курсы. По мере обретения опыта и способностей к обучению, стали практиковаться курсы по изучению интересов заказчика. Сейчас BBN завершает этот период приростного образования

Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая

Примеры описанные выше касаются компаний, где работает несколько тысяч человек. Для компаний численностью десятки тысяч и 100000 человек -вопрос TQM решается иначе. Большие компании слишком разнообразны, а “войска” слишком отдалены от высшего руководства чтобы полностью следовать стандарту, форме; практике внедрения TQM сверху вниз. Вместо этого, преуспевшие в этом вопросе компании разрабатывают ряд стратегий и предоставляют полную свободу действий подразделениям. Корнинг обучает единой модели TQM: каждый получает знание по 4 принципам, 6 стратегиям и 10 способам деятельности; но то как будет осуществлено внедрение - решать подразделением. Таким же образом Моторолла определяет общую цель, но не настаивает на одинаковом способе решения задачи. Xerox ввел за общее правило разработку ориентиров передового опыта, но (хотя бы первоначально) постановку цели оставил более свободной. В то время как компании Терадайн и BBN могут планировать как передать информацию и знания от СЕО нескольким тысяч работникам; большие компании организованы так, будто они представляют собой несколько компаний, где в каждой работает по несколько тысяч человек. Большим и средним компаниям, подобно Диджитал, нужна внутренняя организация типа Центра Управления Качеством чтобы делиться с компанией опытом и ресурсами.

Диджитал член Центра Управления Качеством и в 1990 году там насчитывалось 100000 человек. Следовательно, работе этой компании должны быть характерны 4 основных элемента:

Модель TQM, которая точно включает огромное разнообразие методов; Весьма централизованные курсы и внутренние консультанты для обучения TQM; Достаточно интенсивная сеть обмена информацией, куда входят электронные информационные табло/аппаратура обмена сообщениями; регулярные собрания тех, кто ведет занятия по качеству (приблизительно 20 человек); проходящие весь день “формулы качества”, на которых происходит обмен результатами между различными группами компании и многочисленными консорциумами. Акцент делает на основной первоначальный курс “Путеводитель TQM”, основанный на работе Джурана, который подробно описывает этапы внедрения TQM, не обращая внимания на выбранные методы.

Внедрение TQM в Диджитая не печаталось с компании СЕО. Организационная структура и традиции управления этой компании противоречит этапу. Если посмотреть на рис. 10-1, то станет ясно, что Диджатая выбрал средний путь, полагаясь в развитии и распространении культуры качества на среднее административное звено и высшее руководство. Компании помогло, что у нее долгая традиция приоритета качеству. Ниже мы приводим политику качества, заложенную основателем Диджатая и ее СЕО, Кеном Олсеном, много лет назад. Но до сих пор она остается в силе. “Рост -не основная наша цель. Наша цель -быть организацией качества и выполнять качественную работу, что означает, что мы будем гордиться ей и через много лет. Когда мы достигнем качества, мы достигнем и роста.”

Компания Диджитая всегда стремилась к объединению с другими компаниями чтобы стать частью большей культуры качества. Для примера, Диджитая -первый член Центра Управления Качеством и член консорциума вместе с другими “Fortune 500” компании.

Важные аспекты внедрения TQM в Диджатае были взяты из работы по TQM в этих больших компаниях (например: разработка ориентиров передового опыта -из Xerox, и 6 сигм -из Моторолы) рис.10-10




Рис. 10-10 Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая

Примечания

  1. Шоджи Шиба, “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента в Европейских странах”, Тезисы 6-го Европейского Семинара по вопросам Образования и обучения, 1988.

  2. Сейджи Коджима, “Анализ факторов, сдерживающих внедрение действия “кругов качества”, звания Магистра, Программа развития менеджмента и науки, Университет Тцукуба, Япония, 1989.

  3. Схема основана на трехлетних изучениях выполнения процесса, который более подробно описан в книге Шиба “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента”.

  4. Например, смотри Уорен Бенис и Берт Нанас, Руководители (Нью-Йорк: Harper & Row, 1985), Другая работа, Давид А. Надлер и Майкл Л. Тушман, “Харизматический лидер: Руководство”.

Глава 11. Инфраструктура для мобилизации

Когда в компании работают несколько десятков человек, то они могут обсудить друг с другом или прочитать одни и те же книги, а в общем все вместе обсудить проблему внедрения TQM на своем предприятии. Когда в компании работают десятки тысяч человек, тогда необходима, стратегия и структура, чтобы познакомить персонал с TQM и внедрить его. Существуют семь элементов организационной структуры для внедрения TQM (см. рис. 11-1):

  1. Необходимо установить цели для внедрения TQM на предприятие, а также надо установить цели работы компании в бизнесе.

  2. Необходимо осуществить организационные установки: люди осуществляющие управление всей корпорацией, а также управление дочерними предприятиями, должны помочь спланировать и мобилизовать внедрение TQM в компании.

  3. Необходимо проводить подготовку и обучение персонала.

  4. TQM необходимо продвигать, внедрять по всей компании.

  5. Необходимо и нужно рассказывать об успехах других компаний в области управления благодаря внедрению TQM у них на производстве.

  6. Должны быть соответствующие награды и поощрения для мобилизации TQM

  7. Руководство компании должно диагностировать и контролировать усилия по внедрению TQM.

Следует отметить, что описанная выше инфраструктура применима как к солидным организациям, так и к небольшим. Управляющие последних должны поддерживать своих подчиненных в TQM, устанавливая четкие цели и задачи, улучшая организацию труда, продвигая научную идею управления, одновременно обучая персонал, широко популяризируя эту идею, рассказывая об успехах от внедрения TQM. Признавать улучшения, проводить PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение) в течение мероприятий по тотальному управлению качеством. Для небольших отделов эти элементы инфраструктуры нужно проводить не столь тщательно, в неформальной атмосфере, лично. В следующем разделе мы более детально рассмотрим семь составляющих данной инфраструктуры.

Определение цели (Видение/Задача)

Существуют три типа целей: Высокие цели, промежуточные и ежегодные.

Высокие цели. Высокие цели абстрактны и направлены вне самой компании, могут включать в себя такие идеи, как например “помогать обществу”, служить процветанию клиентов. Алекс д`Арбелоф из компании “Terodyne” установил следующую высокую цель: на видеозаписи, описанной в 10 главе, он сказал, что компания должна процветать ради электронной промышленности. NEC, работая в сфере производства компьютерной техники и коммуникации также имеет высокую цель “продвигать общество повсеместно (во всем мире) к углублению взаимного понимания и реализации человеческого потенциала” Высокие цели мотивируют, настраивают людей; долгосрочные цели, направленные на рост компании и увеличение прибыли не являются высокими целями.

Промежуточные цели. Компании необходимы и промежуточные цели, выраженные на понятном для всех языке. Высокие цели побуждают людей действовать, но они слишком абстрактны, чтобы вести людей к достижению реальных целей компании. В Японии промежуточные цели выраженные в следующих идеях, например: “управление фактами”, “фокус на жизненно важные немногие”, планирование, действие, проверка, исполнение” и так далее. Эти цели вдохновляют, воодушевляют процесс, необходимый для выполнения высоких целей.

Личные впечатления авторов от промежуточных целей компаний не имеющих систему TQM следующее: у этих компаний долгосрочные цели и задачи направлены лишь на увеличение доли на рынке услуг, увеличение объемов продажи и прибыль. Что касается компаний, работающих по системе TQM, то их промежуточные цели отличаются довольно существенно от последних. Florida Power & Light, Xerox, по-видимому, рекламируют японский принцип в управлении, ориентированный на процесс и покупателя, Motorola также развертывает большое количество долгосрочных программ и установок на качество.

Ежегодные цели и задачи. Компании также необходима особая цель, задача, например, о снижении себестоимости на 10% по сравнению с предыдущим годом. В Японии компании могут прослеживать несколько ежегодных целей, но все усилия они сосредотачивают на достижении только одной цели. NEC Shizuoka предлагает хороший пример всех трех типов целей. У Shizuoka как и у всех компаний, входящих в корпорацию NEC есть высокая цель, общая со всеми остальными компаниями, она была описана выше.

Философия управления компанией делится на три части:

  1. Управление, которое отдает приоритет качеству.

  2. Клиент на первом месте.

  3. Сознание рабочего места, где индивидуальный потенциал может быть реализованы максимальною

Девиз компании “Моментальный ответ, когда на карту поставлено качество” Если на карту поставлено качество, компания мобилизует все средства, использует все ресурсы. И, наконец, у каждого менеджера компании есть ежегодные цели и задачи для гарантии качества, прибыли и ведущего времени производства, которые отбираются на основе результатов предыдущих лет. Когда мы случайно спросили у президента компании Shizuoka Микио Икава о причинах успеха компании, он процитировал следующее: (1) иметь процесс, который обеспечивает систематизацию деятельности, направленной на улучшение результатов, а также других процессов в бизнесе; (2) снижение себестоимости за счет автоматизации производства



Рис 11-1. Организационная структура для внедрения TQM.

Определение задач и ценностей американскими компаниями

Из нижеследующих примеров очевидно, что определение задач и ценностей американскими компаниями - это нечто между высокими и промежуточными целями.

Xerox. Качество - это основной принцип работы для Xerox. Качество означает для нас: обеспечить наших заказчиков новыми современными продуктами и услугами, чтобы полностью удовлетворить их запросы. Улучшение качества - это обязанность для каждого сотрудника Xerox.

3M. Проводить постоянную работу над улучшением качества в любом бизнесе и необходимых дополнительных услугах в ногу со временем, чтобы добиться и удержать лидерство во всем мире на выбранных рынках.

Florida Power & Light. В течение следующих 10 лет мы хотим стать самой лучшей, в смысле управления кампанией... в США и превосходной компанией вообще, а также быть признанной таковой.

Ford Motor Company. Наша цель - постоянно улучшать качество наших товаров и услуг, чтобы удовлетворить все запросы наших клиентов. Это позволит нам процветать в нашем деле и обеспечит выплату разумных дивидендов нашим вкладчикам, которые являются хозяевами компании.

AT&T. Превосходное качество - это основа для управления в нашем бизнесе, это краеугольный камень нашей задачи: удовлетворение нашего заказчика. Это также наша политика постоянно предлагать товары и услуги, которые удовлетворят ожидания наших клиентов,.. активно достигать постоянно улучшающегося качества работы через программы, позволяющие каждому работнику делать свою работу хорошо с первого раза.

N.A.Philips. Мы... полностью подчинены достижению цели - длительного качественного превосходства в рамках всех звеньев нашей корпорации. Это означает, что каждый из нас должен понять и удовлетворить запросы наших клиентов и своих коллег по работе. Мы постоянно боремся за улучшение качества и за работу без ошибок во всем, что мы делаем... на каждом рабочем месте, вовремя, все время.

Shell. Наша задача предоставить товары, услуги и технологии, которые будут удовлетворять запросам наших потребителей всегда и без ошибок.

Hewlett-Packard. Наше намерение - обеспечить товарами и услугами высшего качества наших заказчиков, чтобы эти товары имели для них самую большую ценность, тем самым добиться уважение и преданности наших клиентов.

Существует три основных положения касательно определения ценностей и задач:

  1. Улучшение качества - это основа бизнеса и является задачей каждого работника.

  2. Наша цель - добиться мирового лидерства в сфере управления компанией, заработать уважение и преданность наших заказчиков и обеспечить хорошие дивиденды нашим акционерам.

  3. Мы используем следующую методику:

а). полностью удовлетворять ожидания наших заказчиков;

б). путем использования современных товаров и услуг;

с). делая все правильно с первого раза.

Из вышеизложенного очевидно, что высокие цели американских компаний ниже, чем цели японских компаний, но не такие приземленные, чтобы быть промежуточными. Японские компании больше ориентированы на процесс, и их промежуточные цели также ориентированы на процесс: управлять фактами, фокус на нескольких жизненно важных целей, использование цикла PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение. См. рис. 11-2)



Рис. 11-2. Японский и американский подход к установке целей

В Японии, если ежегодные цели не были достигнуты, тогда удвоенное внимание уделяется промежуточным целям и задачам. Американские компании больше ориентированы на результат и большая часть их целей и задач, как, например, ежегодные, более короткие и направлены на прибыль. Тем не менее ориентированность на результат не самый лучший способ достичь улучшения. Необходимы также промежуточные цели, ориентированные на процесс управления. Поскольку TQM - массовый процесс, его язык должен стать частью культуры производства. Конечно, промежуточные цели, ориентированные на процесс самые лучшие, но компания должна оценивать положение вещей с реальной позиции и находить компромисс между первыми и вторыми задачами.

Бенчмаркинг обычно начинается с анализа цифровых результатов компании. Следующий эта бенчмаркинга - это процесс, т. е. каким образом были достигнуты результаты. В Японии же, имитация - первый шаг обучения. В США люди не любят имитировать, и поэтому бенчмаркинг - это способ для американских компаний стимулировать интеллектуальную имитацию без навлечения на себя клейма плагиаторов. Бенчмаркинг - это нечто среднее между японской идеей промежуточных целей, ориентированных на процесс и американской склонностью к результативным целям. Фокусируя внимание на результатах и методах работы и производства в лучших компаний, бенчмаркинг создает цели, так любимые в США одновременно с процессом, который можно скопировать, достигая эти цели (см. рис. 11-3).

Организационная установка

Для организации TQM необходимы два существенных компонента: комитет по TQM и отдел качества.

Комитет по TQM - это группа людей, ответственных за руководство, распространение и управление TQM. Комитет - это группа людей, руководящих компанией и TQM - главная тема их собраний.

Отдел качества - это небольшой по штату коллектив, помогающий главному исполнительному директору (ГИД) и комитету. Эти два компонента, одинаково могут быть использованы как на корпоративном уровне, так и на уровне дочерних предприятий.



Рис. 11-3. Бенчмаркинг как установка промежуточных целей

Джое Янгуцца из компании Polaroid просмотрел схемы организационных установок (для внедрения TQM) следующих компаний: Hewlett-Packard, Corning, Xerox, Texas Insruments, Henry Ford Helth Care. В каждой компании организационная схема для внедрения TQM примерно схожа с той, что описана выше.

Отдел качества докладывает главному менеджеру или ГИДу (см. рис. 11-4) Это облегчает работу ГИДа, руководящего внедрением TQM на предприятии. Но отдел качества из-за недостатка времени не может осуществлять детальное планирование проектов. Большинство сотрудников отдела качества не специалисты в этой области, особенно в масштабе всей корпорации. Но важно, чтобы у них не было поверхностного отношения к TQM. Им не обязательно знать заранее про качество, но у них должна быть сильная мотивация все узнать. В Японии, иногда во главе отдела становится всеми уважаемый человек, умеющий масштабно мыслить, но гораздо чаще начальником отдела становится рядовой сотрудник, вовсе не специалист. Этот человек должен обладать пятью качествами: уметь мыслить стратегически, быть уважаемым во всей компании, уметь общаться (особенно хорошо слушать), быть способным передавать опыт (когда дело касается реальных цифр) и быть сильной личностью.



Рис. 11-4. Отдел качества

Не существует определенного круга занятий для отдела качества. Начальник отдела качества, как и президент компании, должен создать этот круг обязанностей (см. рис. 11-5). Первоначальный круг обязанностей отдела качества варьируется от компании к компании. В некоторых, первоначальная задача - это обучение старших менеджеров или только ГИДа. В других компаниях начальник отдела сам изучает, а его отдел составляет и начинает курсы. По аналогии, начальники финансовых отделов в некоторых компаниях сами проводят/составляют финансовые планы, в других фирмах составляют программы сокращения расходов, в третьих - организационные изменения. Таким же образом, и начальник отдела качества должен выполнять работу, необходимую для компании в данный момент.



Рис. 11-5. Организационная структура TQM.

Сотрудник отдела качества должен иметь реальную власть над большей частью предприятия. Он или она должны полагаться на убедительность, уметь ставить задачи, а особенно хорошо уметь слушать. Начальник отдела качества должен быть уважаем всеми в компании с самого начала.; потенциальные будущие президенты компании - это бывшие сотрудники отдела качества. Как уже говорилось ранее, штат сотрудников отдела качества не должен быть большим. Конечно, одному человеку будет довольно трудно справиться со всей работой в одиночку. По этому, двух или трех человек в отделе достаточно для компании численностью в несколько тысяч человек. Дочерние предприятия этой компании могут иметь в отделе качества одного сотрудника на полную или неполную ставку, в зависимости от численности данного подразделения. Штат сотрудников, работающих на полную ставку в отделе качества предприятия численностью в 100000 человек, может достигать 10-20 человек. Большее количество людей необходимо в начальной стадии проекта нежели, когда система TQM уже запущена и поступательно развивается.

Комитеты по внедрению TQM состоят из людей всех подразделений, чьей задачей является непосредственное распространение TQM. В принципе, этим людям необходимы те же качества, что и сотрудникам отдела качества - стратегическое мышление, умение общаться, уважение коллег, широкий кругозор, умение передавать опыт. В компании Xerox у каждого директора или управляющего дочерним предприятием есть по крайней мере один сотрудник отдела качества, способный масштабно мыслить и быть в состоянии привести программу TQM в исполнение.

Форма организационной структуры для внедрения TQM в компании зависит от размеров самой компании. В компании, где работают несколько тысяч человек, достаточно иметь структуру, описанную выше. Компаниям, где численность сотрудников превышает 100000 человек, необходимо иметь центр по управлению качеством (CQM), чтобы следить за планированием и за тем, как программа внедряется среди дочерних предприятий. CQM облегчает работу обмена опытом внедрения программы TQM среди компаний посредством особых мероприятий, сетевой работы, поощрений (см. рис. 11-6).

Менее широкое признание получили отличия обучения по мировому уровню, принятое TQM, от традиционных методов обучения в классе. Эти различия могут быть проиллюстрированы на простой модели подготовки и обучения принципам TQM. Это модель включает в себя семь наблюдений над TQM мирового уровня.(см.рис.11-7)





Скачать документ

Похожие документы:

  1. Новое американское тотальное управление качеством

    Документ
    ... управлением качеством» Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден В последнем квартале 1989 ... Шиба подобрать подходящие примеры и облегчить работу. Алан Грэхэм и Дэвид Вальден ... и восприимчивость, профессор Шиба смог воспользоваться подвернувшейся возможностью ...
  2. Основная образовательная программа 080200 «менеджмент» 080200 68 00 03 технологический менеджмент квалификация (степень) выпускника « магистр»

    Основная образовательная программа
    ... Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ... Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ...
  3. Основная образовательная программа 080200 «менеджмент» 080200 68 03 технологический менеджмент квалификация (степень) выпускника « магистр»

    Основная образовательная программа
    ... Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ... Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ...
  4. Основная образовательная программа 221400 62 управление качеством 221400 62 02 управление качеством в социально-экономических системах

    Основная образовательная программа
    ... ред. Л.А. Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ...
  5. Основная образовательная программа 221400 62 управление качеством 221400 62 02 управление качеством в социально-экономических системах

    Основная образовательная программа
    ... ред. Л.А. Конаревой. - М.: Экономика. – 1990. - 272с. Шиба, Ш., Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское всеобщее управление качеством ...

Другие похожие документы..