Главная > Документ

1

Смотреть полностью

Новое американское тотальное управление качеством

По материалам книги «Новое американское тотальное управлением качеством» Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден

В последнем квартале 1989 года семь компаний, находящихся на территории большого Бостона, решили организовать центр контроля (управления) качеством (CQM) для того, чтобы ускорить внедрение систем тотального управления качеством в своих компаниях путем обмена практическим опытом. Была создана команда разработчиков с целью изучения тотального управления качеством (TQM) и для планирования деятельности центра. Команда состояла из 10 руководящих работников высшего звена, представляющих базовые компании и 3 члена из Массачусетского технологического института. Все разработки по планированию возглавлял профессор Шоджи Шиба (Shoji Shiba) из Цукубского университета, Япония, признанный авторитет в области ТQM. Мы попросили профессора Шиба возглавить это дело, т.к. на многих специалистов из базовых компаний произвело огромное впечатление его объяснение того, как действует TQM мирового класса. Ориентация на его системы с практическими примерами, взятыми из жизни реальных компаний, очень убедительно показала руководящим работникам необходимость внедрения TQM. Кроме того, то, что он особо выделил создание учебных связей между корпорациями и как это эффективно действует в Японии, восприняли в США как крайне необходимое недостающее звено.

Команда разработчиков провела 5 недель, работая бок о бок, часто с рассвета до заката. Исследовательский этап включал недельный визит в Японию и три посещения компаний в США. Группа изучила из первых рук TQM (тотальное управление качеством) и применила его методологию для планирования CQM (центр управления качеством).

В результате этой работы были сделаны 2 основных вывода:

  1. Затруднительное положение руководящих работников самого верхнего звена – ключ к успеху внедрения TQM.

  2. Поскольку TQM являлся революцией мысли, то умение руководить этой революцией должно быть развито внутри организации.

Действуя в соответствии с этими выводами, в 1990 году все усилия были сосредоточены на подготовке руководящих работников высшего звена. Профессором Шиба был организован 6-ти дневный курс, на котором были обучены 48 руководящих работников. В течение этого курса многие люди помогали профессору Шиба подобрать подходящие примеры и облегчить работу. Алан Грэхэм и Дэвид Вальден (соавторы этой книги) затратили огромное количество времени на то, чтобы превратить лекции в письменные документы, которые помогли бы членам компаний взять на себя обязанности по обучению. Эта книга является результатом этих усилий.

Хотя все основные принципы TQM, описанные в этой книге были изложены профессором Шиба и являются, следовательно, японскими принципами и японской практикой, мы, тем не менее, решили назвать эту книгу ";Новое американское тотальное управление качеством"; по нескольким причинам:

  • Мы твердо убеждены в том, что подражание – первый шаг на пути к новаторству. Ряд наших компаний применил учение профессора Шиба для своего осуществления TQM (ТУК). При этом они адаптировали учение применительно к американской культуре и промышленной практике. Все это подтверждается примерами, описанными в книге.

  • Многие главные исполнительные директора и руководящие работники высшего звена компаний членов CQM (центр контроля качества) стали учителями на 6-ти дневных курсах, обучая главных исполнительных директоров и руководящих работников высшего звена из других компаний. Это первый случай взаимного обучения подобного типа в США.

  • Мы поддерживаем тесное сотрудничество с 10 университетами. Они являются нашими университетскими компаньонами. Мы сотрудничаем как в области преподавания, так и в исследовании TQM. Некоторая часть работы, описанная в главе о проактивном решении проблемы, взяла начало из этого сотрудничества.

В 1992 году CQM проводил шестидневные курсы восемь раз, преподавали на них главные исполнительные директора, президент, вице–президенты и другие руководители высшего звена. 360 руководителей высшего ранга прошли шестидневный курс к концу 1992 год. У нас есть сейчас штат способных инструкторов, которые являются настоящими практиками в области TQM на уровне руководящих работников высшего звена. Мы торжественно отмечаем завершение этой книги, поскольку она представляет собой первый стратегический успех CQM и мы приветствуем многочисленных людей, которые наряду с авторами внесли свой вклад в это дело.

Рэй Стата
Председатель, Analog Devices, Inc
Томас Х. Ли
Президент, Центр Контроля Качества. Заслуженный профессор в отставке и Старший преподаватель Массачусетского института технологии.

Вступление

Тотальное управление качеством (TQM) это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

О названии

Мы назвали книгу ";Новое американское тотальное управление качеством";, чтобы указать на продолжающееся обновление и эволюцию TQM в Соединенных Штатах. Фраза ";революция в управлении"; в подзаголовке заимствована у Каору Ишикава, являющегося во многих отношениях отцом японского TQM, чья мотивация для работы над TQM заключалась в том, чтобы ";завершить повторное оживление промышленности и осуществить революцию мысли в управлении";. Эта книга рассказывает не менее, чем о 4-х ";революциях";. Подход к рассмотрению этого вопроса возникает из взгляда на TQM как на систему или, что является более точным, на единый ансамбль технологий управления. Технологические достижения часто имеют место тогда, когда несколько ранее существовавших технологий соединяются; но самое интересное происходит тогда, когда все составные части технологий существовали определенное время сами по себе, и только когда они объединились это привело к коренной перестройке.

Мы убеждены в том, что компании не могут длительное время добиваться успеха, не имея систем и практического опыта, которые в центр внимания ставят интересы потребителя, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и популизация накопленного опыта. Все четыре революции необходимы; отсутствие любой из них является очевидным главным стратегическим недостатком. Мы сформулировали четыре революции, основанные на практическом опыте профессора Шиба в Японии, подтвердили их, благодаря наблюдению за американскими компаниями – победителями Baldrige и Deming и благодаря эксперименту (успешному до сих пор) в компаниях – членах центра контроля качества, осуществляющих TQM (ТУК), основанное на этой точке зрения. Действительно, материалы этой книги являются основой для реализации этого плана.

Как и почему была написана эта книга

Эта книга является идеей Шоржи Шиба, профессора Цукубского университета, а в настоящее время – адъюнкт-профессора Массачусетского технологического института (МТИ). Одним из источников данной книги является курс, который Шиба читал два раза в год с 1990 по 1993 годы студентам Слоунского факультета управления, и Программа руководителям производства. Программа МТИ предлагает курсы и практические занятия, в результате которых они получают две ученые степени магистра: одну в области управления (менеджмента), субсидируемую Слоунским факультетом МТИ, а другую – по прикладным наукам, которую финансирует технический факультет МТИ. Цель этой программы – подготовить студентов к тому, чтобы они стали будущими лидерами производства.

Вторым источником этой книги был курс, предложенный Шоржи Шиба и Центром управления качеством (ЦУК) – объединением компаний, созданным с целью обмена практическим опытом и средствами реализации ТУК. Этот шестидневный курс, начатый осенью 1990 года, дал руководителям высшего звена, представителям компаний – членов ЦУК общее понятие о тотальном управлении качеством и стратегии его реализации. Эта книга появилась одновременно со вторым курсом, для которого участники – члены ЦУК подготовили обзор подходящих примеров и помогли Шоржи Шиба организовать курс и провести его.

На протяжении всей книги даются ссылки на японские примеры, особенно на победителей приза Деминга представителей Союза японских ученых и инженеров. Другие примеры – победителей американской награды Болдридж (Baldrige Award) и членов ЦУК. Авторы использовали примеры из этих источников, поскольку они были для них доступны. Кроме того, Шоржи Шиба обращался к своему обширному практическому опыту реализации ТУК в западных странах, и в этой книге цитируются многие его анекдоты. При описании ТУК данная книга не излагает точку зрения какого-либо конкретного института или частного лица, она скорее синтезирует успешную практику, используемую во всем мире.

Мы уделили основное внимание вопросам общего управления внутри организаций, применяющих ТУК, а не каким-либо специальным навыкам, как например, для директора по гарантии качества, директора по гарантии разработок (примерно соответствует начальнику отдела научных разработок) или инженеру по технике безопасности. Аксиомой ТУК является то, что тотальное улучшение качества начинается с самого верха и должно иметь приверженность идее старших менеджеров. Поэтому, прежде всего мы уделяем внимание вопросам общего управления и лишь немного касаемся хорошо известных аспектов управления качеством и страхования.

Написано много книг о концепции ТУК, но лишь немногие подробно описывают его на практике. В этой книге мы сосредоточили основное внимание на практических методах ТУК, включили анекдоты и примеры, взятые из реальной деятельности людей, использующих эти методы. Цель этой книги – предоставить комментарий и объяснение концепций ТУК. Она также может быть использована как основа для курса по ТУК для руководящих работников высшего звена и в качестве материала для чтения для тех, кто занимается данной темой.

Во многих случаях мы сосредоточивали внимание на том, что было ";на полшага впереди"; – не просто на настоящем, а всегда на концепциях и практической деятельности, непосредственно привязанных к настоящему. При выборе тем думать ";на полшага вперед"; означало уделять особое внимание практике, которая принята в реальных компаниях, но еще не является общепринятой во всем мире. Глава 1 обсуждает эту эволюционную динамику дальше. Например, KJ-метод анализа качественных данных широко используется в Японии, но его преподают и мало понимают в США.

По отношению к ";на полшага впереди"; читателей обнаружат, что главы по американской стратегии медленного введения (глава 13) и по популизации накопленного опыта (глава 16) меньше касаются ";как";, чем в других главах. Практический опыт США в этих областях до сих пор формируется, но тем не менее, он достаточно важен, чтобы быть сюда включенным.

Установка на учебу

Наша модель изучения и приобретения навыков имеет следующие три части:

  1. Информатизация + комментарий = знание.
    Когда люди говорят о том, что они прочитали, слова, которые они используют, имеют тенденцию выходить непосредственно из источника информации, это – знания. Если предмет содержит чистые факты, то этот способ изучения может быть довольно полезным.

  2. Знания + ответная реакция = понимание
    Вы углубляете знания и превращаете их в понимание, когда говорите о предмете с кем-то, кто уже понял, стараясь использовать знания различными способами. В свою очередь человек, который уже знает предмет, может исправить любое непонимание, которое может возникнуть у обучающихся и тем самым дает им возможность углубить владение данным предметом.

  3. Понимание + стимул к применению и планированию опыт (мастерство)
    Любые идеи необходимо использовать и применять на практике, прежде чем они превратятся в практический опыт (мастерство). По редкой дисциплине человек может сразу перепрыгнуть от разговора о чем-то до выполнения этого на совершенном профессиональном уровне. На практике развитие навыка, полезного в реальной ситуации требует как мотивации, то есть использование новых навыков вместо того, чтобы пытаться избежать риска, так и приверженности использовать эти умения, которая часто принимает форму графика. Как только навык развит, покупатель может получить выгоду и на этом можно заработать деньги.

Корпоративные пользователи этой книги имеют простой устав: получи информацию, работай над тем, чтобы понять ее в условиях подготовки, а затем используй ее для работы над реальными проблемами, следуя реальному графику и реальному контролю за управлением. Эффективным методом для выполнения этого устава является ";каскадный"; метод. Сначала руководители изучают практические навыки; затем они обучают им своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь используют их и обучают им своих подчиненных и т.д. Корпорация Xerox называет этот процесс LUTI (изучить, использовать, обучить, проверить).

Чтение этой книги является лишь первым шагом. Результаты появятся только на основе практического опыта. Приобретение его требует соблюдения трех вещей: серьезного применения, обоюдного изучения и открытости обучению.

Приверженность серьезному применению

Нельзя достигнуть мастерства в тотальном управлении качеством только изучив методы и примеры в этой книге. Изучение должно сопровождаться хорошо организованной последовательностью применений к реальным процессам. Например, давайте представим, что руководитель понимает проблему и у него есть определенная идея о том, что надо делать. Однако, до тех пор пока не будет найден общий язык для обсуждения усовершенствований среди людей, которые работают на него и до тех пор, пока все члены группы не будут обладать каким-нибудь совместным практическим опытом для того, чтобы следовать этому процессу усовершенствования, ему будет трудно решать эту проблему или даже просто обсуждать ее важность со своими коллегами. поэтому, эта книга рассматривает не только концепции, но и практическое применение данных концепций.

Активное изучение

Большая часть материала в этой книге касается развития умений. Одно умение, которым часто пренебрегают в процессе обучения – завладение информацией и ее структурирование. Тотальный контроль качества (ТКК) нельзя эффективно применять на практике, используя лишь знания. Необходимы понимание и практический опыт, которые начинаются с активного изучения и прослушивания. Один пример активного прослушивания взят из раздела по диагностированию управления деятельности по усовершенствованию, то в любой момент во время презентации у активного слушающего менеджера может возникнуть вопрос или проницательное наблюдение. Просто пассивно слушать презентацию не является активным слушанием.

Другой пример – делать записи. Материалы на хорошо разработанных курсах тесно связаны с лекциями и упражнениями. Но действительность не всегда бывает такой ясной и не всегда предоставляет новую информацию. Материал, изложенный в данной книге может не всегда соответствовать тому, который звучит в лекционном курсе, основанном на ней, как потому, что написанное слово отличается от устного, так и потому, что лекции постоянно пересматриваются и улучшаются.

Поэтому, мы просим слушателей курсов овладевать мастерством стенографии, с помощью которой они смогут записать все, что слышат. Этот вид деятельности заострит их внимание на информации, сохранит знания и продемонстрирует интерес к выступающим. Кроме того, приучив себя тщательно вести записи, слушатели приобретут полезный навык.

Движение вперед

После того, как мы проанализировали этот список приверженностей со студентами программы руководителей производства МТИ, мы показали им небольшую церемонию ";yo-one";. Церемония очень простая: как только работа выполнена, все встают в круг, таким образом все они могут видеть друг друга. Руководитель начинает со слов: ";yo-oh"; (в два слога). Другие присоединяются и затем группа говорит слово ";один"; громким голосом и все одновременно хлопают в ладоши. Ритм этой декларации примерно ";один, два, три";. Группе требуется всего лишь пара репетиций, чтобы научиться этой церемонии.

Церемония ";yo-one"; означает завершение и согласие. Она обычно проводится, когда завершен какой-нибудь этап деятельности команды. ";Yo"; не имеет значения, а ";one"; просто ";один";. Декламирование этих слов предусматривает завершение деятельности. Время перед церемонией ";yo-one";, когда люди спрашивают себя ";готовы ли мы к yo-one?";, необходимо просто для того, чтобы дать людям возможность высказать последнее сомнение. Если никто не высказывается и группа продолжает церемонию ";yo-one";, то каждый видит, что все ясно и отчетливо говорит ";yo-one"; и хлопает в ладоши. Таким образом, нет сомнения в том, что каждый человек недвусмысленно признает решение окончательным. Если кто-нибудь сделает попытку изменить положение, то группа может твердо напомнить этому человеку, что он или она участвовали в церемонии ";yo-one"; и, следовательно, нарушают публично принятое обязательство. Еще одним положительным моментом является то, что одобрительное восклицание в конце тяжелой работы вселяет энергию и признает работу успешно выполненной. Это создает людям хорошее настроение.

Конкретные слова, используемые при декламировании, могут различаться в зависимости от национальной культуры. Одна группа китайских студентов использовала фразу ";не ходи назад";, которая срабатывала также хорошо. Научиться выполнять церемонию ";yo-one"; является первой работой класса как группы, это микро демонстрация обязательства двигаться вперед к реальному применению.

Приверженность взаимному обучению

Традиционное обучение в классе, при котором преподаватель говорит, студенты слушают, а потом выполняют домашнюю работу, существенно отличается от обучения на работе. В классе студенты получают знания, главным образом, от преподавателя и из имеющихся учебных материалов. Даже большая часть корпоративной подготовки проходит подобным образом. Но самой общепринятой моделью для обучения является учеба в группа, в которых никто не обладает гораздо большими знаниями, по сравнению с другими. Поэтому эта книга делает особый упор на работу в группах, будь то на работе или в классе. При том методе ТКК, который мы описываем, чтение является единственным видом деятельности, которым каждый человек занимается в одиночку с начала до конца.

Приверженность открытости обучению

По крайней мере три отношения блокируют открытость обучению и мы просим студентов принять на себя обязательства отказаться от них. Это:

Я уже это знаю (ЯУЭЗ) – IAKI

Знать что-либо означает нечто другое, нежели просто иметь доступ к информации или обладать действительным практическим опытом. ЯУЭЗ не должно становиться предлогом для того, чтобы перестать обращать внимание на информацию и отказаться от приобретения практических навыков.

Изобретено не здесь (ИНЗ) – NIH

Легко отвергнуть идеи и практический опыт просто потому, что они являются новыми или иностранными. Какая-то часть практического опыта ТКК является для нас чужой в том смысле, что она широко практикуется в Японии и редко в США. Какая-то часть практического опыта кажется людям чужой, потому что она отличается от их привычного способа анализа и решения проблемы. Иногда опыт может показаться чужим, потому что данные примеры взяты из отраслей промышленности, функций или ситуаций, отличных от тех, в которых они работают. Многие люди убеждены, что ситуация в их компании единственная в своем роде, но это утверждение редко бывает правильным. Студенты, изучающие ТКК должны принять на себя обязательство или избегать ИНЗ или отказаться от этого отношения, если оно у них имеется.

Докажи это мне (ДЭМ) – PITM

В неполной средней школе учащиеся не проводят голосование по вопросу о том, включать ли в программу по английскому языку написание статей и правописания, хотя некоторые учащиеся на самом деле задают учителю вопрос о пользе этих видов деятельности. Никто не может гарантировать, что все навыки, которым мы обучаемся, будут важны для нас в будущем и, конечно же, некоторые вещи, которые мы учим могут никогда не пригодиться. Но большая часть того, что мы изучаем по программе английского языка позднее окажется ценным и применимым.

То же самое справедливо и по отношению к применению ТКК. Прежде, чем навык превратится в практический опыт, трудно понять как он пригодится в будущем. Поэтому, студенты, изучающие ТКК, должны отказаться от применения ДЭМ, которое является помехой полному участию или полному пониманию того предмета, который им преподают. В американском образовании нас часто учат ";слушать критически";. Но это может оказаться плохим советом. Лучший подход – слушать ";эмнатически"; (чутко), а позднее – думать критически. Если вы будете слушать критически с самого начала, то вы можете начать выискивать недостатки и тогда от вас ускользнет полное понимание. Чтобы понять урок вы должны временно предположить, что то, о чем вам говорят – правильно. только потом вы сможете составить альтернативное мнение по этому предмету.

Следование процессу

Одно направление академической мысли поощряет преподавателей осуществлять минимальное руководство над студентами, чтобы те сами могли развивать навык исследования. Эта мысль до некоторой степени укоренилась в американской культуре, так что стало общепринятым полагать, что люди предпочитают экспериментировать с вариантами и пробовать рациональные способы, а не учиться самим. Этот подход может ускорить превращение знаний в понимание. Однако, на той стадии, где понимание превращается в практический опыт это оказывается менее полезным. Поощрение индивидуальных вариантов в начале учебного процесса существенно замедляет прогресс и может порождать вредные привычки, от которых нужно будет отучаться.

Общим правилом при контроле качества в технике и маркетинге является следующее: нормализовать повседневные задачи и избегать шаблонных недостатков, так чтобы вы смогли сконцентрироваться на развитии творческих способностей. Для практического применения ТКК это означает, что сначала надо тщательно придерживаться разработанных методик и лишь после того, как вы ознакомились с практической деятельностью, вы можете вносить изменения. Попытка использовать наиболее рациональный метод слишком рано может разрушить учебный процесс и помешать в достижении полезных результатов.

Благодарности

Прежде всего, мы глубоко признательны Японии и особенно администрации и коллегам из Цукубского университета, которые дали возможность Шоджи Шиба внести огромный вклад в создание центра управления качеством в США посредством МТИ.

Центр управления качеством был основан семью компаниями: Analog Devices, Inc; Bolt Beranek & Newman, Inc; Bose Corporation; Digital Equipment Corporation; подразделениям General Electric в Линне и Массачусетсе, Polaroid Corporation и Teradyne, Inc.

Многие люди прямо или косвенно помогли при подготовке этой книги. И всем им мы выражаем нашу огромную благодарность.

Глава 1. Эволюция понятия качества.

Что такое качество? Это многократный вопрос, на который трудно ответить абстрактно. Гораздо проще понять, что такое качество, рассматривая его эволюцию на примере ведущих компаний. В Соединенных Штатах и Европе контроль качества того или иного вида является частью производства уже более сотни лет и использование различных концепций качества варьируется от нуля до высшей точки там, где прогресс является быстрым и единым.

В самом начале этого эволюционного процесса качество любого вида не замечают и не измеряют. Товары производятся и отгружаются. Если заказчики хотят что-то отослать обратно, они это делают – на этом все заканчивается. Подобная ситуация была характерна для Японских компаний в начале 50-х годов, когда марка ";сделано в Японии"; означала некачественные и ненадежные товары. Рассказ о превращении Японии того периода в страну, выпускающей товары великолепного качества, это рассказ о внедрении тотального контроля качества. Различные этапы эволюции качества можно ясно увидеть на примере японских компаний.

В этой главе мы проследим эволюцию ТУК (тотальное управление качеством), объясняя некоторые ее основные понятия, начиная с четырех соответствий или уровней качества и их недостатков. Эти понятия характеризуют четыре эры в истории японского тотального управления качеством (ТУК).

Четырьмя соответствиями являются следующие:

  • соответствие стандарту

  • соответствие применению

  • соответствие стоимости

  • соответствие скрытым потребностям

Концепция качества 1: соответствие стандарту

Соответствие стандарту оценивает удовлетворяет ли нормам продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет продукт или нет? Для того, чтобы достичь соответствия стандарту, управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQC) – подход, который специалист по американскому качеству W.E. Deming, принес в Японию в начале 50-х годов.

Когда понятие ";соответствие стандарту"; рассматривается с позиций современности, а не в плане исторической перспективы, то оно, используемое в одиночку в качестве определения качества, имеет два недостатка.

Первый – представление о том, что качества можно достичь путем инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту вы убеждаетесь в качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт и теми, кто его проверяет. Профессор Шиба рассказывает о случае, когда управляющий фабрикой с гордостью описал ему великолепную систему проверки на фабрике, подчеркивая, что проверочная функция была полностью отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были правительственными служащими, а не работниками предприятия. Однако, когда профессор Шиба поговорил с рабочими, узнал, что они считают инспекторов своими врагами.

Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентирует людей скорее на продукт и выполняет ли он то, для чего был разработан, нежели на нужды заказчиков и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 60-х годов.

Концепция качества 2: соответствие применению

Соответствие применению является средством гарантировать удовлетворение нужд рынка. Может ли продукт использоваться так, как этого хотят потребители? Например, инструментальная компания производит отвертки для шурупов определенного размера. Скольким из нас действительно нужно иметь инструмент для отвертывания шурупов каких бы то ни было размеров и скольким из нас нужно открыть банку с краской? Не просто предсказать различные потребности рынка, как это иллюстрирует следующий забавный пример из Японии.

Ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила новую стиральную машину. Однако, поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в сельской местности. Компания послала своих инженеров на место, чтобы выяснить в чем там дело. Они узнали, что фермеры применяли машины для того, чтобы смывать грязь с картофеля. Хотя такое применение не было запрещено инструкцией по использованию, машины не были предназначены для такой интенсивной нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал для чего, в действительности, покупатели использовали машину, ее перепроектировали так, чтобы она выдерживала промывку картофеля и машины вернулись к нормальной надежности. Соответствие применению направлено на реальные нужды или желания покупателя, а не просто на стандарты, установленные производителем.

Так же как и в случае с соответствием стандарту, соответствие применению достигается проверкой. Таким образом, возникает в некоторой степени конфликт между инспекторами и рабочими. Кроме того, если компания хочет, чтобы выпускаемые ею изделия имели высокое ";соответствие применению";, тогда инспекторы должны строго выбраковывать те изделия, которые отклоняются от стандарта.

Для любого производственного процесса характерно то, что одно выпускаемое изделие может отличаться от другого. Не все автомобили, которые сходят с конвейера, имеют абсолютно одинаковую мощность. У некоторых бутылок с газированной водой слишком маленькие пробки, поэтому они не держатся. У других бутылок пробки пропускают, потому что они слишком большие. Отклонения от стандарта как в одну, так и в другую сторону должны быть забракованы.

Рисунок 1-1 иллюстрирует этот принцип. Верхняя кривая показывает статистические колебания в некоторых характеристиках продукта, такие как мощность в лошадиных силах, размер бутылочной пробки или количество мороженого в стаканчике в кафе. Изделия, характеристики которых находятся вне допустимых отклонений должны быть забракованы; это дорогой подход. Как показано на нижней кривой, если требуется более высокое качество, тогда границы проверки должны быть сужены так, чтобы забраковывалось больше предметов; этот подход является еще более дорогим.

Рис. 1-1. Статистическое колебание характеристик продукта

Другим недостатком фокусирования на соответствие применению является то, что конкурентоспособное преимущество, основанное на применении, слабое. Если компания имеет ясно понятое соответствие применению (удовлетворяющее нуждам пользователей), то она может достичь позиции монополии, т.е. она может установить достаточно высокие цены, чтобы компенсировать более высокую стоимость более высокого качества при проверке. Конкуренты, предлагающие такие же хорошие товары по более низким ценам быстро появляются, устраняя монопольную позицию и возможность компенсировать расходы, возникшие во время процесса проверки. Например, с 1960 по 1970 г.г. ведущая японская компания по производству фотоаппаратов монополизировала рынок и установила высокие цены. Но затем в Японии усилилась конкуренция на рынке фотоаппаратов; продажа фотоаппаратов этой компании снизилась, а других марок – возросла. И эта компания лишилась большей части рынка сбыта в Японии.

Отход от дорогостоящей ";проверки на качество"; к ";созданию качества"; вывел ведущие японские компании в начале 70-х годов на следующий уровень качества.

Концепция качества 3: соответствие стоимости

Соответствие стоимости означает высокое качество и низкую цену. Эти два требования являются самым универсальным фактически для всех покупателей, продуктов и услуг. Чтобы добиться снижения стоимости, сохраняя при этом высокое качество, вы должны уменьшить изменчивость производственного процесса так, чтобы все выпущенные изделия уже находились в пределах проверки и их нужно было бы выбраковывать (рис. 1-2).

Рис. 1-2. Сниженная изменчивость снижает отходы

Мы пытаемся найти 100% качество, не выбраковывая. Это требует ответной реакции и исправлений на каждом этапе, а не только в конце производственного процесса. Чтобы достичь этого уровня качества вы должны полностью изменить систему производства. Рабочий фокус должен сместиться с контроля выпуска продукции через проверку на контроль самого процесса (рис. 1-3).

Рис. 1-3. Ответная реакция на каждом этапе производства

Современными методами для выполнения этого смещения является следующие:

  • применение статистического управления качеством (SQC);

  • контроль процесса в дополнении к выпуску продукции;

  • обеспечение ответной реакции на каждом этапе, с помощью которой каждый рабочий конвейера замечает работу его или ее предшественника и может удостовериться в том, что ошибки тотчас же исправляются;

  • привлечение рабочего конвейера к участию в разработке и улучшении производственного процесса, чтобы непрерывно делать его более надежным.

Рабочим дают возможность создавать этот вид непрерывного изменения посредством стандартизированных приемов и применения их на практике, таких как семь ступеней для управления качеством (7 QC steps) и семь приемов для управления качеством (7 QC tools), которые будут обсуждаться позднее.

Требование соответствие стоимости сделало понятие качества многоразмерным. Его первоначальным значением (примерно в 1950 году) было дефекты изделия на сто единиц. Сегодня, даже с точки зрения производства качество никогда не означает просто обнаружение дефектов продукта. В Японской компании Toto Limited мы увидели пять основных составных частей улучшения качества, написанных на доске объявлений непосредственно на предприятии:

  • Q качество

  • С стоимость

  • D доставка

  • S безопасность

  • М моральное состояние

В компании Motorola считают, что двумя движущими силами для удовлетворения нужд заказчика является:

  1. Время цикла (например, время от начала до конца изготовления продукта, время для перевозки продукта или время для создания продукта).

  2. Нормированная скорость процесса обнаружения дефекта (ошибки на миллион возможностей сделать ошибки – например, в разборе исков на получение страховки, изготовление полупроводников или производство ";сигналов"; переносных телефонов).

Для нескольких организаций (Motorola, Xerox, USMG, Yaesu Book Center, Florida Power & Light) самым важным аспектом качества является удовлетворение интересов заказчика.

Однако, слабое место остается. Компании, которые достигли качественного уровня соответствия стоимости производят очень надежные, функциональные продукты по низкой цене. Но конкуренты могут создать такие же надежные и недорогие продукты. Страны, недавно вступившие на индустриальный путь развития, могут скопировать их опыт соответствия стандарту и соответствия применению, а также использовать более дешевую рабочую силу, что снижает стоимость товара. так произошло с Японией в 80-х годах. Корея, Гонконг и Тайвань переняли японскую технологию, но стоимость рабочей силы в этих странах составляла половину или две трети от стоимости рабочей силы в Японии.

Именно поэтому, в начале 80-х ведущие японские компании нашли средство борьбы с этим, а именно, создание новаторских продуктов, которые будут иметь лучший спрос, нежели у конкурентов. Это подняло качество продукта на следующий уровень.

Концепция качества 4: соответствие скрытым потребностям

Соответствие скрытым потребностям означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Если компания сможет обнаружить скрытые потребности рынка, то она на какое-то время сможет занять главенствующее положение. Компания сможет установить более высокую цену, что принесет несомненную выгоду.

Один из самых известных примеров скрытых потребностей произошел с фотоаппаратом Polaroid. В 1944 году находясь в отпуске в Санта-Фе, Нью-Мексико, Эдвин Лэнд сфотографировал свою маленькую дочку. Она спросила его, почему ей приходится ждать, чтобы увидеть фотографию. Гуляя в одиночку по Санта-Фе, Лэнд решил загадку, содержащуюся в ее вопросе, мысленно представляя большую часть требований, предъявляемых к фотоаппарату, пленке и физической химии, что привело к тому, что сейчас называется мгновенной фотографией.

Более новым примером скрытых потребностей является Sony Walkman. Это продукт, необходимости в котором мы не ощущали, но как только он появился мы обнаружили, что наши дети не могут ходить на прогулку или ездить в машине без него и продукция Walkman несомненно улучшила время, которое мы тратим на бег или на стояние в очереди в бакалейном магазине.

Наручные часы дают пример всех четырех уровней понятия качества:

  • если часы собрать со всеми недостающими деталями, они не будут соответствовать стандарту. Их нужно выбросить или собрать еще раз;

  • часы должны точно показывать время, чтобы ими можно было пользоваться. Высокоточные хронометры 18 и19 веков были сделаны из дорогих деталей и их тщательно проверяли. Их стоимость была высокой, но они удовлетворяли второму стандарту качества. Классические механические швейцарские часы 20 века продолжают эту традицию;

  • часы с электроникой как дешевые, так и точные, удовлетворяющие стандарту соответствия стоимости. Многие компании во многих странах производят такие часы. Сейчас можно купить часы стоимостью около 10 $ и они являются точными, чем самые хорошие механические часы до электронной эры, но конкуренция очень жесткая.

Швейцарская компания Swatch ввела на рынок часов моду и индивидуальность. Удовлетворение этих скрытых потребностей позволило компании запрашивать большую цену и извлекать большую выгоду, чем из часов широкого потребления.

Недостатки могут оставаться даже в компаниях, которые систематически удовлетворяют скрытым потребностям их покупателей. Эти недостатки возникают из-за меняющейся быстроты и уместности усовершенствования и перемен. Многие компании выпадают из бизнеса просто потому, что они не способны вводить усовершенствования так быстро, как их конкуренты. Методы и приемы, касающиеся этого недостатка, будут обсуждаться в этой книге дальше.

Стоимость против цены

Предыдущие разделы описывали эволюцию качества в Японии. Одним из существенных различий развития качества в Японии и США является различие в отношении к качеству и цене продуктов.

Следующий отчет, предоставленный нам Alex d'Arbeloff, главным исполнительным директором из Teradyne, иллюстрирует что думают японцы о цене и разъясняет соответствие применению в противовес соответствию стоимости.

Японские компании беспокоятся о стоимости, а не о цене

Несмотря на новые особенности и посредников Японские компании ежегодно стараются снизить стоимости на 10%. Они сообщают своим поставщикам о снижении стоимости на 10 % в год и велят им сообщить об этом их поставщикам. Они используют лозунг С D 10 или снизить стоимость на 10%. Все уровни компании работают на эту цель. Межфункциональные бригады инженеров и менеджеров сотрудничают с целью снижения стоимости. Старшие менеджеры работают с поставщиками материалов и деталей и они проверяют и инвестируют поставщиков, чтобы добиться сокращения расходов.

Этот способ управления предприятием отличается от методов, используемых в США.

Японцы предполагают, что рынок устанавливает цену, и вы должны включить следующие особенности в эту цену. Это великая революция в мышлении. В США мы думаем, что сможем получить более высокую цену, если добавим особенности. В Японии компании считают, что вы должны как добавлять новые особенности, так и снижать стоимость. Монополистическая власть позволяет вам повысить цены. Однако, в течение шести месяцев любая компания может произвести более хороший товар, чем ваш при более низкой стоимости. Скрытые потребности могут длиться лишь год или меньше. Цена устанавливается рынком, вашими конкурентами или потребностями заказчика. Если вы не контролируете вашу цену, то единственное, что вы можете контролировать, это ваши расходы.

Некоторые американские инженеры считают японский метод неправильным. Они придерживаются концепции соответствия применению. Японские инженеры полагают, что рынок устанавливает цену, и, поэтому, они постоянно работают над снижением стоимости.

Соответствие стоимости может работать лучше в Японии, нежели в США

Культурные различия между Японией и США могут объяснить различные подходы. В США люди, как правило, платят больше за дополнительные особенности. В Японии это не так. Кроме того, в Японии люди, находящиеся на одном уровне в иерархии компании, склонны иметь одинаковую возможность в одобрении цены покупки во всех отделениях и филиалах, независимо от размера компании, а в США границы покупок пропорциональны размеру компании.

Глава 2. Эволюция методов качества.

Введение

Так как мир меняется, социальные и экономические силы управляют эволюцией концепций качества, приемами и практическими навыками, используемыми для достижения их. Во всем мире люди интуитивно поняли и сделали попытку обратиться к четырем соответствиям. Мгновенная фотография, выполненная Поляроидом Эдвина Лэнла, например, адресовалась скрытым потребностям. Его интуиция включала в себя как концепцию, так и средство ее воплощения. В Японии была сделана попытка систематизировать и распространить процесс улучшения качества.

Доминирующее понятие качества ведущих Японских компаний менялось приблизительно каждые 10 лет. В 50-х годах соответствие стандарту лучше всего удовлетворяло потребностям массового производства. Доминирующими понятиями 60-х, 70-х и 80-х годов были соответственно соответствие применению, соответствие стоимости и соответствие скрытым потребностям (рис. 2-1).

Были разработаны и утверждены стандартные приемы и практические навыки для каждого типа соответствия и этапов концепции качества. Эти приемы и навыки изменялись по мере того, как корпорации и их заказчики реагировали на изменения, происходящие в крупной экономике. Мы можем ожидать дальнейших изменений по мере развития конкуренции и появления новых общественных потребностей.

Давайте теперь рассмотрим более внимательно как и почему четыре соответствия получили свое развитие в Японии и рассмотрим методы, разработанные для работы с ними.

Развитие четырех соответствий

После опустошения, вызванного Второй мировой войной, главной целью Японской промышленности было увеличение производства для того, чтобы перестроить как жизненный уровень людей, так и коммерческую инфраструктуру страны. В 50-х годах считалось, что забота о качестве является помехой массовому производству. Некоторые передовые японские компании применяли к выпуску продукции приемы Деминга по статистическому управлению качеством (SQC).

К началу 60-х годов, Япония больше не испытывала острой потребности в замене необходимых товаров. Между производителями началась конкуренция не по количеству полезных товаров, которые они могут произвести, а по их разнообразию. В период между 1960 и 1965 годами некоторые непотребительские товары, которые прежде было трудно достать, такие как телевизоры, стиральные машины, фотоаппараты и пылесосы стали привычными в японских домах. Эта так называемая потребительская революция дала толчок концепции рынка, которая отличалась от концепции простого производства.

Нефтяные кризисы, вызванные эмбарго на нефть странами ОПЕК, и резкий подъем цен в 70-е годы потрясли японское общество. Япония не имеет реальных внутренних источников нефти; почти 100% отечественной нефти для потребления импортируется. Действия ОПЕК воскресили перспективы Японии, ослабленные неспособностью заработать иностранную валюту для оплаты за импорт нефти. Во время посещения в 1990 году японских компаний, использующих ТУК, авторы этой книги спросили руководящих работников почему их компании взяли на вооружение ТУК. Ответ был всегда одинаков: нефтяной кризис. Потребность экспортировать создала необходимость конкурировать с иностранными товарами на их внутренних рынках, что почти невозможно без товаров, которые лучше удовлетворяют потребности покупателя, нежели зарубежная конкуренция. Соответствие всем потребностям покупателя стало доминирующей концепцией качества ведущих японских фирм.

Однако в 80-е годы японские успехи 70-х годов начали вызывать сопротивление на двух фронтах. Во-первых, из-за соответствующего превышения стоимости экспорта над стоимостью импорта по сравнению с другими странами мира, стоимость йены возросла по отношению к большинству других валют. Это означает, что товары, производимые в Японии, стали более дорогими на мировых рынках исключительно из-за изменения валютного курса; таким образом, конкурентоспособность японских товаров снизилась. Во-вторых, японские производственные технологии и методы управления распространились в Азии: в Корее, Тайване, Сингапуре и Гонконге, ";четырех тиграх"; Азии. Имея такие же промышленные технологии и более дешевый труд, азиатские конкуренты превратились в серьезную угрозу.

По мере эволюции концепции качества имели место три ";великих скачка"; или революционных изменений в том, как люди думали о качестве:

  • От соответствия стандарту к соответствию применения – сдвига к концепции рынка.

  • От соответствия применению к соответствию стоимости – сдвиг к концепции, что цена устанавливается на рынке.

  • От соответствия стоимости к соответствию скрытым потребностям – сдвиг к концепциям непрерывного изменения потребностей рынка и, таким образом, непрерывное сокращение циклов разработки изделия.

Эволюция методологии

По мере развития концепции качества практические навыки и приемы качества также развивались. Мы называем это эволюцией методологии (рис. 2-2).

Соответствие стандарту – соответствие применению.

Стандартизация, статистический контроль процесса т проверка были основными приемами, используемыми для достижения соответствия стандарту. С потребительской революцией и соответствием применению пришел новый прием: исследование рынка по выяснению, что хочет покупатель и межфункциональная вовлеченность для передачи этого.

Соответствие применению – соответствие стоимости.

На следующем уровне качества, соответствие стоимости, особое внимание уделялось снижению стоимости при возрастании качества. Это сделало необходимым контролировать и улучшать каждый производственный процесс, активно вовлекать промышленных рабочих и разрабатывать приемы и методы, подходящие для массового движения. Области управления качеством и семи ступенчатый процесс усовершенствования, который использует их, представлены в таблице 2-1 и описаны в главе 5.

Рис. 2. Эволюция методологии.

Таблица 1. Приемы и шаги контроля качества.

7 приемов контроля качества

7 шагов контроля качества

  1. Проверочный лист

  2. Диаграмма Парето

  3. Диаграмма причины и следствия

  4. Графики сертификации

  5. Контроль схемы

  6. Гистограмма

  7. Диаграмма разброса

  1. Выбор темы

  2. Сбор и анализ данных

  3. Анализ причин

  4. Планирование и внедрение решения

  5. Оценить результаты

  6. Стандартизировать решения

  7. Отразить на процессе (и следующей проблеме)

Соответствие стоимости – соответствие скрытым потребностям.

Следующий уровень в методах качества добавил расчетное значение у изделий, разработанных для удовлетворения скрытых потребностей. Стандартизированным средством для совершенствования этого нового вида качества является размещение функции качества и семь приемов управления и планирования, которые даются в таблице 2-2 и описаны в главе 7. Эти приемы помогают компаниям определить скрытые потребности и перевести их в планы для товаров и производственных процессов. Термин ";приемы управления"; в некоторой степени вводит в заблуждение, поскольку приемы предназначены инженерам, а также административным работникам. На самом деле, вероятно самым важным и стандартизированным применением этих приемов является размещение функции качества (QFD), этот прием специально предназначен для налаживания общего понимания между людьми, занимающимися маркетингом, инженерами и менеджерами.

Таблица 2. Семь приемов управления и планирования

  1. Диаграмма сходства (KJ -метод)

  2. Диаграмма зависимости (связи)

  3. Матричная диаграмма

  4. Древовидная схема

  5. Схема технологического процесса

  6. PDPC

  7. Анализ матричных данных

Эволюция интеграции компании

По мере роста индустриализации в течение первой половины нашего столетия, компании превратились из ремесленных мастерских, весь штат которых помещался в одной комнате, в организации, занимающее множество помещений. Такие компании были способны производить несколько стандартных товаров очень эффективно. Во второй половине нашего столетия, однако, процесс дробления оставил в стороне те компании, которые оказались неспособными соответствовать изменяющемуся определению качества; таким образом, начался процесс реинтеграции.

В Японии интеграция различных частей компаний и их окружения произошла как результат успешных нововведений в области ТУК. Как предлагает рисунок 2-3, схема интеграции изменилась между вертикальной интеграцией (нижние части лучше связаны с верхними частями) и горизонтальной интеграцией (лучшая связь различных функций, таких как маркетинг, покупатели или развитие).

Рис.3. Горизонтальная и вертикальная интеграции благодаря успешным нововведениям тотального управления качеством (ТУК)

Соответствие стандарту и соответствие стоимости нужно рассматривать тогда, когда улучшение качества происходит в вертикальной иерархии компании.

Вместе с соответствием стандарту пришла иерархическая интеграция техники, в которой спецификации были предусмотрены для технологической линии, и отдел QA заверил, что эта линия удовлетворяла этим спецификациям. Однако, процесс усовершенствования с помощью управления и инженерного искусства и повседневная работа (выполняемая рабочими на линии сборки) оставались совершенно раздельными.

Вместе с соответствием стоимости возникла необходимость сосредоточить внимание на целях стоимости и в передаче информации о деятельности по усовершенствованию вверх и вниз иерархии. Круги качества не только улучшали способ, с помощью которого рабочие линии сборки выполняли свою ежедневную работу, но они открыли для менеджеров и инженеров способы снижения стоимости посредством изменений процесса и дизайна изделия. Таким образом, производство и работа по усовершенствованию интегрировались на всех уровнях организации.

Соответствие применению и соответствие скрытым потребностям нужно рассматривать одновременно с тем, как улучшение качества происходит в самой организации, т.е. с горизонтальной интеграцией.

Соответствие применению требовало интеграции всех функций так, чтобы компания смогла обеспечить качество с точки зрения покупателя. Функции стали взаимозависимыми: нужно было собрать данные по исследованию рынка, людям, занимающимся разработкой и планированием нужно было разработать продукт, основанный на этих данных, производству нужно было работать с проекта, чтобы создать продукт, людям, занимающимся продажей и обеспечением, нужно было продать и доставить продукт покупателю, и , затем, весь цикл повторится вновь. Фактически, слово ";тотальный"; в фразе ";тотальное управление качеством"; первоначально означало интеграцию всех отделов компании (рис. 2-4). Компании пытались ";соединить вместе"; все подразделения для того, чтобы объединить все усилия, направленные на удовлетворение покупателя.

Соответствие скрытым потребностям требует того, чтобы процессы были интегрированы. Интеграция процесса имеет два значения. Во-первых, она превращает интеграционные процессы, находящиеся вне функциональных отделений компании (например, потребительские процессы, как правило, определяют ожидаемые потребности) во внутренние процессы компании. Во-вторых, она превращает экстрагирование того, что известно о процессах, происходящих в одной области компании, в процессы в других областях таким образом, чтобы вся компания могла лучше предугадать требования покупателя.

Достижение соответствия скрытым потребностям ";соединяет вместе"; или систематически интегрирует применение качества на практике в покупательской среде. Информация об образе жизни покупателя и способах ее улучшения распространяется по всей компании

Рис. 4. Тотальная интеграция функций компании

Необходимо отметить несколько других аспектов эволюции качества. Во-первых, соответствия или уровни концепции качества (стандарты, использование, стоимость и скрытые потребности) видоизменились между качеством соответствия и качеством проекта (рис. 2-5).

Качество соответствия указывает степень, в которой продукт или услуга соответствует стандарту, либо внутреннему стандарту, ориентированному на продукт, подобно тем стандартам, которые были в 50-х годах, либо стандарту, установленному в соответствии с потребностями покупателя, подобно стандартам 70-х годов. Стандартизация и некоторые приемы статистического контроля процесса подтверждают основное соответствие стандарту, а 7 приемов контроля за качеством и 7 шагов контроля за качеством подтверждают соответствие развивающимся потребностям покупателя (таким как более высокое качество и более низкая цена).

Качество проекта предполагает расширение границ стандартов, использование исследования рынка для подтверждения соответствия применению и использование размещения функции качества (РФК) и 7 приемов для проактивного усовершенствования, которые позволяют перепланировать продукты или услуги и процессы, которые создают их для подтверждения соответствия скрытым потребностям.

Рис. 5. Качество соответствия и качество проекта с опорными методами.

От отклонений – к слабым местам (недостаткам) и, затем, – к удобным случаям

Как показывает рис. 2-5, была другая эволюция, начинающаяся с ориентации на отступление с соответствием стандарту и соответствием применению к ориентации на недостатки (слабые места) с соответствием стоимости и далее к ориентации на удобный случай для соответствия скрытым потребностям. Ориентация на отступления является статической: она обеспечивает механизм для гарантии того, что компания удовлетворяет существующим стандартам и потребностям использования. Компании, использующие только эту ориентацию, не могли ни удовлетворить потребительский спрос, ни удовлетворять скрытым требованиям.

Ориентация на слабые места создает динамические уровни качества. Она обеспечивает механизмы, необходимые для обращения к слабым местам на постоянной основе – как только достигнуто усовершенствование, всегда ищут способ устранения следующего недостатка. 7 шагов для реактивного усовершенствования добиваются нахождения и устранения следующего самого важного недостатка.

Ориентация на удобный случай проактивно добивается новых определений качества, основанных на вновь исследованных потребительских потребностях. Основное различие между реактивным подходом и проактивным подходом к качеству – сдвиг от ориентации на недостатки (как в том случае, когда кто-то снижает стоимость существующего продукта) к ориентации на удобный случай (как в том случае, когда кто-то разрабатывает новый продукт).

Таблица 3 суммирует основные особенности и недостатки четырех соответствий.

Таблица 3. Эволюция и особенности четырех соответствий

50-е годы

60-е годы

70-е годы

80-е годы

Концепция качества

Соответствие стандарту

Соответствие применению

Соответствие стоимости

Соответствие скрытым потребностям

";Тотализация"; среды

Продукты с одной и той же линии

Функции

Иерархия

Потребитель-ская среда

Недостаток

Не отвечает потребностям рынка

Дорогая проверка качества

Поддающийся воспроизведению

Может создавать искусственный ненужный спрос

Компании ТУК должны знать все четыре соответствия

В этой и предыдущей главах мы описали эволюцию концепции качества, в ответ на общественное давление, через четыре соответствия. Однако, сегодня компании не могут развиваться через четыре соответствия в историческом порядке – для этого потребовалось бы столько лет, что компания проиграла бы конкуренцию тем компаниям, которые уже преуспели во всех четырех соответствиях.

Компаниям не обязательно обеспечивать выполнение всех четырех соответствий для каждого продукта и некоторые компании могут решить сконцентрировать внимание на некоторых из этих соответствий. Однако, вообще, современным компаниям необходимо знать об этих 4-х соответствиях и может быть, проводить их в жизнь параллельно.

Компании должны также избежать ошибки, думая, что более поздние соответствия выше или лучше, чем более ранние и поэтому заслуживают большего внимания. Например, у некоторых людей, занимающихся разработкой продукта, появляется навязчивая идея заниматься только соответствием скрытым потребностям. При разработке продукта компании должны всегда обращаться к соответствию стандарту и им, вероятно, нужно обращаться к соответствию применению и соответствию стоимости. Им нужно обращаться лишь к нескольким скрытым потребностям.

Будущие соответствия

Поскольку мир быстро меняется, весьма вероятно, что концепция качества будет продолжать развиваться и расширяться. Далее последуют некоторые намеки по поводу направления движения качества.

Соответствие корпоративной культуре и Соответствие общественному и глобальному окружению.

Все в большей степени компании применяют решения о продуктах и учреждаются на основе своей корпоративной культуры. Например, NEC рассматривает себя как компанию компьютеров и коммуникаций. Мы могли бы назвать это соответствием корпоративной культуре. Как видно на рис. 2-6, соответствие корпоративной культуре проходит через весь производственный процесс, беря начало от конкретного рабочего, переходя далее к бригадной работе, чтобы одновременно соответствовать и качеству и стоимости и, наконец, к тому месту, которое продукт занимает в корпоративной стратегии.

Компании также постоянно вынуждены улучшать условия работы для служащих и соответствие своих продуктов и производственных процессов условиям окружающей обстановки – что могло бы быть названо соответствием общественному и глобальному окружению. Это вопрос, центром внимания которого является рынок, и вытекает он из соответствия скрытым потребностям окружающей среды, в которой живет покупатель.

Рис. 6. Направление ТУК (тотального управления качеством).

Четыре революции в вопросе об управлении (менеджменте)

Мы определяем тотальное управление качеством как эволюционную систему, получившую развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстро меняющемся мире.

Концепции TQM и методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM не является абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании.

Рис. 7. Четыре революции в вопросе об управлении.

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM. Они представляют собой четыре революции в вопросе об управлении:

  1. Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях, и на удовлетворении их потребностей. Поэтому, они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и сосредоточивать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.

  2. Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически), выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт и проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.

  3. Компании, использующие ТУК, добиваются тотального участия своего персонала. необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.

  4. Компании, использующие ТУК, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества, в которой и вести дела.

Четыре уровня практики

В четырех революциях по вопросу об управлении безусловно подразумевается необходимость практической деятельности ТУК на четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группе, организации и региональных или промышленных уровнях (рис. 2-8). В некоторой степени, эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.

Рис.8. Четыре уровня практической деятельности ТУК.

Индивидуальный уровень практики ТУК необходим, чтобы поменять цель работы каждого служащего с простого выполнения работы, предназначенной для удовлетворения покупателя и дать каждому рабочему инструменты, необходимые для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если рабочим нужно удовлетворить покупателя или следующий процесс, их навыки должны поменяться с простого выполнения повседневной работы на выполнение как повседневной работы, так и работы по усовершенствованию. Выполнение таких изменений эффективно требует системы.

На уровне рабочей группы вы также хотите объединить ежедневную работу и работу по усовершенствованию (которая требует сосредоточить внимание на процессе). Вы добиваетесь этого, поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, которая разъясняет, что и ежедневная работа и усовершенствование является частью работы и выделяя время на усовершенствование.

На организационном уровне вы хотите интегрировать новаторские усовершенствования с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей.

Региональный или национальный уровень практики ТУК в промышленности направлен на более широкую культуру качества, которая поддерживает усилия компании в использовании ТУК. Эта поддержка может осуществляться через неформальные ";сети";, сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве. Центр управления качеством был учрежден для такого обмена практическим опытом и ресурсами. Он также побуждает нас двигаться вперед, когда у нас ослабевает энтузиазм. В Японии, примеры успешной практической деятельности объединены в учебные материалы JUSE (Союз японских ученых и инженеров) и JSA, и ими пользуются многие компании; научные журналы и семинары национальных обществ качества также служат этой цели. Национальные награды за качество, такие как премия Болдриджа в Соединенных Штатах поощряют общенациональное осознание качества; премия Деминга, присуждаемая в Японии, является частью обширной системы национального осознания качества.

Главы 3-17 описывают системы, которые TQM расставляет по своим местам, чтобы реализовать четыре революции и четыре уровня практики.

Глава 3. Изменение в концепции работы.

Модель на сбыт/ ориентация на клиента

TQM учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.

С этой целью TQM придает особое значение понятию ";модель на сбыт";, которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию ";product-out";, которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.

Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией ";product-out";, так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом (рис. 3-1).

Рис. 3-1. Концепция ";product-out";

Концепция ";product-out"; часто практикуется в моде, что предполагает, что покупатели глупые, что они не понимают своих реальных потребностей. Часто компании, имеющие ";product-out"; ориентацию, отклоняют жалобы покупателя на продукт, заявляя: ";Вы неправильно его используете,"; или ";Он не предназначен для этого";. Также рабочие часто полагают, что их работа – просто сделать то, что определено описанием, стандартом продукта или руководством для производства и больше ничего; у менеджеров также может иметься тоже самое отношение: ";Это не моя работа";.

Но почему мы работаем? Работа – это средство, цель которого – удовлетворение покупателей. Концепция ";модель на сбыт"; сосредоточивает внимание на вводимом ресурсе с рынка и гласит, что работа не является хорошо выполненной до тех пор, пока не удовлетворен покупатель (рис. 3-2). Конкуренция ";модель на сбыт"; говорит: ";Покупатель – король"; (или королева – японцы дают свою версию этой пословицы – ";покупатель – бог";).

Рис. 3-2. Концепция ";модель на сбыт";/ ориентация на клиента

Концепция ";модель на сбыт"; гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг TQM ";следующий процесс – ваш покупатель"; означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы – это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция ";мораль на сбыт"; удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь – твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека.

Идеалом TQM является привлечение целой компании к концепции ";market in"; и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем – его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования ";Kaizen";. Концепция ";market in"; включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя.

Почему ";market in"; необходим? Концепция ";product out"; придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. ";Мarket in"; пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, ";market in"; включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является ";быстрое изменение"; – потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации – и такое изменение часто является непредвиденным. Как показано на рис. 3-3 TQM можно представить как управление перед лицом быстрых изменений.

Рис. 3-4. TQM – управление (менеджмент) перед лицом быстрых изменений

Следующая аналогия может служить примером возросшего темпа и изменений в обществе и необходимости продолжать дело: в течение многих столетий считали, что невозможно пробежать милю за 4 минуты. В 1950 году Роджер Баннистер впервые пробежал милю менее, чем за 4 минуты. Сегодня такой норматив является основным требованием для любого бегуна на милю, принимающим участие в соревнованиях. Ситуация в бизнесе примерно та же самая. Компании, которые явились инициаторами в достижении тотального качества, повысили свой уровень. И сегодня если компания не добьется тотального качества, она является или скоро будет неконкурентоспособной.

Билл Смит из компании Motorola предлагает свою точку зрения, связанную с данным вопросом, которая излагается ниже:

Вы должны быть лучшим в данном виде в смысле людей, продукта, маркетинга, производства, технологии и обслуживания. В противном случае вы не будете конкурентоспособным. Быть лучшим означает, что вы выполняете работу так же хорошо, как L.L.Bean при поступлении заказа, как Федеральный резервный банк при обработке операции и так далее. Более того, как только качество продукта станет высоким, покупатель будет считать это само собой разумеющимся и для него более важными станут другие факторы (например, выручка, поступление заказа).

Эти точки зрения подсказывают, почему многие компании принимают TQM. В бурно развивающемся мире они оказываются под давлением многих причин, которые угрожают их выживанию – угроза банкротства, плохой моральный климат в коллективе, увеличение расходов и уменьшение доли собственности или продажи на рынке (две последние являются формами давления рынка).

Тот, кто на практике осуществляет концепцию ";market in"; знает, что покупателя не интересует внутренняя функциональная организация компании. Его интересует качество продукта, стоимость и доставка (QCD – пользуясь терминологией TQM). Все это требует межфункциональных усилий – ни один отдел не может обеспечить качество, стоимость и доставку сам по себе. Это значит, что у вас должны быть две организационные структуры – иерархия для выполнения ежедневной работы и межфункциональная организация для удовлетворения нужд потребителя. Межфункциональная организация необходима для объединений усилий всех частей компании – отделений, отделов и отдельных рабочих для того, чтобы понять основные проблемы (как внутренние, так и связанные с покупателями), улучшить их и приспособить к изменяющимся обстоятельствам.

Традиционные структуры управления обычно не очень хорошо подходят для работы по полному удовлетворению покупателя. В американских компаниях есть функциональное управление, но нет управления межфункционального. Они сосредоточивают внимание на результатах, а не причинах, т.е. они в центр внимания ставят зависимую переменную, а не независимую. Они скорее пытаются разработать совершенные стандарты и курсы, нежели рассматривать их как часть непрерывного процесса усовершенствования. Они скорее руководят своими рабочими, нежели вовлекают их в процесс усовершенствования.

TQM – массовое движение. Оно не является движением элиты внутри компании. При TQM средством для движения цели является привлечение каждого в компании искусно играть соответствующую роль – начиная со сосредоточения внимания каждого члена на выполнении того, что он может сделать для удовлетворения заказчика. И именно работой менеджера является претворять на практике концепцию ";market in"; и обучать ей. Когда вы посмотрите на компании, которые практикуют TQM, то иногда можете удивиться тому, что же заставляет их так эффективно сосредоточивать внимание на качестве. Для достижения успеха в TQM существует фактически два основных выравнивания.

Во-первых, лучший способ удовлетворить покупателя – доставить высококачественный продукт по низкой цене, когда этого хочет покупатель. Для достижения этих целей вы должны понять, какой продукт действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хорошо работал (устраняя все дефекты) и сделать это быстро. Кроме того, что это удовлетворяет покупателей, все это экономит деньги компании за счет уменьшения материальных средств. Концентрация внимания на качестве, определенном покупателем, выполняет двойную обязанность – это удовлетворяет покупателей и позволяет компании работать как можно это удовлетворяет покупателей и позволяет. Во-вторых, покупатели хотят множество различных вещей. Некоторых интересует исключительно низкая стоимость, некоторые руководствуются личными амбициями, некоторые хотят избежать спорного решения при покупке, а некоторые получают удовольствие от влияния на поставщика. Однако, большинство покупателей заботит кое-что другое: примерно 70-80% из них хотят иметь качественный продукт по низкой цене. Персонал компании также хочет множество различных вещей. Некоторых интересует лишь выгода, некоторые хотят общественного блага, некоторые хотят работать, используя высочайшую технологию, а часть людей заинтересована лишь в личном продвижении по службе. Однако, большинство старается добиться совершенства в работе. Качество, вероятно, единственная область, где существует такое огромное выравнивание между целями покупателя и целями персонала. Достижение этого выравнивания является вторым способом, при котором концентрация внимания на качество выполняет двойную обязанность.

Покупатели (клиенты)

Многие американские компании являют собой примеры подхода концепции ";market in"; к качеству. Целью качества, по мнению Корнинга, является ";полное удовлетворение потребностей покупателя во время, на все 100%";. Далее он продолжает объяснять, что каждый вид деятельности в бизнесе имеет покупателя (заказчика) и поставщика; что требования заказчика должны быть определены и поняты поставщиком, и он должен с ними согласиться, а эти согласованные требования должны полностью удовлетворяться.

Корпорация Xerox также придерживается концепции ";market in";. Она заявляет: ";Качество является основным принципом Xerox. Качество означает обеспечение наших внешних и внутренних заказчиков новаторскими изделиями и услугами, которые полностью удовлетворяют их требованиям";. И далее: ";В конечном итоге, будет ли у нас работа или нет, решать будет заказчик. Отношение заказчика будет являться критическим фактором при определении наших успехов. Подход компании Motorola прост – ";тотальное удовлетворение клиента";.

Согласно концепции ";market in";, для каждого раздела работы все должны добиться удовлетворения заказчика. А чтобы этого добиться, вы должны сначала определить кто ваш заказчик.

Заказчик (клиент) – это человек или группа людей, которые получают выполненную вами работу. Эта работа может представлять собой продукт или услугу. Клиент, который получает ваше изделие, может быть либо внешним, либо внутренним. Внешний клиент – это тот, кто не работает на компанию, но получает продукты или услуги компании. Обратите внимание, что это не только непосредственные клиенты вашей компании; это могут быть любые заказчики, для которых предназначены ваши продукты. Внутренний клиент – это тот, кто работает на компанию и зависит от работы других служащих компаний. Каждый имеет заказчиков для каждого вида деятельности: секретарь печатает письмо для заказчика, бухгалтер составляет финансовый отчет для заказчика, инженер разрабатывает подробный проект для заказчика, служащий, представляющий отчет о поездке, имеет клиента для этого отчета. Функционирование бизнеса без клиента невозможно.

Концепция ";market in"; включает в себя идею процесса усовершенствования, направленную на непрерывное удовлетворение заказчика. Компании, использующие TQM, часто имеют подробное описание процесса или набор директив для взаимодействия с заказчиками (либо внешними, либо внутренними). Например, компания Hewlett-Packard в своем карманном руководстве по тотальному контролю за качеством используют следующие шаги:

  1. Кто является моими заказчиками?

  2. Каковы их потребности?

  3. Что представляет собой мой продукт или услуга?

  4. Каковы критерии или виды на будущее моих заказчиков?

  5. Что может дать мой процесс для удовлетворения их нужд?

  6. Удовлетворяет ли их нужды и ожидания мой продукт или услуга?

  7. Какие действия необходимы для усовершенствования моего процесса?

Компания Motorola использует приблизительно следующие шаги:

  1. Определите работу, которую вы выполняете (т.е. продукт).

  2. Определите для кого вы ее выполняете (т.е. заказчика).

  3. Что вам необходимо для выполнения вашей работы?

  4. Начертите карту процесса.

  5. Защитите процесс от ошибок и исключите задержки.

  6. Установите стандарты качества и время от поступления заказа до его реализации, а также цели усовершенствования.

Все это является стандартными шагами для выполнения и описания усовершенствования. Людей учат, что первый шаг в определении проблемы – увидеть, что хотят заказчики и чего они не получают.

Глава 4. Усовершенствование как процесс решения проблемы.

Введение

В главе 3 введены понятия модели на сбыт, непрерывного улучшения качества и удовлетворения потребителя за счет процесса усовершенствования. Согласно TQM (тотальному управлению качеством) каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Суть такого внимания к процессу в том, что результаты не в центре внимания, ведь результаты являются зависимыми переменными. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты.

Эта практика значительно отличается от методов, применяемых большинством американских компаний без TQM, которые главное внимание уделяют целям. TQM учит, что сами по себе цели не могут дать устойчивые результаты. Роль целей заключается в том, чтобы помочь решить, какой процесс необходимо задействовать, чтобы получить желаемые результаты. Такой процесс (и способ его осуществления) тогда определит результаты.

Управление посредством процесса

TQM уделяет особое внимание процессу управления посредством процесс. Он заключается в понимании того, что результаты исходят из процесса, в создании процесса для получения желаемых результатов, во внедрении процесса для дальнейшего анализа того, почему были получены именно эти результаты, и, затем, в отдаче от такого понимания для того, чтобы последующем использовании его усовершенствовать (см. рисунок 4-1).

Рис. 4-1. Управление посредством процесса

Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.

Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании – превращать неуправляемые процессы в управляемые.

Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усовершенствование как процесса решения проблемы.

Модель WV непрерывного усовершенствования

TQM использует фразу непрерывное усовершенствование для выражения идеи усовершенствование как процесса решения проблемы. Непрерывное усовершенствование основано на двух основных целей: систематизированное (или научно обоснованное) и повторяющееся усовершенствование

Модель WV используется в этой главе для иллюстрации ключевых понятий непрерывного усовершенствования.

Систематизированное усовершенствован

Улучшения достигаются в результате научных подходов и средств и мобилизацией коллективных или индивидуальных усилий. Научный подход рассматривает множество возможных решений, пока явно не обозначится самое лучшее из них. Мобилизация коллективных усилий способствует вовлечению всех членов коллектива, получению информации даже от наиболее замкнутых из них.

Сделав первый шаг в усовершенствовании, используя описанный метод, повторяйте эти методы для получения непрерывного усовершенствования. Shoj Shiba модифицировал W модель Kawakita применительно к TQM. Shiba называет ее WV модель; мы будем использовать ее для объяснения концепций усовершенствования как процесса решения проблемы. WV модель не является предписанием для достижения определенного усовершенствования, она для этого слишком абстрактна. Скорее, это способ понять и запомнить три главных этапа в усовершенствовании и сохранении качества. Она также передает идею систематического движения назад и вперед между абстрактной мыслью и эмпирическими данными во время процесса решения проблемы. Подобно всем моделям, она необходима для абстракции и идеализации, полезной для выяснения того, где вы находитесь, и куда двигаться дальше.

WV модель отображает общую форму решения проблемы как чередование мысли (размышление, планирование, анализ) и опыта (получение информации из реального мира, например, через интервью, эксперименты, численные измерения). Путь во времени между этими двумя уровнями образует форму W, затем V отсюда и название WV.

Рис. 4-2. Использование WV модели для решения проблем

Например, как показано на рисунке 4-2, вы воспринимаете проблему, а затем собираете информацию о том, где она может быть; выбираете специфические действия для усовершенствования, а затем собираете данные о том, что точно неправильно; планируете решение и затем собираете данные чтобы быть уверенным, что оно подействует; стандартизируете новое решение.

WV модель указывает вам, что не следует перескакивать от ";восприятия проблемы"; к ";стандартизации решения"; – например, от ";продажи падают"; к ";реорганизации компании";.

Три типа усовершенствования

Кроме иллюстрации взаимосвязи мысли и опыта WV модель иллюстрирует три типа решения проблемы, как показано на рисунке 4-3.

Рис. 4-3. Три типа усовершенствования

Три типа усовершенствования – управление процессом, реактивное усовершенствование и проактивное усовершенствование, – описаны ниже. Управление качеством началось в США в 1930 годах. и в Японии в 1950 годах. Реактивное усовершенствование было добавлено в 1960 и 1970 годах, а в 1980 гг. последовало проактивное усовершенствование.

Контроль за процессом. Предположим, что у вас есть эффективный стандартный процесс для выполнения какой-либо работы или производственной функции. Вы должны управлять процессом, чтобы быть уверенным, что он работает как надо, и вернуть его к нужной операции если он дает сбой. Предположим, рабочий строит диаграмму своего процесса на контрольном графике, как показано ниже. На рисунке результаты процесса вычерчиваются слева направо во времени; результирующий график выдает и те результаты, которые превосходят определенный предел приемлемости

Если процесс производит результаты, выходящие за пределы контроля, то рабочий предпринимает корректирующие действия, как предписано в руководстве по эксплуатации, чтобы скорректировать дефект в процессе. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция). Он показан в приблизительном V виде на рисунке 4-4. Например, у вас есть стандартный процесс оплаты счетов (S), который вы используете или выполняете (D), чтобы решить, какие счета требуется оплатить; вы берете данные и оцениваете или проверяете (C) результаты, чтобы убедиться, что вы сэкономили наличные деньги, заплатив вовремя, не доводя до штрафов и вы действуете (A), чтобы вернуться к стандартному процессу, если он вышел из-под контроля, и вы платите неправильно: или слишком рано, или слишком поздно.

Рис. 4-4. Цикл SDCA

Таким образом, метод заключается в том, чтобы иметь стандартный процесс, использовать его для проверки того, отвечает ли продукт спецификации, а затем действовать, чтобы привести процесс обратно к стандарту. Идея отражена в виде цикла, так как стандарт используется непрерывно, поскольку производственная процедура непрерывна. Этот цикл контроля или поддержания операции хорошего процесса известен как контроль процесса. Система слежения за контролем процесс включает использование проверки и некоторые инструменты 7 QC (Quality Control -7 шагов контроля за качеством). Сам контроль процесса описан полнее.

Реактивное усовершенствование. Следующий этап WV модели относится к усовершенствованию слабого процесса. Предположим, что у вас есть процесс, который является недостаточно хорошим – многие точки выходят за контрольные пределы. Положим, если даже рабочий корректирует процесс в соответствии с руководством, он снова и снова получает результаты, которые выходят за рамки контрольных пределов. С процессом явно что-то не в порядке.

В этом случае, рабочий должен взять, проанализировать их, найти ключевые причины проблемы и использовать соответствующие контрмеры. Другими словами рабочий реагирует на определенную проблему путем применения процесса решения проблемы для достижения улучшения, – то есть заголовок этой главы. Для этого TQM имеет особую стандартную методологию.

Как показано на рисунке 4-5, шаги методологии включают следующее:

  1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как ";снизить дефекты после доставки, замеченные в продукте Х";).

  2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наиболее часто встречаются).

  3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встречающегося дефекта).

  4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление главной причины).

  5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться, что решение сработало).

  6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улучшенный).

Отработать на процессе и на следующей проблеме (рассмотреть, как процесс решения проблемы мог быть лучше осуществлен и решить, над какой проблемой работать дальше, например, над следующим наиболее распространенным дефектом из шага 2).

Рис. 4-5. Семь шагов по усовершенствованию

Эти шаги, известные как 7 шагов контроля качества (7 QC) или 7 шагов являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. Этот подход известен как реактивное усовершенствование, так как он реагирует на уже существующие слабые моменты. Заметим, что для успешного усовершенствования последние несколько шагов являются циклом SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция) для работы и усовершенствования. 7 шагов контроля качества и более сложные статистические приемы, такие как многовариантный анализ и экспериментальный дизайн, тоже часто используются для реактивного решения проблемы. Более детально это будет обсуждено в главе 5.

Проактивное ускорение. Во многих ситуациях вначале вы не имеете четкой идеи о специфически необходимом усовершенствовании. Скорее вам надо выбрать направление для вашей компании прежде чем начать деятельность по усовершенствованию. Например, вам, возможно, нужно решить, что хочет потребитель, какой продукт разрабатывать или какие процессы требуют усовершенствования больше всего. К этой ситуации обращена последняя часть WV модели, известная как проактивное усовершенствование (смотри рисунок 4-6).

Рис. 4-6. Шаги проактивного усовершенствования

Вначале вы только в общем осознаете, что есть проблема – вы ощущаете проблему. Затем вы широко изучаете ситуацию для того, чтобы понять, что происходит (что хотят потребители, что вы способны создать, какой процесс необходимо запустить). Широко изучив ситуацию, вы можете сформулировать проблему, а затем во многих случаях можете переходить к 7 шагам. 7 приемов управления и планирования и QFD (описанные в главе 7) полезны для проактивного ускорения, особенно на начальном этапе.

Действие, основанное на фактах

На каждом этапе WV модели, когда вы продвигаетесь между формулированием проблем или решений и сбором информации, вы двигаетесь между верхней и нижней линиями WV модели или между уровнем мысли и уровнем опыта. На прореактивном этапе у вас есть ощущение или представление о проблеме – вы на уровне мысли. Далее, возьмите некоторые данные (например, посмотрите как действительно работает процесс или машина) – вы на уровне опыта. Продолжайте движение вперед и назад: формулируйте тему (мысль), берите данные на которых построите анализ ключевой причины (опыт), спланируйте решение (мысль), возьмите данные для подтверждения, что решение действует (опыт), и стандартизируйте успешные решения (мысль). Чередование мысли и опыта иллюстрирует принцип TQM: основание действий – на фактах. Никогда не используйте предположение или мнение за основу для принятия решения.

Как показано на рисунке 4-7, каждый из трех этапов WV модели использует разные виды данных. Данные 1 – данные прореактивного усовершенствования, чаще всего качественные – в словах, а не в цифрах; цель их может быть неясна, данные расплывчатые, имеют различную форму, и вы заранее не знаете какой вид данных вы получите. Рекомендации Jiro Kawakita о том, как собирать данные 1 даны в главе 6. Данные 2, данные реактивного усовершенствования, поступают как в виде слов, так и в виде цифр, но вы старайтесь исключать слова путем определения цели (темы) в численной форме. Затем вы должны определить данные для решения проблемы. Данные 3, данные контроля за процессом являются типичными расчетными данными, а данные контроля за качеством в особом формате являются, в основном, числами и используются для определенных целей.

Рис. 4-7. Три вида данных для решения проблемы. Внимание к нескольким особо важным моментам

WV модель указывает на другой важный аспект систематизированного усовершенствования: внимание к нескольким особо важным вопросам, которые, если вы их улучшите, больше всего повлияют на ваш бизнес. На каждом этапе WV модели и при каждом повторе у вас будет много проблем и усовершенствований, из которых нужно выбрать. Сосредоточьтесь лишь на нескольких самых важных вещах, которые будете усовершенствовать, и обеспечьте максимальную эффективность принятых действий. Существует много возможностей для усовершенствования, но ресурсы их выполнения ограничены. Более того, опыт показал, что лишь немногие из предпринимаемых действий имеют значительный эффект. Следовательно, необходимо работать только над теми усовершенствованиями, которые являются критическими для будущего компании и дадут наибольшую отдачу. TQM использует текущее и будущее удовлетворение потребителя в качестве руководства к принятию решений о продуктах, работе и системах компании, – выделяя лишь некоторую деятельность, которая наибольшим образом воздействует на успех бизнеса.

Повторяющееся усовершенствование

В WV модели очевидной является идея повторяющегося усовершенствования – циклическое движение назад для работы над следующей проблемой или продолженного усовершенствования уже улучшенного процесса. Это известный цикл PDCA (plan – планирование, do – действие, check – проверка, act – исполнение) TQM (смотри рисунок 4-8). Цикл PDCA был внедрен в японский контроль за качеством Демингом (W.E. Deming).

Планирование:

Аналитически и количественно определяете, что является ключевыми проблемами у существующего процесса или деятельности, и как они могут быть скорректированы.

Действие:

Применить план.

Проверка:

Аналитически и количественно подтвердить, что план работает и приводит к улучшенным показателям.

Исполнение:

Соответствующим образом видоизменить предыдущий процесс, составить документацию пересмотренного процесса и его использование.

PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом, и повторение цикла усовершенствования много раз. Если вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, вы периодически пересчитываете курс к цели, каждый раз вы проводите вычисление самым лучшим доступным вам способом.

При этом вы не следуете первоначальному курсу без коррекции до тех пор, пока не достигнете цели. Вы понимаете, что хотя с самого начала пытались наилучшим образом вычислить курс к цели, эта цель может двигаться непредвиденным образом, течение и ветер могли сбить вас с курса. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно положений вашего и цели в связи с курсом.

В бизнесе, однако, люди иногда думают, что они могут разработать правильный план или процедуру для удовлетворения требований бизнеса без коррекции и обратной связи.

Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу усовершенствования. Все виды усовершенствования и его обеспечение требуют повторения.

Принцип повторения PDCA дает вам систему для достижения усовершенствования шаг за шагом, выполняя работу наилучшим образом в пределах относительно короткого цикла. Таким образом, вы можете делать попытку усовершенствования и получать реальную обратную связь относительно курса и расстояния до цели. Важно достичь улучшения продукта или услуги быстро, чтобы предоставить его на рынок, и до начала следующего процесса получить ответ от пользователя, кроме того PDCA – это система для непрерывного усовершенствования для достижения цели или все более высоких уровней характеристик.

Рис. 4-9. Цикл PDCA для постепенного и резкого усовершенствования

Цикл PDCA является методом рассмотрения проблем любого размера, включая и те, которые превосходят объем 7 шагов. TQM четко определяет различные методы, необходимые для достижения постепенного и резкого усовершенствований. Мы называем их PDCA1 и PDCA2 (см. рис. 4-9).

Контроль за процессом (управление процессом)

Этот раздел содержит краткий обзор некоторых принципов контроля процесса. Здесь нет ничего нового, все идеи выразили Shewhart, Deming, Ishikawa (Шухарт, Деминг, Ишикава) и другими специалистами в области статического управления процессом. По этой теме существует масса литературы.

Однако, немногие старшие менеджеры, особенно если они не прошли через производственную сферу организации, знакомы с основными концепциями управления процессом. Даже если они знают, что управление процессом существует но не могут себе представить, что он может быть применим вне производственной области. В действительности, управление процессом применяется не только к производственным процессам. Он может быть также использован в процессах преподавания обучающих курсов, выписывания счетов, приема на работу, прогнозирования еженедельной наличности, ежемесячных финансовых отчетов, обслуживания сервисных заявок, прогнозирования потребностей телекоммуникационных мощностей, разработки документации изделий или корпоративного бюджетного финансирования. Фактически, управление процессом может применяться к любому процессу, который повторяется и может быть измерен; другими словами, управление процессом может быть применимо к большому числу разнообразных задач. Управление процессом может применяться независимо от длины цикла процесса или трудности задачи.

Серьезное понимание принципов управления процессом улучшит понимание каждого человека о PDCA и о принципах TQM, утверждающих, что систематизация и повторяющиеся усовершенствования имеют значение для любой сферы бизнеса. Кроме того, такое глобальное восприятие поможет менеджерам понять, что основой творчества является разумное применение изученных методов в их работе.

Коротко рассмотрим главные принципы управления процессом, которые должен понимать каждый менеджер:

  • Потребитель должен определить желаемую продукцию.

  • Использованный процесс определяет фактическую продукцию.

  • Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения (вариантность, разновидности).

  • Проверка является плохим первичным методом контроля.

  • Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе.

Эти принципы детально описаны ниже.

Потребитель должен определять желаемый конечный продукт. Целью процесса производства должно быть удовлетворение потребителя, будь то внешнего или внутреннего. Следовательно, требования заказчика должны определять желаемый конечный продукт процесса компании – вы должны знать, что потребителю нравится и вам нужны надежные количественные измерения того, что нравится потребителю. В главах 7 и 8 подробно рассматривается как услышать, интерпретировать и количественно определить ";голос потребителя";. На рисунке 4-10 этот голос потребителя определяет верхний и нижний пределы характеристики (USL и LSL) для производственных результатов; результаты вне этих пределов являются дефектными и должны быть забракованы и переработаны. Заметим, что на рисунке голос потребителя находится вне процесса, и фактически, независим от него.

Использованный процесс определяет фактическую продукцию. Как показывает рисунок 4-10, фактически произведенные результаты обусловлены процессом и его входными ресурсами, а не голосом потребителя или пределами характеристик. Если у вас есть процесс, который производит конечные продукты в рамках определенного ряда, эти конечные продукты не превысят этих рамок независимо от пожеланий заказчика.

Рис. 4-10. Модель управления процессом

Предположим, например, у вас есть отдел по управлению наличностью со способностью управлять балансом наличности в пределах, не лучших чем плановых плюс – минус 3 млн. долларов в неделю. Если система не может выполнять операции с большей точностью, просто вашего желания улучшить ее будет недостаточно.

Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения. Любой процесс имеет некоторые вариации в конечном результате. Эта переменчивость полученных данных имеет две характеристики, которые могут быть получены из статистики по выходному продукту: центральная тенденция (средние данные) и естественная вариантность. Например, в примере отдела по управлению наличностью реальный баланс наличности в конце каждой недели будет иметь отклонения плюс или минус от плана за неделю. Некоторые эти отклонения будут приемлемыми (соответствовать спецификации), а некоторые результаты будут так значительно отличаться, что выйдут за рамки спецификации. Исторически люди привыкли к двум методам приведения в соответствие результатов и спецификации – проверке и уменьшению вариантности.

Проверка является плохим первичным методом контроля. В некоторых процессах вы можете избежать доставки дефектных продуктов путем проверки конечных результатов и отбраковке (или отправке на переделку) тех, которые не соответствуют спецификации. Подобным образом, если цифры в бюджете отдела не имеют удовлетворительных оснований, бюджет может быть переделан. Конечно, это повлечет затраты и дополнительные расходы и, возможно, задержку. В другом процессе, например, в управлении наличностью проверка выявит, что вы получаете результаты, выходящие за спецификацию, но это не остановит происходящего. дело в том, что проверка является неэффективным методом контролирования процесса.

Шухарт, Деминг и их последователи учат, что особое внимание к выполнению требований спецификации вряд ли приведет к их надежному выполнению. До тех пор, пока проверка будет использоваться как метод удовлетворения требований спецификации, будут продолжаться потери и дополнительные расходы; некачественные товары будут ускользать от проверки, результаты из приемлемо хороших станут неприемлемыми без предупреждения, и ухудшатся общие характеристики.

Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе. Вторым методом получения результатов в пределах спецификации является уменьшение вариантности (переменчивости) в процессе до среднего уровня и приведение всех выходных измерений в рамки спецификации; результаты проверяются и процесс модифицируется для уменьшения вариантности в результатах. Плохие результаты могут быть вновь отбракованы до тех пор, пока вариантность не станет такой маленькой, что более не производятся продукты, выходящие за рамки спецификации.

Шухарт, Деминг и другие учат, что уменьшение вариантности является лучшим подходом к надежному выполнению спецификации. Низкая вариантность указывает на хороший опыт . При достаточно низкой вариантности некачественный товар не может проскочить через проверку, система является устойчивой и даст сигнал о возможных неполадках. Однако, как сказал Шухарт, уменьшение вариантности может быть достигнуто лишь в случае серьезного изучения ее причин в процессе, путем уменьшения или ликвидации источников избыточной вариантности.

Процесс может иметь два типа вариантности: вариантность, имеющая устойчивую и постоянную модель во времени (контролируемая вариантность, согласно Демингу – обычные причины), и вариантность, имеющая переменную модель во времени (неконтролируемая вариантность, по Демингу – особые причины). Контролируемая – это вариантность, присущая процессу, естественная вариантность, обусловленная физическими пределами процесса. Контролируемая вариантность статистически одинакова в любое время протекания процесса изо дня в день. Неконтролируемая вариантность, как правило, является следствием ненадежного протекания процесса. То есть, каждый раз когда протекает процесс, он происходит иначе. Это может произойти из-за плохой подготовки оператора, плохой оперативной документации, ненадежного поведения поставщиков или по многим другим причинам. Неконтролируемая вариантность, обычно, имеет большее воздействие, чем контролируемая.

Так как контролируемая вариантность присуща процессу, она не может быть снижена без изменения процесса. Требования к рабочим работать лучше не снизит контролируемую вариантность, присущую процессу, требования выполнять спецификации никак не повлияет на вариантность процесса. Многие менеджеры этого не понимают. Они думают, что установив цель, они могут влиять на результаты процесса. Соответствие результатов процесса требованиям спецификации зависит от естественной вариантности процесса, а не от спецификации. Не говоря о том, что сама по себе постановка цели является бесполезной, она имеет смысл лишь для того, чтобы знать, какой процесс развивать для получения желаемого результата. Тем не менее, и тогда процесс производит тот результат, на который он способен, а не тот, который требует поставленная цель.

С другой стороны, вы можете устранить неконтролируемую вариантность путем контроля за входными параметрами, и точно следуя процессу. Большая неконтролируемая вариантность обычно скрывает меньшую контролируемую вариантность, так что становится невозможным найти и устранить источники контролируемой вероятности до тех пор, пока не будут устранены источники неконтролируемой вариантности. Деминг утверждает, что без понимания источников вариантности, изменения в процессе вероятно приведут к его ухудшению, он называет это ";порочной практикой";. Реорганизация в ответ на плохую работу без понимания причин плохой работы является порочным управлением, которое часто практикуется. Следовательно, для уменьшения вариантности процесса необходимо: первое, контролировать процесс путем устранения неконтролируемой вариантности; второе, найти источники контролируемой вариантности и устранить их из процесса, – таким образом уменьшать вариантность до тех пор, пока все результаты не будут соответствовать спецификации.

Контрольная диаграмма и другие приемы статистического контроля за процессом дают возможность отобразить обработанные результаты в виде графика во времени и четко показать, вышел ли процесс из-под контроля (имеет ли неконтролируемую вариантность или находится под контролем – не имеет таковой). Например, контрольная диаграмма, изображающая разницу между прогнозируемой и фактической выручкой покажет, имеем ли мы эффективный (подконтрольный) процесс для достижения и прогнозирования доходов. Эти способы также показывают, может ли подконтрольный процесс достичь желаемых результатов. Компания Ford Motors любит подчеркивать, что статистический контроль процесса обеспечивает ";голос процесса";, то есть вы узнаете, о чем вам говорит процесс (смотри рисунок 4-10). Если вы можете слышать голос процесса, вы сможете изменить процесс для удовлетворения требований потребителя, выраженного через ";голос потребителя";.

Контроль за процессом и усовершенствование процесса

Основной цикл контроля процесса часто называется SDCA циклом. В этом цикле есть (S) стандарт, который используется для совершения процесса (D). Затем результаты процесса проверяются (C), и совершается определенное действие (A). Если результаты соответствуют спецификации, то это определенное действие повторяется с применением стандарта, и цикл повторяется. Если результаты начинают отклоняться или выходить за рамки спецификации (то есть не удовлетворяют требованиям заказчика) – необходимо предпринять корректировку стандарта.

Однако время от времени вы можете решить, что спецификации недостаточно строгие, и что вы должны усовершенствовать процесс (снизить вариантность), чтобы удовлетворять более строгим спецификациям. Когда это происходит, используйте форму PDCA, метод реактивного усовершенствования (описанный в главе 5) для нахождения источника наибольшей естественной вариантности и усовершенствования процесса путем ее устранения. Это взаимодействие между циклом контроля процесса SDCA и циклом реактивного усовершенствования было изображено ранее и более детально дано на рисунке 4-11.

План взаимодействия между двумя циклами может быть следующим:

SDCA:

Запустите существующий процесс на какое-то время. Вычислите естественную вариантность, выделяя таким образом неконтролируемую вариантность.

PDCA:

Найдите и устраните источники неконтролируемой вариантности.

SDCA:

Продолжайте новый или следующий точно по правилам процесс. Устраните источник любого вышедшего из-под контроля условия при его появлении.

PDCA:

Используйте 7 шагов для нахождения и сокращения наибольшего источника контролируемой вероятности.

SDCA:

Продолжайте новый процесс. Устраните источник любого вышедшего из-под контроля процесса при его возникновении.

Такое чередование циклов SDCA и PDCA также может быть изображено графически, как показано на рисунке 4-12.

Процесс относительно творчества

Когда люди вводят в свои компании TQM и уделяют особое внимание управлению посредством процесса, то обычной реакцией являются следующие: ";Не подавит ли такой упор на процесс творчество и новации?"; или ";Новаторство – это наше преимущество в конкуренции, не будет ли оно задушено процессом?"; На самом деле, внимание к процессу увеличивает эффективность, что будет показано на примерах в этой книге.

Рис. 4-11. Взаимодействие между циклом SDCA и циклом реактивного усовершенствования PDCA

Рис. 4-12. Чередование циклов SDCA и PDCA

Рисунок 4-13 указывает, как может меняться эффективность как функция внимания к процессу.

Без какого-то процесса эффективность ограничена. Люди работают не слаженно, не учатся друг у друга, не заимствуют предыдущий опыт, и, в целом, компания не выигрывает. также может присутствовать подрывающий силы конфликт. По мере того, как компании начинают управлять с помощью процесса, эффективность возрастает. Однако, обязательно существует некая точка, далее которой процесс перестает быть инструментом в достижении усовершенствованных результатов, и сам по себе становится окончанием. Когда процесс достигает своего окончания, организация перестает жить.

Рис. 4-13. Оптимальный баланс между понятиями слишком мало и слишком много процесса

Где-то на горизонтальной оси лежит точка баланса между понятиями: слишком мало и слишком много процесса. Эта точка, где компании получают значительное финансовое вознаграждение от процесса, например, узнают, как быстрее вывести продукт на рынок. Задача менеджера в том, чтобы разумно использовать процесс и научиться получать максимальную эффективность благодаря разумному использованию процесса. Для большинства компаний безопасно блуждать в направлении продолжения процесса еще несколько лет. Рисунок 4-14, от Ишикавы (Ishikawa), показывает японскую точку зрения на отношение между процессом и новаторством.

В США компании обычно имеют историю случайных прорывов, основанных на новаторстве с периодами статус-кво в промежутках. В Японии компании тоже имеют иногда прорывы, но в промежутках они заняты непрерывным усовершенствованием. Как показано на рисунке, если два подхода начинаются с одного уровня на левой стороне рисунка, со временем японский подход приводит к значительному преимуществу. Так как оба подхода включают прорыв, источником японского преимущества является непрерывное улучшение. Американский подход проигрывает, так как не включает непрерывное улучшение. В последнее время японские компании используют дополнительные прибыли от непрерывного улучшения, инвестируя их в методы разработки систем инноваций и прорывов. Компании, которые не могут устранить дисбаланс между новаторством и реактивным усовершенствованием, остаются все дальше и дальше позади.

Рис. 4-14. Процесс усовершенствования и инновации

Глава 5. Реактивное усовершенствование.

Определение проблемы

Как определяется область проблемы для попытки реактивного решения? 7 шагов явно не включают в себя ту часть WV модели слева, которая связана с восприятием проблемы, изучением ситуации и формулированием проблемы, требующей решения. Но эти шаги очень важны. Следовательно, задача менеджера – направить команду по качеству на определение соответствующей проблемы. Если этим не руководить, то команда качества может затратить слишком много времени, или даже не сможет решить проблему, или затратит слишком много времени на неважные вопросы. Большинство неудач команд качества возникает из-за того, что менеджеры не знают, как управлять процессом, особенно на шаге 1 – определении проблемы. Определение проблемы – это наиболее важный аспект реактивного решения проблемы. Процесс решения проблемы можно подразделить на 4 части:

1 – ориентация на слабое звено,

2 – исследование проблемы,

3 – тщательный выбор темы,

4 – четкая постановка темы.

1 – Ориентация на слабое звено

Для реактивного решения проблемы первым аспектом определения проблемы является ориентация на слабое звено (смотри рисунок 5-3).

Рис. 5-3. Определение слабого звена.

С точки зрения TQM слабое звено можно определить как разницу между текущей ситуацией и целью. Например, на рисунке 5-3 цель изменяется по мере движения времени слева направо, и фактические рабочие показатели становятся слабыми и со временем ухудшаются. Задачей становится устранение слабого звена, чтобы двигаться от текущего уровня работы к целевому. Ориентация на слабое звено нацелена на замыкание промежутка между текущей ситуацией и целевой, то есть устранение слабого звена на основе усовершенствования. Примером такой ситуации является ";снижение задержки поставок с 25% до 15%";. Почему ориентация на слабое звено предпочтительнее, чем на сильное? Если вместо ориентации на слабое звено мы использовали бы ориентацию на сильное звено, то нашей целью было бы ";увеличить своевременную норму доставки с 75% до 85%";.

Ориентация на слабое звено имеет несколько характеристик, которых нет у ориентации на сильное звено:

  • внимание на факты – основывайте свои действия на фактах, а не на мнениях;

  • внимание к процессу, а не к результатам – результаты есть производные параметры (эффект), а вы должны сконцентрироваться на производящих параметрах (причина);

  • внимание к главным причинам, а не решениям – способствует объективному анализу причин (";что вызвало задержки?";), а не форсировать решение (";что мы сможем сделать для улучшения?";).

Ориентация на слабое звено является наиболее важным компонентом определения проблемы для усовершенствования. Управленческий аппарат (менеджеры среднего звена) должен поощрять такой подход к работе. Например, рабочие видят недостатки (слабое звено), хотят их раскрыть и улучшить качество работы. Они могут сказать: ";Давайте обсудим проблемы, возникшие на прошлой неделе";. Однако менеджер может сказать: ";Наша фабрика прекрасно работает, давайте обсудим что-нибудь другое? Или если и есть проблемы, то они незначительные, мы их легко решим";. Менеджеры старшего уровня оценивают ситуацию с помощью менеджеров среднего уровня. Таким образом, если последний не поощряет рабочих в выявлении слабостей работы, она так и останется скрытой для старшего руководства. Старшие руководители, в свою очередь, тоже должны поощрить ориентацию на слабое звено. Если старший менеджер будет ругать среднего управляющего за выявленную проблему (Почему вы такое допустили? Почему не решили вопрос раньше?), то средний руководитель не сообщит о новой проблеме. Главное, чтобы рабочие поощрялись на всех уровнях за выявление проблем. Управляющие высшего ранга (УВР) должны быть терпимы и не винить людей за проблемы, они должны поощрять их, нацеливать на вскрытие слабых звеньев. Без такого поощрения все будут вскрывать проблемы.

Многие японские компании не смогли внедрить TQM именно потому, что не поощряли выявление проблем. Если на презентации группы улучшения качества верховный управляющий выражает недовольство, то эта группа в следующий раз сочинит такой отчет и представит такие данные, чтобы он был доволен. Если они это сделают, то TQM и усовершенствование провалятся. Когда в Японии обнаруживается слабое звено, то обычно говорят: ";Это очень хорошо";. Повторяйте это снова и снова. Постоянно поощряйте ориентацию на недостаток. Для того, чтобы постоянно добиваться хороших результатов, надо определить проблему с точки зрения недостатка, а затем выбрать тему.

2 – Исследование проблемы

Вторым шагом в определении проблемы является тщательное ее исследование. Вы можете работать над многими проблемами. Вопрос в том, как из множества проблем выделить лишь одну. Ответ: следуйте цепочке причины и результата (смотри рисунок 5-4).

Рис. 5-4. Цепочка причины и результата.

Например, вы обнаружили ситуацию, в которой плохо налажена машина или процесс. Вы могли бы работать над этой проблемой, но вместо этого вы прослеживаете цепочку причины и результата до тех пор, пока не достигаете непосредственной причины недовольства потребителя или избыточной стоимости, это, например, дефектный продукт. Выберите эту непосредственную причину в качестве темы. Вы должны найти причину, непосредственно связанную с потребителем или со следующим процессом. Если не найдете, то рискуете работать над неважной проблемой, что не увеличит способности вашей компании удовлетворять потребителей или снижать себестоимость, вы не можете позволить себе тратить время на такие проблемы.

5 неудач (недостатков): дефекты, ошибки, задержки, потери, несчастные случаи / травмы – эти вещи позволяют сконцентрироваться на теме, непосредственно связанной с главной неудовлетворенностью заказчика или следующим процессом – сконцентрироваться на подходе ";модель на сбыт";. Перечисленные выше 5 недостатков всегда вызывают неудовлетворенность потребителя и избыточную стоимость. Таким образом, если вы разрабатываете начальную тему, такую как плохая настройка, вы должна связать ее с одним из недостатков, в данном случае, с дефектным продуктом, который обуславливает избыточную стоимость и недовольство потребителя. Затем вы можете использовать оставшуюся часть процесса решения проблемы и вновь пройти путь вдоль цепочки результата и причины, чтобы найти ключевую причину, которая действительно связана с потребителями и стоимостью. В нашем примере, мы прослеживаем путь в обратную сторону от дефектного продукта к плохой настройке, а затем к главной причине – плохим инструментам. Вы должны убедиться, что рассматриваются эти 5 недостатков, а не другие проблемы для получения хороших результатов от деятельности по улучшению качества. Эти 5 недостатков используются для помощи в развитии массового движения TQM. Они являются хорошим первым способом реактивного усовершенствования. Люди, имеющие больший опыт в реактивном усовершенствовании, могут иногда использовать KJ метод а также 5 недостатков для нахождения проблем, которые влияют на удовлетворение потребителя или причины избыточной стоимости (смотри главу 8).

3 – Тщательный выбор темы

Этап исследования проблемы, очевидно, представляет несколько тем, над которыми нужно работать. Третьим шагом в определении проблемы является тщательный выбор определенной темы для использования в качестве четкого утверждения попытки усовершенствования.

Для непрерывного усовершенствования необходимо повторять процесс решения проблемы. Таким образом, вам не приходится выбирать вначале самую важную, самую трудную проблему. Сначала выберите одну тему, затем – другую, при этом формируя навык решения проблемы, а также находя управляемый способ решения большой трудной проблемы. Если вам надо попробовать решить проблему, то рассмотрите такую проблему, которая может быть решена при имеющемся уровне навыка, и которую важно решить. Часто можно найти компромисс. При выборе темы рассмотрите следующие вопросы:

  • чувство достижения (цели, успеха);

  • трудность ситуации;

  • срочность / эффект;

  • быстрота потенциальных решений.

Сначала посмотрим на трудность ситуации, показанную в таблице 5-1.

Таблица 5-1. Оценка трудности решения проблемы

Сбор данных или внедрение потенциального решения

Область проблемы

 

Оборудование

Методы

Человеческое поведение

Сами

1

1

3

Сами и другие

2

2

4

Другие

3

3

4

В таблице два измерения: можете ли вы сами собрать данные и внедрить потенциальные решения или же другие люди должны это сделать? Являются ли проблемной областью оборудование, методы, человеческое поведение. Области, отмеченные 1 самые легкие для начинающего. Вторая и третья наименее трудные области также показаны. Как показано, работа над человеческим поведением очень трудна. Вы можете использовать таблицу 5-1 для оценки сложности ситуации с точки зрения трудности сбора данных так и трудности потенциального решения.

Далее, поняв трудность ситуации, вы можете построить матрицу выбора темы, которая укажет на приоритеты проблем с точки зрения трудности ситуации (сбор данных и потенциальное внедрение), эффекта и быстроты решения (смотри таблицу 4-5). Относительно быстроты решения считается, что три или четыре месяца – это хорошо, один – два года – слишком долго.

Таблица 5-2. Определение приоритетов решения проблемы

Ряд 1-3

(1 - лучший)

Легкость сбора данных

Легкость потенциального внедрения

Срочность / влияние

Скорость решения

Приоритет

Проблема 1

 

 

 

 

 

Проблема 2

 

 

 

 

 

Проблема 3

 

 

 

 

 

Проблема 4

 

 

 

 

 

Заполните матрицу в таблице 5-2 для каждой рассмотренной проблемы. Установите 1 (высокий), 2 (средний), 3 (низкий) в каждой клетке. Сложите по рядам и запишите сумму в колонку приоритета, чтобы выбрать проблему, над которой надо работать в первую очередь, то есть в проблему с наименьшей итоговой суммой.

4 – Четкая постановка темы

Четвертым шагом в определении проблемы является четкая постановка темы. Следующие примеры используют процесс уточнения в формулировке темы.

Пример 1

";Увеличить своевременную доставку"; – это начальная попытка сформулировать тему. ";Снизить несвоевременную доставку"; – лучше. Суть в том, что вторая формулировка ориентирована на недостаток и, таким образом, направляет внимание команды на факты и причины проблемы. Иногда трудно четко сформулировать тему. Лучше сначала написать очевидную тему: ";Увеличить своевременную доставку";, а затем постепенно уточнять ее до тех пор, пока не получится эффективная формулировка темы. Следующие примеры покажут процесс уточнения.

Пример 2

";Понять требования заказчика к доставке, качеству и цене";. Сначала превратим данную формулировку частичного решения в формулировку недостатка, например: ";Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к поставке, качеств и цене";. Но доставку, качество и цену сразу не рассмотришь, поэтому сконцентрируемся на доставке: ";Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к доставке";.

Пример 3 (для групп по продажам)

Начните с исследования проблемы. Первая версия темы: ";Определить метод нахождения долгосрочного клиента с возможностями";. Вы уже выразили решение. А в чем недостаток? ";Мы не знаем долгосрочного клиента с возможностями";. Предположим, что в вашей компании уже есть договоренность по следующим определениям: долгосрочный = от трех до четырех лет; возможность = возрастающая покупательная способность; клиент = крупный заказчик. Следовательно, перепишем тему: ";У нас нет хорошего прогноза о крупных заказчиках с возрастающими покупательными способностями на следующие 3 – 5 лет";. Это не тема, это – проблема. Для преобразования этой проблемы в тему с ориентацией на недостаток пишем: ";Снизить неверный прогноз о продажах крупным заказчикам в период следующих 3-5 лет";. Прошлое не может предсказать будущее, но это все данные, которыми вы располагаете, поэтому их и надо использовать.

Пример 4

";Оптимизировать время продажи из рук в руки";. Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит ";оптимизировать время продажи из рук в руки";? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: ";Оптимизировать время продажи из рук в руки";. Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит ";оптимизировать время продажи из рук в руки";? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: ";Сократить время, затраченное не на конечного пользователя";.

Это уже лучше, но что еще можно улучшить? В чем заключается цель снижения времени, затраченного не на пользователя? ";Продать больше";. Затраченное время означает заказ, а это означает – доллары. Сокращение времени, затраченного не на конечного пользователя является одним из способов получения заказа. Это приводит нас к мысли, в чем же реальная состоит проблема. А реальной проблемой является получение заказа. Таким образом, тема с учетом ориентации на недостаток должна быть таковой: ";Уменьшить потери заказов";. Вы должны выбирать тему, прямо связанную с клиентом или деньгами. Трата времени на людей, не являющихся конечными пользователями и, в результате, неполучение заказов – это пример одного из пяти зол: потери.

Пример 5

";Снизить задержки времени между назначенной и действительной отгрузкой";. Эта начальная формулировка темы определена выходным продуктом; ";задержка"; – не определена. Прежде чем старший менеджер предложит лучшую формулировку темы, он должен сначала привлечь группу качества и их вдохновить: ";Очень хорошо – ваша тема сформулирована с точки зрения недостатка. Но есть способ от него избавиться. Вы когда-нибудь думали об этом с точки зрения первоначальной модели?"; Это ведет к следующему: ";Уменьшить несоответствие между требуемой клиентом и действительной датой отгрузки";. Приведенные выше примеры кроме иллюстрации последовательного уточнения темы, также предлагают некоторые характеристики эффективной темы:

  • ориентация на недостаток;

  • ориентация на ";модель на сбыт";;

  • формулировка проблемы, а не решения;

  • формулировка с точки зрения результатов, а не решения;

  • формулировка одной, а не нескольких проблем;

  • четкое определение каждого слова.

Некоторые менеджеры высказывают опасение, что ориентация на недостаток снизит моральный дух. Ориентация на недостаток, если ей правильно управлять, может повысить моральный дух, так как указанный недостаток относится к системе, а не людям, которые в ней работают. Недостаток – это средство достижения положительного результата – непрерывного усовершенствования.

Менеджер должен направить команду и обеспечить условия или подготовку, чтобы дать возможность команде выбрать эффективную тему. Тщательно выбранная, четко сформулированная тема очень важна для успешного применения 7 шагов. Применение 7 шагов дает возможность командам самим решать проблемы без постороннего надзора и вмешательства руководства.

Стандартные шаги и приемы

TQM – это массовое движение. Таким образом, процесс реактивного усовершенствования должен быть:

  • легким для понимания и изучения;

  • легким для использования;

  • легким для управления.

Поэтому, для реактивного решения проблемы нужны стандартные шаги; TQM это обеспечивает. Они называются 7 шагов контроля за качеством или 7 шагов и были перечислены в описании WV модели.

Однако, для отдельных шагов или подшагов, например, для сбора данных требуются особые методы. Это приводит нас к потребности в приемах, которых множество, даже для этапа сбора и анализа фактов. Следовательно, TQM обращает особое внимание на наиболее эффектные и часто применяемые приемы, основанные на опыте решения реальных проблем в реальных компаниях. Перечисленные ниже 7 шагов контроля за качеством (и в таблице 2-1) описаны более детально в конце этой главы.

  • контрольный лист / стратификация;

  • диаграмм Парето (Pareto);

  • диаграмма причины и следствия (также называемая диаграммой Ишикавы или диаграммой типа ";елочки";);

  • графики;

  • контрольные таблицы;

  • гистограмма;

  • рассеянная диаграмма.

Суть 7 шагов и 7 приемов в стандартизированном реактивном усовершенствовании. Число 7 в 7 шагах и 7 приемах является произвольным. Это стратегия для массового движения – легко ознакомиться, выучить, использовать и управлять. Главное в цифре 7 – не так уж сложно запомнить и выучить столько шагов. На самом деле, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандартном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов. Иногда стратификация (расслоение) включена как один из 7 приемов, например, вместо контрольного листа. Внутри компании каждый подход хорошо стандартизирован как в процессе применения, так и в процессе обучения приему и его использованию.

В Японии большинство компаний, использующих TQM и кружки контроля за качеством, используют логически последовательный ряд стандартных шагов и приемов для применения в процессе реактивного усовершенствования. Даже те компании, которые используют стандартный набор инструментов, методов, слабее, если не используют стандартных шагов, их соединяющих.

Таблица 5-3 показывает то, как типично используются вместе 7 шагов и 7 приемов контроля за качеством. 7 шагов определяют и поясняют процесс решения проблемы. 7 приемов контроля за качеством обеспечивают методы выполнения шагов.

Таблица 5-3. Как 7 шагов и 7 приемов контроля за качеством работают вместе.

7 шагов контроля за качеством

7 приемов контроля за качеством

1. Выбрать тему

2. Собрать и проанализировать данные
3. Проанализировать причину

Проверить контрольный лист, график, диаграмму Парето, гистограмму, рассеянную диаграмму, диаграмму причины – следствия

4. Спланировать и внедрить решение

 

5. Оценить эффекты

Проверить контрольный лист, график, диаграмму Парето, гистограмму, рассеянную диаграмму, диаграмму причины – следствия, контрольный график

6. Стандартизировать решение

 

7. отразить на процессе (и следующей проблеме)

 

Большинство проблем можно решить с использованием только некоторых приемов. Например, графики, диаграммы Парето, диаграммы причины и следствия составляют 60 -70% от приемов, применяемых в деятельности японских кружков качества. Вначале компания может сконцентрироваться на обучении и использовании этих приемов. Не стоит обучать новичков сразу всему набору приемов, они не смогут эффективно применить их до того, как не приобретут опыт работы над реальной проблемой. Научите стандартным 7 шагам и этим трем приемам, а также научите свою бригаду применять их к своим собственным проблемам и выбирать тему. Далее следует конкретный учебный случай, который коротко описывает все 7 приемов управления качеством.

7 шагов: изучение конкретного случая

Изучение конкретного случая на примере бригады усовершенствования качества при обрыве пленки в фирме аналоговых приборов показывает использование нескольких стандартов TQM: 7 шагов, три наиболее часто используемых из 7 приемов контроля за качеством и стандартный формат презентации, называемой историей QI (усовершенствования качества). Следующий далее текст сопровождал презентацию истории QI, представленную бригадой усовершенствования качества при разрыве пленки. Это реальная история реальной бригады во всей длине и со всеми недостатками.

Доброе утро. Я бы хотел представить вам то, что было сделано нашей бригадой усовершенствования качества, которую мы называем команда порванной пленки. Вот члены нашей команды (смотри слайд 5-1). Команды усовершенствования в фирме аналоговых приборов состоят из особых людей, часто выполняющих многие функции и выбранных в соответствии с природой решаемой проблемы. Членов команды просят, но не требуют от них участия в решении проблемы. Члены команды остаются в ней в течение всего цикла решения проблемы. У нас есть два оператора производства, один начальник отдела производства, один мастер обучения для производства, один инженер, один техник и руководитель этой бригады.

Слайд 5-1.

Шаг 1. Выбор темы
Шаг 2. Сбор и анализ данных
Шаг 3. Анализ причины
Шаг 4. Планирование и внедрение решений
Шаг 5. Оценка эффекта
Шаг 6. Стандартизация решения
Шаг 7. Отражение на процессе (и на следующей проблеме)

Шаг 1: Выбор темы

Шагом №1 в процессе решения проблемы является выбор темы. Каждая группа усовершенствования в фирме аналоговых приборов имеет письменную тему – специфическая, измеряемая цель. Наша команда выбрала такую тему: Снизить количество разорванной и исцарапанной ленты при сборке платы на 50% к концу 2 квартала 1991 года (2Q91).

Некоторые из вас возможно незнакомы со сборкой плат или теми шагами, которые используются в производстве нашего продукта, интегральной схемы или ";чипа";. Этот слайд показывает главные шаги в таком производстве (смотри слайд 5-2). При производстве платы используется плоская пластина или плата из кремния диаметром несколько дюймов. В результате сложной последовательности сотен фотолитографических и химических процессов в условиях чистого помещения отдельные интегральные схемы гравируются или впечатываются на кремниевую плату. Это циклический процесс, посредством которого на кремнии выстраивается многоуровневая схема. После такого изготовления платы определенные параметры схемы испытываются на функциональность; хорошие чипы выводятся на этап сборки в корпус и отсылаются на окончательное испытание.

Слайд 5-2.

Это место в рамках производства плат называют фотолабораторией. В этой комнате на платы впечатываются многоуровневые изображения, подобно процессу съемки и проявки фотографии. В фотолаборатории платы, поступившие из других комнат, размещаются на столе. Некоторые из них запекаются в печи перед дальнейшей обработкой. Затем все платы отсылаются на этап ";покрытия";, где уровни, полученные на предыдущем этапе обработки, выравниваются по шаблону на требуемый уровень, изображение этого шаблона отражается на полимерной пленке платы. Изображение затем проявляется, проверяется и отсылается на следующий этап в другие комнаты. На слайде 5-4 дано дальнейшее объяснение нашей темы, дан рисунок фотолитографического ";шаблона";. Шаблон – это чистая стеклянная пластина, вставленная в пластиковый держатель, он содержит изображение, заснятое на текущем уровне обработки. Тонкая пленка натягивается на стеклянную пластину, чтобы защитить ее от грязи и царапин. Как показано на слайде, изображение на стеклянном шаблоне должно быть в центре шаблонодержателя, в большом кругу. Оператор сдвигает шаблонодержатель в паз на рычаге загрузчика, который выступает из выравнивающей машины. Шаблонодержатель держится на рычаге посредством паза на нижнем ";пальце";, а также в прорези шаблонодержателя сбоку. Рычаг загрузчика затем убирается в машину и опускает шаблон в нужное положение.

Слайд 5-4.

Командам всегда нужно убедиться, что их тема важна, чтобы они ее лучше поняли и прониклись ее важностью для компании. Проверка важности темы позволяет избежать двух из пяти недостатков: потери (стоимость ремонта) и задержки (увеличение времени цикла) (смотри слайд 5-5).

Слайд 5-5.

Шаг 2: Сбор и анализ данных

Шагом №2 в семишаговом процессе решения проблемы является сбор и анализ данных. В фирме Analog Devices поощряют внимательное изучение существующих данных; лучше спроектировать новую систему, направленную на решение конкретно ваших проблем, чем сражаться с недостатками и упущениями, вкравшимися в чью-то систему. Наша бригада изучила систему старых данных (рабочий журнал ремонта шаблона), использованных когда обнаруживался разрыв пленки, и решила, что было недостаточно информации о причинах, о типах держателей, наши техники не могли дать больше информации. Новая система сбора данных, разработанная нашей бригадой, отвечала на вопросы: Кто? Где? Как? (смотри слайд 5-6).

  • член бригады заполняет рабочий журнал с оператором-формовщиком;

  • техник добавляет входные данные;

  • группа материального контроля заполняет рабочий журнал;

  • группа усовершенствования качества анализирует и строит диаграммы на фактах;

После двух месяцев сбора данных мы построили на их основе диаграммы Парето. На слайде 5-7 представлены данные, сортированные на механические причины, человеческие причины и прочие (неизвестные) причины разрывов. Наш вывод таков: 70% разрывов вызваны выравнивающей машиной, поэтому мы сосредоточились на механических причинах.

Слайд 5-6.

Изучая механические причины разрывов, мы нашли три категории (смотри слайд 5-8). Самая крупная категория включала случаи, когда пленка обрывалась при выгрузке шаблона выравнивателем из машины (свыше 70%), следующая категория включала случаи, когда выравниватель загружал шаблон в машину (20%), остальные причины нельзя было точно определить. Таким образом, мы пришли к выводу, что изучить причины, почему обрывалась пленка при выгрузке.

Слайд 5-7.

Слайд 5-8.

Шаг 3: Проанализировать причины

Теперь у нас есть достаточно данных, чтобы перейти к шагу 3. Этот рисунок (слайд 5-9) показывает нашу диаграмму Ишикавы или диаграмму причина – следствие, давая ответ на вопрос: ";Почему рычаг разгрузчика шаблона царапает или разрывает пленку во время разгрузки?";. Мы назвали в качестве причин машину, материал и людей. Но главные причины, на наш взгляд, были двух типов: палец на рычаге загрузки не был подогнан к шаблонодержателю; допустимое отклонение паза на боковой стороне шаблонодержателя не обеспечивало устойчивой связи с рычагом загрузки. Таким образом, при выемке шаблона из машины он мог шататься, царапать или разрывать пленку.

Слайд 5-9.

Бригадам в компании Analog Devices требуется выяснить главную причину, найденную по диаграмме Ишикавы. Данная бригада проверяла свои выводы путем наблюдения за операцией машины, проверяя движение рычага каждый раз, когда выгружался шаблон. Они обнаружили, что каждые шесть раз, когда разрывалась пленка, палец не был выровнен. Затем они повторили повреждения в контрольных условиях, чтобы проверить проблему выравнивания и допуска. Таким образом, бригада была уверена, что нашла главные причины.

Слайд 5-10.

Бригада также рассортировала данные о повреждениях во время разгрузки на три разных типа шаблонодержателей. Мы использовали два вида держателей – ";белый"; и ";черный"; (изготовленные разными фирмами). На слайде 5-10 показано, что в 80% повреждений использовался белый держатель. Бригада измерила пазы на двух держателях и обнаружила, что белые держатели имеют немного меньший допуск, чем черные.

Шаг 4: Планирование и внедрение решения

Бригада использовала матрицу решения, чтобы определить эффективность различных вариантов выбора (смотри слайд 5-11). Самыми эффективными решениями было: спроектировать и установить ведущую деталь на рычаге держателя каждой выравнивающей машины и перейти на все держатели черного типа.

Слайд 5-11.

Другим привлекательным фактором такого решения было то, что ведущую деталь можно было собрать и установить силами своих техников. Данная бригада решила спроектировать, установить и проверить ведущую деталь на машинах, где чаще всего происходили повреждения. Кроме того, все держатели должны быть заменены на держатели черного типа, поскольку данные ясно показали, в чем заключается главная причина повреждений. Слайды 5-12, 5-13 показывают действие ведущей детали, ввинченной в рычаг шаблонодержателя и удерживающей обе стороны шаблонодержателя, который вставлен в рычаг загрузчика. Ведущая деталь прочно держит шаблонодержатель, так что он выровнен с рычагом, улучшен допуск на отклонение, и шаблон не трясется, когда его вынимают.

Слайд 5-12.

Шаг 4 семишагового процесса решения проблемы продолжается внедрением решения (смотри слайд 5-14). Бригада использовала матрицу, чтобы показать, что нужно сделать, кто будет это делать, к какому времени и как действие будет выполнено.

Слайд 5-13.

Шаг 5: Оценить эффект

При оценке эффекта внедренного решения бригада строит график данных, полученных после внедрения решения (см. слайд 5-15). Решение сработало! Разрыв пленки, вызванный механическими причинами, снизился с 24 случаев до 2 случаев. Кроме того, снизилась необходимость постоянно управлять процессом.

Слайд 5-14.

Слайд 5-15.

Бригада также оценила экономию с точки зрения двух зол: потерь и задержек, а также продемонстрировала руководству значительное сокращение стоимости и времени цикла в результате их решения (смотри далее):

стоимость затрат:

скобы выравнивателя шаблона – 380.00$
черные шаблонодержатели – 31,620.00$
общие затраты – 32,000.00$

установленная ежегодная стоимость замены пленок:

раньше – 52,800.00$
после – 3,200.00$
экономия – 49,600.00$

установленная ежегодная потеря времени на цикл:

раньше – 528 дней
после – 32 дней
экономия – 496 дней


Шаг 6: Стандартизировать решение

Бригада снова использовала матрицу, чтобы показать, что нужно сделать, чтобы стандартизировать решения, кто будет это делать, к какому сроку, как это будет сделано. Бригада решила переоборудовать все шаблонодержатели на черный тип в будущем и установить ведущие детали на все оставшиеся выравнивающие машины.

Шаг 7: Отразить на процессе (и на следующей проблеме)

Цикл PDCA (план, действие, проверка, исполнение) для данной бригады не был бы полным без шага 7, отражение на процессе и выбор следующей проблемы. Мы решили в результате такого отражения, что потратили зря первые несколько недель нашего процесса решения проблемы, пытаясь использовать старую систему данных, нам следовало сразу же признать ее недостатки и разрабатывать новую. Мы рекомендуем бригадам всегда рассматривать и разрабатывать свою собственную систему данных на самом начальном этапе процесса. Во-вторых, мы плохо координировали свои действия с двумя другими сменами. В-третьих, с самого начала следовало привлечь специалиста в области изготовления шаблона. В качестве нашей следующей проблемы мы рассмотрим повреждения, вызванные во время загрузки шаблона. Повреждения при загрузке теперь являются для нас самой важной проблемой. Прежде чем рассматривать эту проблему, мы исследуем и другие проблемы, связанные с производством плат, чтобы убедиться, есть ли более важные проблемы, требующие нашего решения.

7 приемов QC (контроля за качеством)

В этом разделе мы лишь коротко остановимся на 7 приемах контроля за качеством, чтобы показать, как каждый из них используется. Кроме этих приемов, есть еще ряд статистических приемов, таких как многовариантный анализ и планирование эксперимента, которые тоже рассматриваются в рамках реактивного решения проблем.

Контрольный лист

Для анализа проблемы вам нужно собрать данные, которые представляют факты. Формы, применяемые для легкого сбора данных, называются контрольными листами. Используйте контрольные листы для систематического сбора данных, рассматривая частоту различных эффектов. Они похожи на маркировочные знаки на обратной стороне конверта. Однако, эти формы готовят заранее, в соответствии с ожидаемыми результатами. Кроме того, они калиброваны так, что когда вы собираете данные, у вас создается движущийся график частоты результатов, контрольные отметки создают гистограмму.

Стратификация

Одним из практических способов установить особую причину является стратификация. Например, когда диаметр вала ротора имеет слишком большую дисперсию и он идет из двух машин, вам нужно стратифицировать, или разделить, данные, соответствующие каждой машине. Таким образом, вы можете найти разницу между машинами A и B и легко произвести наладку.

Диаграмма Парето (Pareto)

В любое время нас окружает множество проблем. Не стоит бросаться решать их все сразу. Расположите проблемы в порядке их значимости и начинайте с самой большой. Ступенчатая диаграмма, показывающая наибольшую проблему слева, за которой следуют меньшие проблемы, называется диаграммой Парето. Она помогает сосредоточиться на нескольких самых главных эффектах и причинах. Абсолютные итоги воздействий всегда показаны с левой стороны, а совокупные проценты – с правой.

Диаграмма причины и следствия

Для решения проблемы нужно знать реальные причины и их взаимодействие. Тогда вы можете выделить главные причины и решить проблему. Используйте диаграмму причины и следствия, чтобы нацелить сбор данных и анализ на нахождение ключевой причины проблемы. Диаграмма причины и следствия показывает эффект справа, а главные причины этого эффекта – вне горизонтальной оси. Эти главные причины, в свою очередь, имеют подпричины (более мелкие причины) и так далее вниз на много уровней. Это не совсем статистический прием, он перечисляет разнообразие причин, а не частоту событий. Однако, это полезный простой прием для указания на частоту событий.

Графики

Графики отображают данные. Существует много видов графиков: ступенчатые, линейные, круглые, радарные и многое другое. Большинство людей знакомы, в основном, с первыми тремя видами.

Радарный график сравнивает несколько параметров на многократных измерениях. Предположим, что для трех конкурирующих продуктов E1 – это характеристика, E2 – стоимость, E3 – надежность, E4 – доставка во всех четырех измерениях, причем хорошим является направление от центра. Пример показывает, что один из продуктов лучше во всех измерениях. Из двух продуктов один немного выигрывает в характеристике и доставке, а другой немного выигрывает в стоимости и надежности.

Контрольная диаграмма

Контрольная диаграмма – это график с ограничительными линиями, чтобы показать приемлемый предел качественного производства. Он очень помогает для обнаружения ненормальных ситуаций в стандартных производственных процессах. Контрольные диаграммы используются для отображения во времени (слева направо) наблюдаемого результата или состояния процесса относительно среднего уровня или между верхним и нижним пределами. На рисунке обведенная кругом точка находится вне контрольных пределов.

Гистограмма

Мы производим большое число продуктов с огромным количеством частей и материалов. Каждый из этих продуктов и частей не может иметь одинаковое качество, но всегда имеет некоторое расхождение. Гистограмма – это график, который показывает расхождение данных. Из этого графика мы можем проанализировать характеристики данных и причину расхождения. Обычно гистограмма является ступенчатым графиком, показывающим статистическое распределение в равных интервалах некоторой меры качества, например, дефектов. Гистограмма используется при анализе для стратификации, чтобы создать гипотезу возникновения дефектов.

Рассеянная диаграмма

Отношение между причиной и следствием (например, между уровнем освещенности и ошибками контроля) может быть начерчено на графике, называемом рассеянной диаграммой. Рассеянная диаграмма показывает много точек данных, обычно мера качества находится на одной оси, а параметры, гипотетически влияющие на качество, на другой оси. Диаграмма такого типа иллюстрирует такие виды данных, которые не очевидны в других случаях.

Глава 6. Диагноз управления 7 шагами реактивного усовершенствования

Введение

История усовершенствования качества являются форматом стандартной презентации для 7 этапной деятельности по реактивному усовершенствованию. Истории усовершенствования качества представляются руководству, и менеджеры имеют стандартный способ реагирования, называемый диагнозом управления 7 шагов. Имеется несколько причин для презентации и диагностирования историй усовершенствования качества:

  • распространяют практику усовершенствования по всей организации (на примере);

  • признают достижения бригады;

  • улучшают навыки усовершенствования бригады посредством обзора и комментария управления (диагноз);

  • стандартизируют решение;

  • обеспечивают легитимность выводов.

Обеспечение легитимности выводов намеренно перечислено в последнюю очередь. Служащие, участвующие в правильном процессе, получают приемлемые результаты; реактивное усовершенствование качества в основе своей не является трудным. Это ";массовое движение";, каждый может использовать 7 шагов, чтобы достичь постоянного усовершенствования.

Этот диагноз является важным способом помочь служащим улучшить со временем их навыки решения проблем и усовершенствования. Хотя в идеале такая тренировка проходит постоянно, официально такая практика требуется, когда бригада представляет свои результаты руководству в виде истории усовершенствования качества

Общие правила руководства для менеджеров, диагностирующих историю усовершенствования качества

Старший управляющий присутствует

Презентации усовершенствования качества существуют не только для менеджеров, которые непосредственно руководят членами бригады, они существуют для менеджеров более высоких уровней. На предприятиях Digital`s Hudson (завод полупроводников) и электростанции Florida Power & Light`s Port Everglades мы видели, что на презентации присутствовали управляющие, начиная с директора станции, до бригадных руководителей.

Комментарии высвечивают положительные уроки и область дальнейшего усовершенствования

Важнее подчеркнуть главные положительные уроки, чем выделить и устранить слабые стороны. Люди больше познают из хороших уроков, чем из указаний на то, что не следует делать. Поэтому 70 % комментариев руководства во время представления истории усовершенствования должно быть уделено положительным аспектам работы, а 30% уделено наиболее важным областям усовершенствования на будущее. Следует также обсудить развитие бригады. Команда усовершенствования качества, возможно, только начинает использовать 7 шагов и соответствующих приемов. Менеджеры должны поощрять такое использование приемов, а не критиковать способы их применения.

Более того, менеджеры должны ограничиться лишь несколькими замечаниями об историях усовершенствования качества, будь они положительными или отрицательными. Комментарии должны быть конкретными. Вместо того, чтобы сказать – ";хорошая тема"; , скажите, что особенно хорошо в выборе темы. Целью является – уделять внимание к конкретному.

Таблица 6-1. Матрица диагностики истории усовершенствования качества

Номер шага

Название шага и комментарий

Сильные стороны

Предлагаемые усовершенствования

1

Выбор темы

 

 

2

Сбор и анализ данных

 

 

3

Анализ причин

 

 

4

Планирование и внедрение решения

 

 

5

Оценка результатов

 

 

6

Стандартизация решения

 

 

7

Отражение на процессе (и следующая проблема)

 

 

Чтобы выделить полезные уроки, старший менеджер, диагностирующий историю усовершения качества, может подготовить матрицу, как показано в таблице 6-1, перечисляя сильные стороны истории усовершенствования качества и указывая на те усовершенствования, которых нужно добиться в следующий раз. Некоторые из них могут быть названы бригаде после презентации, а другие могут быть упомянуты руководителю бригады позднее.

Невербальные знаки, показывающие заинтересованность менеджера

Так как главным назначением презентации истории усовершенствования качества является распространение положительного опыта, то старший менеджер, присутствующий на презентации, должен всякими способами показывать, что работа важна. Простое присутствие не настолько эффективно, как видимое внимательное прослушивание. Разговаривать с кем-то, читать постороннюю литературу или отвлеченно озираться по сторонам – это значит, что презентация не имеет значения и неинтересна старшему менеджеру. С другой стороны, внимательно смотреть на того, кто делает презентацию, делать записи и задавать вопросы после презентации – значит подчеркивать значимость и заинтересованность. Такое проявление энтузиазма и поддержка необходимы для мотивации дальнейшей деятельности по усовершенствованию.

Далее следуют некоторые конкретные примеры невербальных способов проявить интерес, типичных в Японии.

  • Предполагается, что старшие менеджеры присутствуют на заседаниях кружка качества и на презентации истории усовершенствования качества.

  • Руководители сидят в первом ряду, управляющий высшего ранга в центре, так чтобы их видел тот, кто проводит презентацию, а также зрители. Главные менеджеры постоянно должны проявлять интерес посредством невербальных приемов.

  • Старший менеджер должен присутствовать в течение всей презентации.

  • Старшие менеджеры должны сидеть на краю стула, наклонившись вперед, подчеркивая свой интерес не словами, а поведением.

  • Реагируя на хорошие высказывания, они должны покачивать головой и говорить ";очень хорошо";.

  • Они должны делать записи и не должны прерывать выступающего.

  • Они должны проявить интерес, задав вопрос после презентации.

Служащие ведь не знают, что думает менеджеры, они лишь видят, что они делают. 60% процентов общения носят невербальный характер, 40% – словесный. Во время проведения презентации старшие менеджеры должны быть актерами, чтобы проявить интерес через поведение.

Не предлагайте вернуться назад

Диагноз должен быть ориентирован на улучшение на следующем витке цикла PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение). Хотя есть соблазн переделать сбор данных, анализ, и т.д., для повышения духа бригады важно двигаться вперед. Даже если переделать что-то очень важно, помните, что это отбросит бригаду на предыдущий цикл. Процесс презентации усовершенствования качества более важен, чем результат. Вы должны обучить этому процессу всех. Попросите людей следовать 7 шагам процесса усовершенствования качества, и они получат хорошие результаты.

Процесс должен следовать формату 7 шагов

Для распространения в организации навыков усовершенствования нужно иметь общий язык. Истории усовершенствования качества в особенности должна использовать стандартный формат, так как они являются средством для такого распространения.

Номер шага и название каждого шага должны быть на первом слайде каждого шага. Первый слайд должен давать название команды и имена членов команды с указанием, кто предпринял данный шаг к усовершенствованию.

Каждый отдел говорит: ";Мы разные и нам нужна собственная версия Парето";. Однако внутри одной компании нужен один общий язык; TQM – это массовое движение, которое требует дисциплины.

Диагностика шага 1: выбор темы

Руководство со стороны управляющего звена

Так как 7 шагов начинаются после исследования проблемы (левая сторона WV модели), то бригадам, использующим 7 шагов нужно руководство менеджеров при выборе темы. На презентации важно указать, как бригада привлекала свое руководство к выбору темы.

Ориентация на слабые стороны

Тема должна иметь ориентацию на недостатки. Обращено ли внимание на 5 зол (дефекты, ошибки, опоздания, потери, несчастные случаи)? Избегайте решений, напоминающих проблемы, например, ";уменьшить нарушение рабочей дисциплины";. Также остерегайтесь фраз типа ";улучшить";, ";повысить";, ";создать лучше";, которые обозначают ориентацию на сильные стороны.

Работа над действующим процессом

7 шагов и 7 приемов лучше применять к происходящему процессу – процессу, в котором повторяется проблема. Если проблема не повторяется, то нет смысла в процессе усовершенствования. Если процесс в прошлом не повторялся, трудно использовать 7 приемов контроля за качеством для сбора адекватных данных.

Если проблема не повторяется, то трудно будет проверить, действует ли решение. Если проблема не повторяется, то более разумным будет использовать другие шаги и приемы, а не эти 7 шагов, например, проактивное усовершенствование, 7 приемов управления и планирования или статистический анализ, такой как проект экспериментов или многовариантный анализ.

Проблема, сформулированная с точки зрения будущего поведения, рискует превратиться в тему, ориентированную на сильную сторону, которое слишком быстро дает решение без предварительного анализа данных и причин.

Трудно предсказать, эффект решения. Внедрение решения дает полезную обратную связь. Это возможно на происходящем процессе.

Модель на сбыт и результаты, а не на причины

Имеет ли тема концепцию модели на сбыт (сосредоточена на потребителях или следующем процессе)?

Постановка проблем с точки зрения результатов, а не причин разочаровывает потребителя, вредит следующему процессу, приносит денежные потери и т.д. Постановка проблемы с точки зрения причин связывает в одну цепочку процесс сбора данных и определение причин.

Демонстрация темы модели на сбыт должна включать факты. Они могут принимать форму сравнения уровня ошибок компании с конкурентами, диаграмму во времени, показывающую, что важный для конкуренции параметр ухудшился, или обзор потребителя, показывающий, что область проблемы вызывает жалобы. Чем больше фактов относятся к поведению потребителя, тем сильнее тема.

";Мой начальник велел мне это сделать"; – не означает понимания задач команды и удовлетворения заказчиков. Объяснение темы служащим – это хороший способ заставить их подумать, почему они делают то, что делают, и кто является их потребителями.

Философия двойственной функции рабочих требований состоит в том, что тема делает как улучшение, так и следует стандартному процессу. Сделать усовершенствование просто потому, что всем это велели – это еще одна форма следовать стандартным процессам, но не есть работа по усовершенствованию.

Объяснение темы для слушателей

Истории усовершенствования качества – это возможность обучать ориентации модели на сбыт двумя способами. Один, ориентированный на потребителя, обсуждался выше. Другой способ состоит в том, что презентация это продукт, а слушатели – потребители. Ориентация на внешний (выходной) продукт ведет к презентации, которая проводится без внимания к тем, то является слушателями, и к тому, что они знают о технических терминах, используемых процессах, людях, обязанностях и т.д. Презентация на основе внутреннего продукта (внутренней модели), с другой стороны, начинается с понятий, известных аудитории, давая слушателям полное понимание темы. Она [презентация] обходится без деталей, выходящих за рамки главной темы. Проведение такой презентации требует больших личных усилий.

Хорошие объяснения очень важны: слушатели должны понять ситуацию и узнать что-то новое, а команды улучшения качества должны понять свои темы. Они должны знать реальные причины для усовершенствования, а не делать лишь то, что скажут. Процесс презентации – это учебный процесс для таких бригад.

Презентация не должна содержать неважные объяснения того, что сделала бригада. Наглядные пособия и раздаточные материалы для истории усовершенствования качества должны говорить сами за себя и не требовать больших комментариев. Также необходимо четко проследить связь между данными и заключениями. Не показывайте информацию, не относящуюся к теме, например, детали проб и ошибок. Это показательно для ориентации на внешний продукт. Потребитель (слушатели истории усовершенствования качества) не должны тратить драгоценное время и внимание на несущественные вопросы. Если хотите показать такие детали, оставьте их на шаг 7.

Хорошие объяснения имеют преимущества, выходящие за рамки данной бригады. Они обеспечивают хорошую практику усовершенствования по всей организации. Если люди из других бригад не могут понять проблему, они не поймут какие шаги и приемы могут быть применены к их собственным темам. Как говорит профессор Шиба (Shiba) ";Одна успешная история дает больший эффект, чем 100 лекций";.

Золотая середина в формулировке

Если сформулировать тему слишком широко, то бригада будет сбита с толку, если слишком узко, то заранее предопределит причины, а следовательно, и решение. Пример широкой постановки темы: ";Уменьшить производственные потери";, не дает понимания данных и анализа. Что включить в понятие производственных потерь? Потери на всем заводе? На всех сборочных линиях? Во всех процессах? А узкая тема: ";снизить обрывность на линии B"; ограничивает проблему и не стимулирует к анализу и поиску оптимальных решений.

Тема должна быть сформулирована без крайностей, не слишком широко и не слишком узко, чтобы не рассеивать внимания, а с другой стороны – не препятствовать творчеству и повышению квалификации.

Расписание

Должен быть разработан график (по времени). Оставьте место для сравнения запланированного и фактического графиков.

Шаг диагностики 2: сбор и анализ данных

Описание процесса сбора данных

Усовершенствование качества использует научный подход, который требует, чтобы работа воспроизводилась, обсуждалась, и особенно необходимо, чтобы бала описана специфика сбора данных: когда и где были собраны данные? Как часто отбирались образцы? Каковы определения учета? И т.д. Без такого описания данные не намного отличаются от мнения.

Собранные и распределенные данные

Вы должны собирать и анализировать данные чтобы понять причину проблемы. Для этого существует три важных приема: стратификация (расслоение), построение графиков и изучение отклонений. Например, постройте графики данных несколькими путями: в соответствии с временной последовательностью, видом продукта, местонахождением в процессе и т.д. Затем стратифицируйте (распределите) данные в соответствии с 4 вопросами (who – кто, when – когда, where – где, what – что). В каждой точке обращайте внимание на отклонение.

Рис. 6-1. График

Например, в среднем, данный продукт стоит слишком много. Вы можете построить график распределения стоимости изготовления этого продукта (смотри рисунок 6-1). Таким образом вы видите распределение более наглядно.

Далее расслоите данные и постройте графики разными способами (например, по заводу, выпускающему продукт, или по месяцу, в котором выпущена продукция), продолжая изучать отклонения (смотри рисунок 6-2).

Рис. 6-2. Графики расслоенных данных

Графики на этих двух фигурах показывают, что средняя стоимость в течение года не значительно отклонялась на разных заводах, но существенно отклонялась в середине года, возможно из-за изменений в это время в материалах или процессе. Гистограммы, диаграммы Парето, рассеянные диаграммы и графики полезны для указания выделения расхождения. Диаграмма причины и следствия полезна при рассмотрении возможностей. Диаграмма Парето, распределяющая объем проблемы на категории, почти всегда включается в шаг 2.

Данные, соответствующие процессу

Собраны ли данные таким образом, что необычные факторы не вызывают неправильных выводов? Взято ли необходимое число образцов (проб)? Взяты ли они с необходимыми интервалами времени, чтобы представить независимые (со статистической точки зрения) пробы? Не происходило ли чего-нибудь необычного во время сбора данных (например, восстановление после пожара)?

Соответствие данных является важным моментом в деятельности по усовершенствованию. Будьте внимательны при использовании данных, собранных с целью контроля за процессом (данные 3), т.к. они могут не соответствовать реактивному усовершенствованию (данные 2). Определения при сборе данных могут быть искажены, а ошибки при сборе данных могут продолжаться долгое время, если никто активно не пытается их использовать. Данные, собранные до того, как началась работа по усовершенствование, вызывают подозрения, необязательно неверные – но просто подозрительные.

Логика и логическая последовательность

После анализа всегда должно быть заключение. Полученной является блок-диаграмма логики, приводящей к заключению. Особенно часто показывайте, как заключения следует из фактов. В случаях, когда данные собирались в несколько приемов, история усовершенствования качества должна визуально показать логику, которой следовала бригада, продвигаясь от одного этапа к другому.

Стандартный формат приемов

Для разбросанных 7 шагов управления качеством используйте приемы в их стандартной форме. Далее даны некоторые примеры стандартных форм:

  • Диаграмма Парето: без зазоров между полосами, кривая, показывающая совокупные суммы, масштаб слева и справа, четко обозначенные единицы и вывод (заключение), данное внизу.

  • Диаграмма Ишикавы (причины и следствия): результатом является вопрос ";почему"; в клеточке справа, причина переходит в следствие слева направо, главные категории причины находятся в клетках над и под горизонтальной линией, и в идеальном случае должны быть 5 уровней сразу.

Шаг диагностики 3: анализ причин

Сосредоточившись на причине проблемы (шаг 2), бригады должны детально проанализировать причину проблемы. Для менеджеров более важно проанализировать процесс, чем решение темы. Старшим менеджерам не следует спрашивать слишком много с начинающей бригады; бригада сама будет совершенствоваться в ходе выполнения 7 шагов управления качеством.

Диаграмма причины и следствия (Ишикава), полученная из Парето

Для того чтобы сделать анализ причин поучительным и распространенным процессом, должна быть четкая процедура, с помощью которой возможно рассмотреть возможные причины данной проблемы. Эта процедура связана с построением диаграммы причины и следствия (или, возможно, с диаграммой отношений). Без такой диаграммы нельзя узнать, хорошо или плохо бригада рассмотрела возможные причины проблемы. Эффект диаграммы причины и следствия должен быть связан с важной частью диаграммы Парето шага 2 (смотри рисунок 6-3).

Рис. 6-3. От диаграммы Парето к диаграмме причины и следствия

Тщательное исследование причины

Ситуация должна быть тщательно исследована. Покажите 4M (man – человек, machine – машина, method – метод, material – материал), 4P (people – люди, plant – завод, policies – политика, procedures – процедуры) или другие важные категории (смотри рисунок 6-4.)

Рис. 6-4. Диаграмма причины и следствия

Диаграмма причины и следствия показывает, насколько тщательно бригада рассмотрела ключевые причины проблемы. Поверхностное рассмотрение обычно дает диаграмму только с одним или двумя уровнями или ветвями. Серьезное рассмотрение, однако, обычно дает диаграмму, которая прослеживает потенциальные ключевые причины с помощью ответа на вопрос ";Почему это приводит к ...?"; вниз по пяти уровням, как показано в таблице 6-2.

Таблица 6-2. 5 ";почему";, чтобы вскрыть ключевую причину

Почему?

Ответ

Почему дефекты?

Политика

Почему политика?

A

Почему A?

B

Почему B?

C

Почему C?

D

Менеджер может диагностировать тщательность, лишь увидев сколько уровней разветвления имеет диаграмма причины и следствия. Перечислив многие возможные причины на диаграмме, вы должны найти основные причины. Это делается путем исключения маловероятных причин и выделения тех причин, которые согласно данным оказывают наибольшее влияние. Потенциальные причины могут быть исключены: так как оказываются не имеющими отношения к делу (опровергнуты предыдущим опытом или вновь полученными данными). Оставшиеся вероятные причины являются гипотетическими, должны быть проверены на фоне данных, чтобы выявить доминирующую ключевую причину.

Понятные заключения

Ясно покажите, как были достигнуты и проверены выводы. Это значит, что графики должны иллюстрировать только одну концепцию. Используйте отдельные графики для иллюстрации отдельных концепций, каждый с собственным заключением внизу. Бригада во время изучения данных может строить очень сложные графики. Но слушателям нужен простой, логически единый переход от фактов к выводу.

Шаг диагностики 4: планирование и внедрение решения

Шаги 1, 2 и 3 предназначены для прямолинейного планирования решения. Если главная причина была найдена, решение должно быть ясным – изменить эту главную причину.

Есть соблазн решить проблему путем перепроектирования всей системы. Такой подход опасен, так как бригада может и не знать, почему остальной процесс был спланирован именно таким образом. Перепроектирование процесса вносит риск создания новых проблем. Надежнее спланировать очень локальные решения, четко выделяя устранение ключевой причины, оставляя большую часть системы нетронутой.

Однако, может быть несколько способов изменить главную причину. Бригада должна придумать альтернативные методы и выбрать решение, которое быстро и с небольшими затратами устранит ключевую причину.

Решения, совместимые с анализом причин

Удивительно, но довольно часто бригады определяют область главной проблемы, находят главную причину, а затем внедряют решения, которые не соответствуют главной причине, возможно из-за предопределенных понятий о решениях.

В некоторых случаях бригада может думать, что решение наиболее важной ключевой проблемы слишком трудно или находится вне сферы ее компетенции для внедрения. В таких случаях есть смысл выбрать главную причину меньшей важности и направить решение на нее. Однако, о наиболее важной ключевой причине и ее потенциальном решении следует доложить в соответствующую инстанцию.

Не пытайтесь наладить сразу все

Причинный анализ может открыть много слабостей нынешнего процесса; указание на диаграмме Парето лишь главного пункта уже хорошо. Прохождение по всему циклу:

  • приносит быстрое усовершенствование в организации;

  • получает быстрое признание и завершение для команды;

  • создает анализ и лучшее планирование к следующему циклу PDCA.

Это непрерывное усовершенствование, не только в работе, но, что более важно, в навыках усовершенствования.

Применение решения объясняется слушателям

Если другие бригады захотят использовать знания, полученные из примера усовершенствования качества к своим собственным ситуациям, они должны понять, как была решена проблема. Диаграммы и графики будут при этом очень полезны.

Показ фактов внедрение

Как и при сборе данных заключительное утверждение типа ";мы внедрили наше решение"; не лучше, чем просто мнение, если его не подтвердить проверенными фактами. Стандартным форматом для представления фактов по внедрению является матрица, показанная в таблице 6-3.

Таблица 6-3. Матрица фактов применения

Задание

Кто

Когда

Где

Что

Как

1

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

...

 

 

 

 

 

 

Используйте следующие важные контрольные точки при внедрении решения:

  • Привлекаются ли люди, которым придется использовать решение, к планированию решения?

  • Была ли испытательная проверка решения?

  • Была ли получена быстрая обратная связь?

  • Есть ли нежелательные побочные эффекты, которые перевешивают преимущества предложенного решения?

Приемлемость решения для руководства

Если бригада предложила решение, а ее руководители его приняли, то внедрение становится делом как руководителей, так и бригады. Если принятое решение не было применено, то старшие менеджеры должны взяться за проблему позднее вместе с руководителями бригады.

Шаг диагностики 5: оценить эффекты

Сопротивляйтесь соблазну перейти к следующей теме

Термин ";решение"; обозначает конечный продукт, который порождает желание перейти к другой теме. Но более близкое рассмотрение фактов предполагает иное. А вы уверены, что проблема решена? Что вы предприняли, для того чтобы убедиться, что она решена? Извлекли ли вы максимальный объем знаний и выгоды из сделанной работы? После ";решения"; следует предпринять следующие шаги.

Подтверждение усовершенствования

Предложив и внедрив решение (шаг 4), далее вы должны выяснить, действительно ли решение разрешило проблему. График, указывающий на уменьшение дефектов во времени означает усовершенствование.

Диаграмма Парето ";до и после"; подтверждает фактическую ликвидацию ключевой причины как показано на рисунке 6-5, где совершенно очевидно произошло усовершенствование проблемы А.

Оценка последующих эффектов

Не оценивайте лишь прямые результаты решения. Важнее оценить последующие воздействия, такие как большее удовлетворение потребителя и улучшение морального климата в коллективе.

Процесс выбора темы усовершенствования качества основан на предположении, что в дальнейшем будут последующие результаты решения специфической проблемы; бригада будет разочарована, если такие последствия не произойдут.

Рис. 6-5. Диаграмма Парето до и после

Ударение на процесс усовершенствования, а не на результаты

Работа по усовершенствованию больше подобна вкладам, чем затратам: отдача получится через какое-то время, а не сразу, при этом учитываются навыки решения проблем во всей организации. Следовательно, диагностирование должно быть сосредоточено на получении полезной практики больше, чем на достижение больших результатов. Бригады, которые сразу же перескакивают к решениям без определения проблемы, сбора или анализа данных, не развивают свои навыки решения проблем, так как не имеют повторного процесса, который они могут определить и вновь использовать. Даже если решение очень хорошее, без должного процесса трудно узнать из примера, не вовлекая в процесс решения каждого.

Шаг диагностики 6: Стандартизация решения

Факты стандартизации

Стандартизировать – это не просто заставить всех согласиться делать вещи определенным образом. Чтобы довести до слушателей, что решение было стандартизировано, на презентации надо давать факты о том, что создает и поддерживает новый способ выполнения работы. В частности, нужно ответить на следующие вопросы:

  • Какой справочник или документ описывает новую процедуру?

  • Кто готовит людей?

  • Как часто люди собираются для обсуждений?

  • Как хронометрируются такие встречи?

  • Кто отвечает за назначение встреч?

  • Каков стандартный отчет о новой процедуре, куда они направляются?

Кислотный тест: если уйдут люди, останутся ли процедуры?

Усовершенствования должны пережить людей, которые их создали. Один из способов увидеть, стандартизирован ли процесс, это вообразить, что произойдет, если главный человек заболеет или сменит место работы. Будут ли продолжены новые процессы? Достаточно ли материалов или знаний для изучения для нового человека? Что если 2-3 человека заболеют или уйдут, выживет ли система?

Процесс для обнаружения будущих проблем.

Включает в себя усовершенствованный процесс шаги проверки и действий в случае необходимости коррекции, если процесс сбывается с ритма и не работает так, как предполагалось

Шаг диагностики 7: Отразить на процессе (или следующей проблеме)

Сосредоточьтесь на наиболее важном приобретенном опыте

Шаг отражения позволяет команде провести самодиагностику, используя все те же критерии диагностики, которые используют старшие менеджеры. Старший менеджер осуществляет отражение на процессе используя следующий цикл:

  • Каковы были трудности во время процесса, шагов и применения приемов, четко ли бригада понимает трудности или нет?

  • Четко ли понимают члены бригады, какую часть процесса они собираются усовершенствовать при следующей попытке?

  • Понимают ли члены бригады, чего они достигли, и в чем выгода?

  • Смог ли лидер бригады сохранить заинтересованность в бригаде?

  • Обучал ли руководитель членов бригады 7 шагам и 7 приемам управления качеством?

Даже если бригада неудачно отработала на 1-6 шагах, она может достаточно хорошо отработать 7 шаг, чтобы лучше выполнить работу в следующий раз.

Изучение рабочих примеров для диагностики 7 шагов
Прочитайте следующий рабочий пример для практики диагностики. Постройте матрицу диагностики 7 шагов, как показано в таблице 6-1 и в течение рассмотрения рабочего примера последовательно отмечайте его сильные и слабые стороны. Затем выделите несколько основных сильных и слабых сторон (помните правило 70-30). Полная матрица последует после рассмотрения примера (Таблица 6-4).

Бригады усовершенствования на заводе аналоговых устройств состоят из рабочих с пересекающимися функциями, выбранных в соответствии с характером решаемой проблемы. Членам бригады предлагается, но не требуется тщательно вникать в суть проблемы. Членство в бригаде сохраняется на все время решения проблемы. Бригады часто выбирают вымышленные названия (как в случае ";Errorbusters"; – ";Ликвидаторы ошибок";, т.к. их задачей было ликвидировать ошибки в сборе плат – смотри слайд 6-1). Бригады иногда носят значки, майки и другие вещи с эмблемой команды.

Слайд 6-1

Шаг 1: Выбор темы

Каждая бригада по усовершенствованию качества на заводе аналоговых приборов пишет тему с указанием специфической измеряемой цели, устанавливая меру и время, к которому эту цель надо достигнуть. В данной теме целью является снижение числа случаев неправильно обработанных плат в фотолаборатории на коэффициент 2, мерой является количество неправильно обработанных плат на миллион, а временными рамками – девять месяцев (Смотри слайд 6-2). Заметим, что бригада избегала применения слова ";ошибки";, предполагает, что человеческая ошибка явилась причиной проблемы. Вместо этого они использовали ";неправильно обработанные платы";.

Слайд 6-2

Членов бригады часто просят доказать, почему их тема важна, чтобы они лучше ее поняли и убедились в важности ее для компании. На диаграмме Парето эта бригада показала, что из всех мест именно в фотолаборатории чаще всего имеют место случаи неправильной обработки плат (смотри слайд 6-3).

Слайд 6-3

Шаг 2: Сбор и анализ данных Когда бригада впервые начала собирать данные, она обнаружила, что существующие формы отчета об ошибках в процессе сборки плат неэффективны. Более того, операторы неохотно предоставляли данные, боясь, что те будут использованы против них. Формы традиционно заполнялись их непосредственными начальниками. Как можно видеть из фактической формы (смотри слайд 6-4), оператор утверждает, что форма неправильная и вводит в заблуждение; предложение инженера – лишь ";выполнять спецификацию";.

Бригада решила собрать свои собственные данные и сделать форму отчета более эффективной и доброжелательной (смотри слайд 6-5).

При заполнении новой формы оператор бригады вместе со всеми другими операторами, вовлеченными в этот случай, обсудили происшедшее и написали совместные комментарии. Форма была послана прямо производственному менеджеру (т.е. минуя непосредственного начальника), поэтому у операторов не было страха быть наказанными за свои комментарии.

Слайд 6-4

Основываясь на данных, успешно поступающих из новых форм, бригада смогла сосредоточиться на главных проблемах. Срез данных на слайде 6-6 показывает, что бригада нашла, что платы поступали на неправильную дорожку на этапе покрытия слоем, и неправильно уравновешивались на этапе выравнивания, что и было причиной неправильной обработки плат в этом цехе.

Бригада перешла к шагу 3.

Слайд 6-5

Шаг 3: Анализ причин

На ранних диаграммах Ишикава (диаграммах причины и следствия) созданных бригадой, устанавливается главная причина неправильной обработки платы на этапе покрытия и выравнивания. Дальнейшие диаграммы сконцентрированы на людях, исследуют, почему так много машин работало одновременно, ";окружающую среду"; и почему было недостаточно места.

Слайд 6-6

После дальнейшего обсуждения и сбора данных бригада согласилась, что ключевые причины, показанные на слайде 6-7, были связаны либо с плохим расположением в помещении и организации, либо с плохим распределением заданий. Бригада пришла к такому заключению, учитывая мнения операторов.

Слайд 6-7

Шаг 4: Спланировать и внедрить решение

Бригада перешла к шагу 4: планирование и внедрение решения, как показано на слайде 6-8.

Слайд 6-8

В своем решении бригада позаимствовала концепцию методики JIT (Just In Time – как раз вовремя), обращая внимание на использование ";канбанов"; для рассмотрения главных причин, найденных в шаге 3. Бригада также расписала круг обязанностей по каждому аспекту внедрения и определила временные рамки внедрения.

Шаг 5: Оценить эффект (результат)

Слайд 6-9 показывает оценку результатов бригадой.

Слайд 6-9

Бригада была сформирована в марте 1989 и внедрила свое решение в течение августа 1989. Возникло два особых случая неправильной обработки плат, которые не были связаны с главными причинами, как показано пиками в июле и декабре 1989 и феврале 1990. Однако бригада продолжала внедрять и усовершенствовать свое решение, снижая число неправильно обработанных плат до полного исчезновения проблемы к марту 1990.

Как показано на слайде 6-10 была достигнута выгода от применения методов JIT в виде сокращения времени очередей.

Слайд 6-10

Шаг 6: Стандартизировать решение

Бригада признала, что применение принципов JIT может со временем ослабевать, если не использовать шаг 6 – стандартизацию. Как показано на слайде 6-11, бригада учредила встречи по теме принципов JIT для каждой смены, чтобы обсуждать проблемы или усовершенствования системы с ежедневным опубликованием результатов собраний. Также постановили раз в месяц собирать группу ликвидаторов ошибок, чтобы отслеживать прогресс и быть уверенными в том, что движение работа ведется в правильном направлении.

Шаг 7: Отразить на процессе (и следующем процессе)

В шаге 7, отражении на процессе и планировании следующей работы, бригада пришла к выводу, что главной ошибкой было выделение слишком многих показаний Парето в шаге 2, и т.о. слишком много главных причин в шаге 3 (слайд 6-12).

Слайд 6-11

Если бы они были более внимательны при отборе данных, то решали бы одновременно одну главную задачу и продвигались бы быстрее, не распыляя внимания. Бригада решила дальше взяться за рассмотрение следующей по величине полосы на диаграмме Парето, созданной в шаге 1, т.о. работая над проблемой неправильно обработанных плат в граверной.

Слайд 6-12

Примерная диагностика рассмотрения истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

В таблице 6-4 дан пример записей, которые мог бы сделать менеджер при презентации истории усовершенствования качества из 7 шагов. Менеджер последовательно записывал сильные и слабые аспекты презентации. Выделил несколько ";самых важных";. Такие записи очень наглядно показывают диагностику в конце презентации, в которой менеджер может оценить презентацию в баллах, а также указать на недостатки.

Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

Шаг

Сильные стороны

Слабые стороны

0.

 

Недостаточное знание и выполнение 7 шагов

1. Выбор темы

Используется тема с ориентацией на слабые стороны
Показаны шаги процесса
Показана важность работы над темой

Было бы лучше использовать конкретные цифры, например, уменьшить с 2.500 ч/м (частей на млн.) до 1.250 ч/м

2.Сбор и анализ данных

Решение собрать свои собственные данные – самый лучший момент в истории
Использована диаграмма Парето

Первые слайды в шаге 2 не пронумерованы
На диаграмме Парето на слайде 6-6 кривая совокупного распределения не приведена в один масштаб с полосками

3.Причинный анализ

Использована диаграмма Ишикавы
Верх диаграммы Ишикавы соединен с полосами на диаграмме Парето в шаге 2
Имеется 5 уровней ";почему"; во многих точках диаграммы

Только одна диаграмма Ишикавы используется для двух характеристик ( выравнивание и нанесение дорожек ); для каждой должна быть своя диаграмма
Важные ключевые причины не обведены
Не была выделена одна главная причина

4.Планирование и внедрение решения

Бригада продемонстрировала знание системы Канбан

Слишком много решений внедряются одновременно
Не показано, как решения логически связаны с ключевыми причинами

5.Оценить эффект

Дается подвижная диаграмма, показывающая усовершенствования

Подвижная диаграмма не убедительна
Не показаны диаграммы Парето ";до"; и ";после";
Испытательный тест можно не проводить

6.Стандартизировать решение

Бригада упорно поработала над стандартизацией решения
Использованы хорошие графики и показаны разные части решения

Решения основаны на изменениях в поведении человека и их трудно будет осуществить

7.Отразить на процессе и след. проблеме

Бригада поняла, что часто она была недостаточно целеустремленной

 

Многие группы спрашивают, почему они точно должны следовать 7 шагам контроля качества. Диагностическая матрица дает ответ на этот вопрос. Предположим, что в этом случае проводят диагностику бригады на предмет того, имелись ли у нее серьезные намерения об усовершенствовании. Предположим, что бригада следовала 7 шагам контроля за качеством в достаточной степени. С этой точки зрения рассмотрим комментарии в диагностической матрице:

  • Т.к. бригада недостаточно знала и выполняла 7 шагов контроля за качеством, они не достигли хорошего, ощутимого и стандартизированного усовершенствования, которого могли бы достичь. Навык усовершенствования не закреплен, он должен быть развит на практике и при использовании прошлых, успешных методов. Даже бригада с хорошим настроем и серьезным отношением вряд ли достигнет отличных результатов лишь с сиюминутными методами.

  • Даже частичное применение 7 шагов управления качеством привело к некоторым полезным результатам. Даже бригада новичок в этом процессе оценит его значение и также достигнет хороших результатов.

  • При диагностике истории усовершенствования качества из 7 шагов руководители должны обеспечить поощрения в достаточной степени за опыт бригады и снизить критические оценки.

Прохождение цикла PDCA и развитие навыка

Иногда, когда вы предпринимаете попытки усовершенствования, вы получаете плохие или неполные результаты. В таких случаях нужно просто попробовать снова. Концепция цикла PDCA предполагает такое повторение.

PDCA учит вас начинать с шага 1, а не возвращаться и переделывать последние несколько шагов предыдущего цикла PDCA. Вы должны основываться на достигнутом и изученном в предыдущих прохождениях 7 шагов. Если в течение предыдущих 7 шагов тема не была полностью раскрыта, ситуация приведет вновь к той же теме (с новой точки зрения) для повторного прохождения.

Если тема была полностью реализована, то факты приведут к следующей наиболее важной теме.

В любом случае, повторение 7 шагов или цикла PDCA разовьют множество навыков: понимание области проблемы, усовершенствование, работы в бригаде и диагностики процесса 7 шагов.

Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

7 шагов контроля за качеством

7 приемов контроля за качеством

PDCA

  • Выбрать тему

  • Собрать и проанализировать данные

  • Проанализировать причину

Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия

Планирование

  • Спланировать и внедрить решение

 

Действие

  • Оценить эффект

Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия, контрольная диаграмма

Проверка

  • Стандартизировать решение

  • Отразить на процессе (или следующей проблеме)

 

Исполнение

Таблица 6-5 имеет дополнительную колонку к таблице 5-3, показывая отношения цикла PDCA, 7 шагов контроля за качеством и 7 приемов контроля за качеством.

Глава 7. Проактивное совершенствование

Введение

Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию.

Методология проактивного подхода не так хорошо разработана, как 7 шагов (этапов) QC и 7 инструментов QC для реактивного (реагирующего) подхода, или стандартизация и статистические методы управления процессом. Нет ни одного стандартного процесса (подобного 7 шагам QC) для проактивного совершенствования; наиболее разработанный на сегодня процесс – это развёртывание (размещение) функции качества (QFD).

Старшие менеджеры вряд ли используют QFD сами для разработки продукта, но всё равно им нужно с ним ознакомиться, чтобы понимать и диагностировать процессы, используемые их группой разработчиков. Старшие менеджеры будут использовать проактивные инструменты управления и планирования большей частью так, как они используются в QFD для разработки продукта.

Модель ";на сбыт"; (удовлетворяющая клиента) и модель WV

Давайте рассмотрим модель ";на сбыт";. Когда работа выполняется соответственно стандарту или руководству (справочнику).

Концепция конечного продукта

Действительная цель работы, однако, удовлетворить внешних и внутренних клиентов (заказчиков).

Концепция ";на сбыт"; (удовлетворяющая клиента)

Помните об этой концепции, когда занимаетесь проактивным усовершенствованием для того, чтобы направить вашу энергию на удовлетворение эксплицитных и латентных требований клиентов.

В то время, как модель ";на сбыт"; сосредотачивает вас на том, что нужно сделать, модель WV концентрирует вас на том, как это сделать.

Широкое изучение её основных моментов и изменений между уровнями идеи и опыта определяет ключевые вопросы во всех более тонких деталях.

Модель WV показывает, как решение задачи движется от уровня идеи к уровню опыта (рис.7-1). Вы осознаёте проблему, изучаете её широко, формулируете её для работы, называете специфическую тему совершенствования, собираете данные и анализируете ситуацию, находите корневые причины, планируете решение и осуществляете его, оцениваете результаты решения, стандартизируете процесс, чтобы включить новое решение, если оно хорошее, и приступаете к следующей проблеме.

Рис.7-1. Модель WV

Иногда дефект встречается при управлении процессом (у модели WV ). Вы должны установить его, исходя из руководства к процессу, чтобы работа опять проходила в рамках спецификации. Стандартные рабочие процедуры, описанные в главе 4, используются при этой проблеме.

Ключевые методы управления процессом – это стандартизация, управление статистическим процессом и проверка.

Двигаясь влево по модели WV , если процесс идёт, но вы не удовлетворяете заказчика, вы должны улучшить стандарт и руководство, используя реактивное улучшение. При реактивном совершенствовании есть план и действительный результат, а разница между ними и будет слабой стороной (рис.7-2). Пять зол являются примерами: дефекты, ошибки, задержка, бесполезная трата, и аварии. Реактивный подход должен устранить слабую сторону с помощью структурированного процесса решения проблемы, описанного в главах 5 и 6. 7 шагов QC и 7 инструментов QC – ключевые элементы и методы реактивного подхода.

Однако, соответственно каким критериям вы совершенствуетесь? Как понимаете то, что для клиента является слабой стороной? Важная цель проактивного метода – определить, что хочет заказчик и какие изменения в обществе создают эти запросы.

Сбор данных для проактивного совершенствования

Хотя проактивное совершенствование, подобно реактивному, хорошо описывается в контексте концепции ";на сбыт"; и диаграммой WV, детали существенно отличаются от реактивной практики, описанной в главе 5. Проактивные методы также новее и, вероятно, менее известны большинству людей, чем реактивные методы. Поэтому мы начинаем с довольно концептуального введения, чтобы ориентировать читателя как на понимание языка и методов проактивного совершенствования, так и отношения проактивного совершенствования к реактивному. Изучение практических случаев следует за введением, в конце этой главы и на протяжении следующей.

Рис. 7-2 Обнаружение слабого места в процессе

Проактивное решение проблемы начинается с левой стороны модели. Как объяснено в главе 4, модель WV относится к трём видам данных (рис. 7-3).

  • Данные 1 – это качественные данные, используемые для разработки продукта и для выбора других направлений бизнеса. Данные 1 обычно данные образов (изображений) или языка.

  • Данные 3 – это количественные данные, используемые для управления процессом. Для того, чтобы управлять чем-то, данные 3 должны быть в форме чисел и рисунков.

Данные 2 – используются для деятельности по реактивному совершенствованию. Данные 2 располагаются между 1 и 3 данными и используются, как числа, так и язык. Цель – переходить к данным, состоящим только из чисел, но иногда это невозможно, например, при использовании диаграммы (причина – следствие) Ишикавы.

Рис. 7-3. Модель WV и три вида данных

На первой стадии сбора данных, ищите качественную интуицию. По мере продвижения по модели вы всё больше будете искать количественные данные, фокусируясь всецело на количественных данных к последней стадии. Многое из теории опыта и многие инструменты существуют для сбора числовых данных 3. Другой подход требуется для сбора качественных данных 12 . Джиро Кавакита, изобретатель метода KJ, разработал 5 принципов для сбора данных 13 . Они суммированы в левой колонке таблицы 7-1 и описаны в последующем тексте. В правой колонке сравниваются эти пять принципов с более структурированными подходами к традиционному исследованию рынка.

1. Взгляд на 3600

Шойи Шиба вспоминает: "; У меня есть друг, журналист. Он говорит, что существуют два вида журналистов. Первые ходят вокруг проблемы, смотрят на неё с разных сторон. У других – собственная точка зрения и они пишут исходя из неё."; Последнее – это подход для данных 3, но не к данным 1.

Чтобы создать новый продукт, вы не можете верить в свои собственные идеи так сильно, что станете слепы к потребностям клиента. Вы не можете просто проверять какую-то гипотезу. Если вы начинаете с заранее установленной гипотезы, это может помешать вам понять точку зрения клиента. Как первые журналисты, вы должны посмотреть на ситуацию со всех сторон.

Таблица 7-1: Сравнение 5 принципов Кавакиты с традиционным методом изучения рынка.

Принципы для сбора данных 1

Традиционный метод исследования рынка

1

Взгляд на 3600: никакой гипотезы – ходите вокруг реальности – вы хотите найти что-то новое – забудьте ваше предвзятое мнение

Фокус: имейте гипотезу – взгляните на реальность через проверку гипотезы

2

Опорные камни: составьте гибкое расписание – будьте способны переходить от одного человека (места) к следующему, по мере возможностей, возникающих в течение дня

Жёсткое расписание: часы в расписании для групп, сосредоточенных на клиентах

3

По случаю: используйте шансы (но вы не можете их создать; если вы чувствуете проблему, вы можете увидеть то, что вы не могли видеть раньше; увеличьте и усильте чувствительность) – сконцентрируйтесь на проблеме

Структурированный, заранее определённый план исследования, которому нужно следовать

4

Интуитивная способность: логика может подсказать вам, что определённые данные не важны, но если интуиция говорит иначе, тогда они важны – человеческая интуиция обладает огромной способностью находить новое – например, то, что делает клиент, может действительно стать ключом к чему-то новому

Объективные процессы, например, статистические обзоры

5

Качественные данные: числа не так важны – случаи, личный опыт важны; например, разные типы дефектов важнее, чем их число

Количественные данные

2. Метод опорных камней

Пересекая реку с помощью камушков, вы ступаете на один, а затем решаете, куда ступить дальше (рис.7-4). Посещение заказчика требует того же подхода. Один из увиденных вами может сказать: ";Я не знаю, как ответить на ваш вопрос. Почему бы вам не встретиться с Мистером А?"; Поэтому у вас не может быть жёсткого расписания при сборе данных 1.

Рис.7-4. Опорные камни

Сохраняйте гибкое расписание, чтобы не упустить неожиданные возможности – когда у вас нет заранее установленной гипотезы, то нет способа узнать наперёд всё о людях, с которыми можно встретиться, и вещах, которые можно сделать.

Не составляйте жёсткого расписания. Переходите от пункта к пункту, от человека к человеку, собирая данные по мере того, как люди становятся всё доступнее.

3.";Случайно"; (при удобном случае)

Когда профессор Шиба работал в компании по производству полупроводников в штате советников по проведению посещений клиентов, вопрос зашёл о том, какие компании посетить. Несколько дней он размышлял об этом. В этот период его пригласил на обед профессор МИТа фон Гиппель, где он высказал свою концепцию ведущего пользователя. Профессор Гиппель изучает склонность пользователя к новаторству в диапазоне от активного рационализаторства до запоздалого внедрения. Беседа об этом дала возможность профессору Шибе посоветовать своей компании, кого посетить. Возможность не была чисто случайной. Уже сосредоточив внимание и восприимчивость, профессор Шиба смог воспользоваться подвернувшейся возможностью.

Если вы сосредоточитесь на том, что вас интересует, вы найдёте нужную информацию. Это и есть принцип случайности. Восприимчивость к проблеме, результат концентрации на всём, что её окружает, поможет вам заметить и извлечь выгоду из неясных, но ценных возможностей. Луи Пастер говорил: ";В области наблюдения шанс благоприятствует только подготовленным умам";. Ещё есть старая поговорка: ";Я верю в удачу – чем усерднее я работаю, тем больше мне везёт";.

4.Верьте вашей интуиции

Профессор Шиба рассказывает следующую историю: ";У меня была возможность работать и жить с рабочими (от 1 до 6 месяцев) в 10 странах. Данные, собранные мной, были логическими, включая такую информацию, как выработка в час и т.д. Интуитивно же, я почувствовал, что-то общее в стиле приёма пищи. Различные группы людей ели вместе, и, хотя это не было запланировано, я стал собирать данные об этом. В Индии иерархия полностью диктует, кому есть вместе. В Японии это было смешанно";. Опыт обеспечивает богатство знаний, многие из которых непроизвольны (подсознательны) – когда звенит будильник интуиции, обратите на него внимание. Как говорил Пуанкаре "; С помощью логики мы доказываем, но именно интуиция помогает нам обнаружить (открыть)";. Даже до того, как логика докажет что-то, интуиция уже помогает понять часть этого. Поэтому не собирайте только те данные, о необходимости которых диктует логика. Также собирайте информацию, которую интуиция отмечает как важную.

5. Собирайте качественные данные

Собирайте качественные, а не количественные данные. Собирайте действительные случаи и личный опыт. Клиент может попытаться обобщать, но вы должны спрашивать о специфическом личном опыте и истории. Данные 1 устанавливают размеры проблемы; позже данные 2 будут измерять по этим параметрам. Для типа данных 1 разнообразие или спектр данных гораздо важнее, чем количество данных о каком-то любом пункте. Количество ";пунктов данных"; не является пока важным.

Сосредоточьтесь на немногом основном

Как показано далее в этой главе, проактивное совершенствование начинается с широкого изучения ситуации – например, с бесед с разными группами клиентов, с вопросов, допускающих разное толкование и других средств всестороннего изучения ситуации. Затем инструменты проактивного совершенствования используются в структурировании и сосредоточении данных для специфических планов. Наконец, существует проверка, чтобы убедиться, что обработаны очень важные результаты. На всех стадиях проактивного совершенствования попытайтесь обнаружить немногое, но жизненно важное и сосредоточиться на нём.

Сосредоточиться на немногом, но важном, ключевом принцип высшего управления качеством TQM . Ни в какое другое время фокус на немногом, но особо важном, так необходим, как при проактивном решении проблемы, когда могут быть почти неограниченные направления для выбора. Недостаточно только сфокусироваться на некотором; ";немногое"; и ";особо важное"; – вот ключевые компоненты фразы. Проактивное улучшение обеспечивает инструменты как для обнаружения особо важного, так и для выбора немногого.

К стандартным шагам для проактивного совершенствования

Единственный стандартный процесс для реактивного совершенствования (7 ступеней QC) был описан в главе 5. В этой статье нет консенсуса о единственной модели, соответствующей для проактивного совершенствования. Стандартная версия модели WV показывает проактивный процесс, ведущий в реактивное совершенствование (рис. 7-5).

В этой версии модели WV проактивные методы используются для тщательного изучения проблемной зоны и фокусирования на специфической проблеме (";формулировке проблемы";) , для чего применяются 7 шагов QC. Модель WV можно начертить в расширенной форме, как на рисунке 7-6, чтобы ясно показать роль проактивной и реактивной деятельность и управления процессом

Рис.7-5. Проактивное и реактивное совершенствование

Порядок следования от проактивного к реактивному совершенствованию, описанный в главе 5, показан на расширенной модели WV , начиная с А при проактивном исследовании проблемы. Всякий раз, когда формулируется проблема, кончающаяся на Е, выполняются 7 шагов QC, начиная с В. (Разработка ориентиров часто имеет такие шаги: проактивно обнаружить слабое место и реактивно его исправить.) При наличии нового стандарта, С, цикл SDCA (Стандарт – выполнение – проверка – действия) можно выполнять, начиная с D . Отсюда и далее, циклы SDCA и 7 шагов прослаиваются, как показано на первых двух рядах модели WV.

Однако, при типовом планировании или разработке продукта ситуация на ранней стадии проактивного совершенствования от А до Е обычно не ведёт сразу к шагам QC и реактивному совершенствованию.

Продукт или система должны быть разработаны до того, как может быть начато совершенствование. В этом случае направление идет от А к Е и через остальную верхнюю линию расширенной модели к F.

Есть несколько процессов проактивного совершенствования, которые имеют стандартные шаги. Глава 8 объясняет эти шаги при оперативном определении клиента, пользуясь диаграммой WV . Частая доработка из-за мнения клиента, развёртывание функции качества (QFD) подобным образом, имеет приблизительно стандартизованные шаги. Практика, ориентированная на разработку продукта, подобно ";от 6 до 60 шагам"; Моторолы или Процессу Улучшения Качества компании Ксерокс, является похожими стандартизованными проактивными методами. (и в них всё больше включается реактивная практика).

Хотя пока ещё нет стандартных шагов для проактивного совершенствования в TQM, некоторые весьма полезные инструменты существуют. Некоторые из них, используемые в этой книге, описаны ниже.

Рис. 7-6.Расширенная модель WV

Краткий обзор метода KJ

Метод KJ возник из раннего опыта работы Джиро Кавакиты со студентами во время производственной практики в 50-х годах. Методы, разработанные тогда для сбора и анализа данных, вылились в подход решения проблемы, сейчас обозначенный его инициалами, как метод KJ.Публикация 1967 года ";Приверженность партии"; описала эту раннюю форму метода KJ и получила значительное признание в мире японского бизнеса и в общественном секторе. В 1967 году Кавакита описал свой метод в публикации ";Абдукция"; и разработал обучающую систему, детали которой изложил в публикации 1970 г. ";Абдукация: Часть 2";. Тысячи студентов из всех секторов японского общества с тех пор обучаются по этому методу.

Диапазон метода KJ включает 4 аспекта:

  1. метод решения проблемы (модель W);

  2. формирование качественных данных и инструментов анализа ( KJ метод, и т. д. );

  3. новый тип концепции области исследования (МРМ – много отборочный метод, 5 принципов Кавакиты, и т. д.);

  4. концепции коллективной (бригадной) работы творчества.

Шаги (этапы) метода KJ описаны ниже, как адаптированные для использования в области улучшения качества.

1. Согласуйте тему. Начните с тщательного рассмотрения и группового соглашения о соответствующей для обсуждения теме. Для 7-шаговой реактивной деятельности "; тема"; – гораздо острее сфокусирована и требует числовых данных. Например, ";Сократите процент ассортиментных товаров, доставляемых после обещанного срока на 30% в течение 4-х месяцев";. ";Тема"; для формулировки проблемы, используя метод KJ, достаточно широка и требует больше данных субъективного языка, чем числовых, например, ";Что клиентам не нравится в нашем обсуждении?"; Во многих других типах дискуссий и споров всё собрание может быть проведено без точного соглашения по обсуждаемой теме.

2. Напишите и поймите данные. Далее каждый член команды записывает несколько фактов, которые они знают по теме (вы также можете использовать идеи). Каждый факт записывается на отдельную карточку. Написание фактов делает их понятными так, что они могут изучаться другими членами группы. Затем каждый факт или идея на карточке уточняется (письменно), используя правила семантики (обсуждаемых кратко), пока все члены группы не поймут, что имел в виду каждый.

3. Сгруппируйте похожие данные. Команда работает дальше по группировке фактов похожих, как говорит интуиция, друг на друга. Написать высококачественные факты трудно, хотя новички часто не распознают эту трудность.

Группирование фактов тоже трудное дело, поскольку новички находят более лёгким группировать с помощью логической классификации. Такие люди спрашивают: ";Нужно группировать индивидуально или коллективно? Что если запутаемся, собирая и разбивая одни и те же группы?"; Этот вопрос указывает на менталитет с двойной оценкой, который нужно изменить на многооценочный. Ответ в том, что каждая карточка находится в группе карточек на различном расстоянии от других. Высказывания логичны. Умелые пользователи этого способа пытаются создать мысленный образ. Интуиция – это образ. Передвижение карточек позволяет увидеть альтернативную группировку.

Потребность в устном обсуждении удивительно мала, в любом случае, оно было бы скорее логическим, чем интуитивным. Шойи Шиба говорит ";Вербальные высказывания типа ";Мне не нравится эта карточка в данной группе"; деструктивны. Не думайте головой – думайте руками. Прислушайтесь к фактам – это голос клиента. Нет методики выбора фактов. Умение должно прийти через практику и опыт."; Нет и правильного ответа, есть только лучшие пути. Рассмотрите, как бы это было показано на видео – там бы объяснили работу, показывая образ человека, метущего пол, стоящего за конвейером, сидящего за столом.

4. Дайте названия группам. Группы сходных данных затем получают название, выражающее одно и то же значение или образ группы фактов, но на более высоком уровне абстракции. Вновь принципы семантики используются для совершенствования названий, Группирование и озаглавливание продолжается до установления иерархии из не более пяти групп.

Расположите группы и покажите связи между ними. Иерархии групп затем располагаются на странице так, чтобы ясно показать внутреннюю структуру группы и связь между ними.

Проголосуйте о наиболее важных фактах нижнего уровня и сделайте выводы. Когда группа достигла общего понимания отдельных фактов, их группировок, иерархии и связей между группами, она голосованием определяет наиболее важные факты нижнего уровня (нужно думать о действии в конкретных, а не абстрактных терминах) и делает на их основании вывод (заключение). Если результат KJ получен, команда решает, какие шаги следует предпринять дальше.

Сравнение с числовым анализом данных

Таблица 7-2 сравнивает числовой анализ данных (проведённый с помощью статистических методов) с анализом данных (по методу KJ).

Числовые данные должны быть сначала очищены устранением данных неправильного формата и т.д. Затем расслоите данные на логические группы и установите среднее и стандартное отклонение данных в каждой группе. Наконец, используйте различные аналитические методы, такие как регрессию и экспериментальное проектирование.

С языковыми данными можно проделать то же самое. Сначала превратите информацию, написанную на карточках, в данных с помощью ";чистки"; карточек, в которой вы проверяете, понятно ли то, что написано на карточке, каждому. Затем определите основное общее содержание данных, интуитивно группируя карточки. Вы должны применить интуицию для создания чего-нибудь нового при этом группировании – вспомните слова Пуанкаре о том, что логикой мы доказываем, а интуицией открываем. Затем назовите группы на один уровень абстракции выше; это соответствует расчёту среднего или стандартного отклонения числовых данных. Это процесс суммирования первоначальных данных. Построение диаграммы аналогично аналитическим методам в статистике, таким как регрессия, корреляция и т.д.

Таблица 7-2. Сравнение числового анализа данных и языкового анализа данных

Шаги

Числовые данные

Языковые данные

Превратите информацию в данные

Соберите первоначальные числа. Устраните ошибки в данных.

Соберите первоначальные факты.
Сделайте информацию однородного качества.

Найдите основное общее содержание (послание).

Расслоите данные.

Среднее и стандартное отклонение.

Сформируйте группы данных.

Дайте названия группам.

Определите структуру.

Используйте аналитические методы, например, регрессию, экспериментальное проектирование.

Сделайте диаграмму.

Оцените значение.
Запланируйте соответствующие действия.

 

Выберите голосованием немногие наиболее важные проблемы, затем используйте аналитические методы, например KJ, диаграмму-дерево, диаграмму-стрелу (схему), и т.д.

7 инструментов управления и планирования

Среди наиболее популярных методов в TQM – 7 инструментов управления и планирования, разработанных Комитетом по научным исследованиям 7-ми инструментов управления и планирования JUSE (возглавляемого Й. Найатани). 7 инструментов обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и создания соответствующих планов. 6 из этих инструментов требуют понимания концепций семантики (обсуждаемых кратко) и сбора данных типа 1 (смотри Рисунок 7-7).

Таблица 7-3 показывает как 7 инструментов для проактивного совершенствования, или инструментов планирования и управления, часто вместе с PDCA, 7 шагами QC, 7 инструментами QC.

Диаграмма сходства (KJ метод). Инструмент, который структурирует детальные данные в более общие выводы. Используемый для обеспечения первоначальной структуры при исследовании проблемы. Часто структурирует ответы на вопросы типа ";Что?";, например, "; Что происходит в сложной ситуации?";

Диаграмма связей (отношений). Сеть отношений "; причина – следствие";. Часто используется при прослеживании вопросов ";Почему?";, например, ";Почему происходит то, что происходит?"; Диаграмма отношений используется, когда ситуация слишком сложная для диаграммы Ишикавы.

Диаграмма матрица. Для отношения множественных альтернатив к множественным последствиям каждой. Часто используется для ответа на вопросы ";Какой?";, например, ";Какие вещи мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности клиента?";

Древовидная схема (диаграмма). Инструмент, часто используемый для связи средств с результатами, которые в свою очередь являются средством для более общей цели. Структурирует ответы на вопросы ";Как?";, например, ";Как мы делаем то, что выбрали?";

PDPC диаграмма (схема программы процесса решения). Диаграмма потока альтернативных возможностей и встречных мер для каждой. Часто используется для ответов на возможные препятствия – ответы на вопросы ";А что если?";

Диаграмма-указатель. Упрощенная схема PERT (система планирования и руководства программами разработок(сетевое планирование)), используемая для составления расписания и обозначения ";узких мест"; (критических путей). Отвечает на вопросы ";Когда?"; Например, ";Когда мы должны делать то, что выбирали?";

Матричный анализ данных. Математический анализ числовых данных в виде матриц, например, ";Где в данных мы находим различные структуры?"; Существует много методов, часто называемых многоэлементным анализом, включая группы, множественные регрессии и основной компонентный анализ.

Рисунок 7- 7. 7 инструментов управления и планирования

Таблица 7- 3. 7 инструментов управления и планирования относительно PDCA, 7 шагов QC и 7 инструментов QC


PDCA

( B )

7 шагов QC

( C )

7 инструментов QC

( D )

7 инструментов управления и планирования

Планируйте

  1. Выберите тему.

  2. Соберите и пранализируйте данные.

  3. Проанализируйте причины.

Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму ";причины-следствия";, контрольную карту

KJ метод

Диаграмма связей

Матричная диаграмма

Выполняйте

  1. Планируйте и проводите решение.

 

Древовидная диаграмма

Матричная диаграмма

Диаграмма-указатель

PDPC диаграмма

Проверьте

  1. Оцените результаты.

Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму ";причины-следствия";, контрольную карту

 

Действуйте

  1. Стандартизируйте решение.

  2. Обдумайте процесс(и следующую проблему)

 

Диаграмма-указатель
PDPC диаграмма
KJ метод

(Обеспечивает повторение)

(Обеспечивает шаги)

(Обеспечивает инструменты)

(Обеспечивает инструменты)

Как правильно предполагает таблица, существует континуум между проактивными и реактивными методами. Вероятно, не нужно сначала обучать 7 инструментам управления и планирования как составной части общего учебного курса по реактивному совершенствованию, но они являются полезными в реактивном контексте. Матричные диаграммы для выбора темы и решения, и планирования действий могут быть четвёртым наиболее полезным инструментом после диаграмм Парето, диаграмм ";причины-следствия"; и графиков. Один из способов выбрать ";семи шаговую"; тему – это с помощью неструктурированных интервью с клиентами, KJ для создания обзорных вопросов и обзор того, что заботит клиентов. Решения, которые требуют координации среди нескольких групп (например, перестройка административного процесса) – естественное применение диаграмм указателя и PDPC.

Предыдущие примеры предполагают, что некоторая деятельность по реактивному совершенствованию (исправление существующих явных дефектов) может в нескольких шагах быть проактивной (использования доступных в изобилии языковых данных для установления направлений в пока ещё непроверенных операциях). Механически, это обнаруживается в том, что структура некоторых из 7 шагов QC хорошо поддерживается 7 инструментами QC (шаги 2,3 и 5), а другие (шаги 1,4,6 и 7) не имеют инструментов QC, но имеют некоторые инструменты управления и планирования.

МРМ (много отборочный метод)

Информация часто поступает как языковые данные из нескольких источников: отклики клиентов на обзоры, расшифрованные записи о посещении клиентов, или синтезированные результаты множественных KJ диаграмм. Любые из них могут привести к десяткам и сотням утверждений. Много отборочный метод МРМ есть методология для просеивания этих утверждений до управляемого количества. Джиро Кавакито создал этот метод вместе с KJ методом. Подобно последнему, МРМ использует факты или идеи.

Существует два принципа уменьшения количества данных: усиливая сильные и устраняя слабые стороны. МРМ следует первому принципу – сосредоточится на важности данных, имеющих отношение к теме. Идея МРМ имеет некоторое сходство с теорией У. МакГрегора.

Таблица 7-4 показывает процесс МРМ. Первая стадия – подготовка – включает разминку, обсуждение темы и выбор лидеров.

Во время второй стадии – неограниченного подбора – члены команды маркируют утверждения, которые будут вероятными для окончательного рассмотрения. Каждый участник группы отмечает всё, что кажется ему важным. Неотмеченные утверждения не обсуждается. Существуют несколько попыток отбора, постепенно уменьшая выбор. Постоянно проверяя список утверждений и маркируя их, члены команды достигают согласия о самых важных из них, не затрачивая времени на обсуждение. На третьей стадии – фокусированного отбора – от 20 до 30 % предыдущего материала будет выброшено из окончательного отбора. Каждый участник имеет ограниченный выбор для обозначения окончательных кандидатов. К этому времени каждый уже рассмотрел оставшиеся утверждения по несколько раз, и все готовы сосредоточится на самых важных.

МРМ – не просто голосование. Каждый участник помечает утверждение по очереди. Если участников шесть, выбирается шесть утверждений. Можно повторить процедуру, пока 12 утверждений не будет выбрано.

После МРМ карточки используются для любой специфической цели. Например, диаграмма KJ может суммировать найденное для предъявления группе менеджеров, или древовидная диаграмма может структурировать результаты, если отобранные карточки, например, представляли требования клиентов.

Таблица 7-4. Процесс МРМ

Стадия

Шаги

Подготовка

Разминка

Обсудить тему

Неограниченный подбор

Выберите карточки

Сосчитайте выбранные карточки

Сфокусируйте отбор

Выберите карточки по очереди

Семантика

TQM для старших руководителей подчёркивает выбор направления и проактивные методы, которые, в свою очередь, используют языковые данные. Например, большинство данных, используемых в бизнесе, включая относящиеся к проактивному совершенствованию, – образные данные (";Мне нравится чувство скорости";) или, в случае, лингвистические данные (";Мне хочется быстрый, недорогой автомобиль";). Пользователи и клиенты редко специфизируют в количественных терминах, что необходимо компаниям для удовлетворения их нужд, например, ";Мне нужно 3 литра сжатия в двигателе и 280 футо-фунтов вращающего момента на задних колёсах";.

Точно также как статистические методы выкапывают основные факты из численных данных для реактивного совершенствования и управления процессом, так и семантические методы служат основой для обнаружения основных данных среди языковых.

Семантика есть научное изучение отношения между языком и реальностью. Семантика даёт ряд инструментов, которые помогают уточнить лингвистические данные. Концепции семантики используются во многих случаях; они помогают очистить даже числовые данные.

Семантика для преодоления двойственной функции языка

В области семантики различают два вида языка: эмоциональный язык и язык сообщений. Эмоциональный язык используется для передачи волнующей информации (";Мы только начали борьбу!";). Язык сообщений, используется для передачи информации, которую можно подтвердить (";Мы отправили пять компьютеров до полудня сегодня";). Обе функции языка важны.

В бизнесе эмоциональный язык важен для передачи энтузиазма и поддержки персонала (";руководство через качество";); для нормальных отношений с коллегами (";ваша идея очень хорошая, но у меня ещё одно предложение";); для оценки (";О! Что вы для меня сделали!";); для достижения личного счастья (";Я бы хотел проводить с вами больше времени";). Однако, чтобы понять, что происходит в сложном бизнесе или рабочей ситуации, вам нужна логическая, а не эмоциональная информация на языке сообщений.

Чтобы избежать явления ";мусор заложишь – мусор получишь";, необходимо осознать, что большая часть доступной информации первоначально – на эмоциональном языке. (";Я теперь не могу работать с этой машиной";). Подобным образом, эмоциональный язык часто используется для выражения скрытых требований (";Мне жаль, но я забыла ключи от машины";). Вы должны превратить эмоциональный язык в язык сообщений, если хотите понять ситуация для того, чтобы её улучшить

(";Рычаг управления справа, а я левша";). Таблица 7-5 сравнивает несколько примеров эмоционального языка и языка сообщений.

Таблица 7-5. Сравнение эмоционального языка и языка сообщений

Эмоциональный язык и ключевой вопрос для перевода

Язык сообщений

Бухгалтеров не касаются важные аспекты нашего бизнеса.

[Что заставляет вас это почувствовать?]

Бухгалтеры не дали нам правила учёта соблюдать которые требует от нас руководство.

Продавцы лгут клиентам, чтобы получить заказы.

[Какое доказательство этому у вас есть?]

Продавцы обещали поставку не подтвердив, сможет ли продукт быть доставлен вовремя.

Инженеры живут в башнях из слоновой кости.

[Что заставляет вас так думать?]

Разработчик продукта упустил характеристики, требуемые клиентом, четыре раза.

Перевод правой части таблицы 7-5 всё ещё можно улучшить (как вы вскоре увидите), но первый большой шаг был проделан: перевод эмоционально заряженного языка в более объективный язык сообщений. Сотрудничество с человеком, сделавшим заявление (высказывание), делает перевод достоверным. Механического перевода недостаточно: происходит совместное изучение, когда один человек переводит другого. Особенно, когда убирается эмоциональный язык, процесс уточнения языковых данных напоминает игру ";найди спрятанный факт";. Огромное количество переживаний может обнаружиться даже в огромной области одного человеческого высказывания. Совместное изучение включает обнаружение способа выражения части этих переживаний простым и чисто информативным способом.

Например, разрабатывая продукт, удовлетворяющий клиента, сначала попросите его или её вербально описать их образ или представление об этом продукте. Словесное описание, вероятно, будет эмоциональным языком (";Мне нравятся быстрые красные автомобили";). Это высказывание должно из словесного быть преобразовано в измеряемые параметры, которые будут использованы при разработке и покупке реального продукта. То есть, словесные данные клиента должны быть превращены в детальные спецификации компонентов, требуемых клиентом. Эти спецификации – на языке сообщений.

Аналогично, если машинный оператор отмечает, что ";с этой машиной ужасно работать";, или исполнительный директор говорит: ";Я не уверен в той части годового стратегического плана, которая содержит анализ конкуренции";, вы бы использовали понятия семантики для превращения эмоционального языка в язык сообщений. Только тогда вы могли бы улучшить проектирование механизма или процесс работы. Используйте понятия семантики для превращения эмоций в данные, которые точно отражают реальность, и описывают реальность на языке сообщений.

Семантические понятия могут также перекинуть мостик (связать) от сообщений к ясным образам на эмоциональном языке. Если сообщение говорит: ";Мы должны уменьшить дефекты на 68 % в год за период от 1988 до 1992 года, чтобы догнать конкурента";, вы можете обратиться к персоналу эмоционально: ";Шесть Сигм к 1993 году"; Если детальная разработка нового автомобиля выражена на языке сообщения, вы можете превратить её эмоциональным языком в образ, используемый при маркетинге нового автомобиля (Сверкающий красный автомобиль, с откинутым верхом, несётся по равнине под открытым небом, на переднем сидение – мужчина и женщина, их волосы треплет ветер ...).

Ключи к ясному выражению

Мнение против факта

Сообщения отличаются друг от друга по степени достоверности. Некоторые утверждения содержаться в рамках ";кто, что, когда, где и как"; . Такие утверждения могут (или могли бы) быть подтверждёнными наблюдателем; они являются подтверждаемыми сообщениями. Некоторые высказывания представляют утверждение фактов, не наблюдаемых непосредственно, а выводимых из тесно связанных наблюдаемых фактов; они являются предположением наконец, некоторые утверждения представляют мнение, одобрение или неодобрение, почти не опираясь на наблюдаемый факт; это – суждения.

Уточнение языковых данных заменяет суждения предположениями, а предположения сообщениями. Это означает устранение суждения (одобрение / неодобрение) и переход к факту (";он плохой оператор";, что могло бы означать ";он не работал с машиной соответственно руководству";). Суждения часто используют оценочную лексику, такую как неважный, только, хороший, плохой, или приемлемый; которая предполагает сравнение с неясно (имплицитно) выраженными стандартами говорящего. Более тонкие суждения передаются сравнительными конструкциями, например, слишком мало и слишком много.

Единственная серьёзная проверка предположения, это вопрос о том, наблюдалось ли буквально то, о чём было сказано. Если не наблюдалось, то это предположение. Утверждения о состоянии ума (";он был меланхоликом";) или потенциале (";он не способен понять проект";) часто предположения. Любое утверждение о будущем не может быть подтверждаемым наблюдением, поэтому оно, всего вероятнее, предположение (";автомобиль не заведётся и при новой нашей попытке завтра";).

Утверждения о гипотетических условиях (";если бы я ему об этом сказал, он бы увеличил свою долю";) часто предположения.

В соответствующем контексте, суждения и предложения полезны, но первоначально полезнее факты. Предположение нужно превратить в факт. ";Он не знает, как правильно управлять машиной"; могло бы первоначально обозначать, ";Он открыл левый клапан, когда инструкции говорят о правом";.

Подобно уменьшению эмоционального языка, уменьшение суждений и предположений требует участия человека, сделавшего первоначальное высказывание. Заметьте, что единственное суждение или предположение могут переводиться не одним фактом сообщения. Нам важно сконцентрироваться на необходимых немногих важных или символичных фактах.

Лестница (уровни) абстракции

Понимание – процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям высокого уровня; все понимаемые концепции могут быть объяснены языком нижних уровней абстракции. Если вы говорите языком высокого уровня абстракции, не обосновав ваш путь к нему через нижние уровни, тогда то, что вы говорите, вряд ли будет обосновано фактом или понимаемо остальными.

Понятие семантики, называемое ";лестницей абстракции"; может помочь вам найти соответствующий её уровень (звено). Хайякава и Хайякава дают пример уровней абстракции, относящийся к корове (начните с низу):

Богатство =

очень абстрактно, почти без всяких ссылок на характеристики.

Имущество =

всё ещё выпущены характеристики Бесси.

Имущество фермы =

что общего имеет Бесси с другими продаваемыми ценностями фермы.

Живой инвентарь = (домашний скот)

характеристики Бесси, общие с птицей, козами и другими животными на ферме.

Корова =

характеристики, принадлежащие корове.

Бесси =

имя, которое мы дали объекту нашего рассмотрения.

Корова, как мы её понимаем =

что мы понимаем абстрактно, видя конкретную корову.

Корова, известная науке =

атомы, электроны и т. д. = физический процесс, представляющий корову.

Поработайте на каждом уровне абстракции. Бесполезно говорить на слишком низком уровне абстракции, скажем, например, ";Я сижу на геометрически расположенных палках, каждая из которых состоит из определённых химических соединений";, когда вы имеете в виду ";Я сижу на стуле";. Также бесполезно говорить на слишком высоком уровне абстракции, например, ";Я сижу на домашнем имуществе";, что неясно и двусмысленно.

Контроль за уровнем абстракции – одно из наиболее трудно приобретаемых умений для эффективного использования 7 инструментов управления и планирования. Без понятного уточнения утверждения, подобные ";мы дали полномочия нашим служащим";, часто создают иллюзию, что у старших руководителей общее понимание этого. Но один руководитель может иметь в виду ";90 % предложений моих работников осуществляются";, в то время, как другой может думать: ";Я официально сообщил моим служащим, что я хочу от них предложений, и этого было достаточно";. С точки зрения намёков на действие эти два понимания очень разные. Без фактов нижнего уровня абстракции нельзя понять многое о важных темах, будь то нужды клиента или то, что делают конкуренты.

При первоначальной записи факта начинайте с нижних уровней абстракции; только в последующих шагах, когда факты нижнего уровня понятны, поднимайтесь к более абстрактным утверждениям. Таким образом, первоначальный процесс прояснения или ";чистки"; обычно подталкивает к фактам к низу по уровням абстракции. Пример на рисунке 7-8. Методы KJ в главе 8 дают много дополнительных примеров утверждений на разных уровнях абстракции.

5 Ws и 1H. Практика TQM включает концепцию 5 Ws и 1H – кто, что, где, когда, почему и как. Используем все шесть, чтобы найти детали, прорваться сквозь эмоции, критически рассмотреть предположение и суждение, чтобы получить основные факты и направить их вниз по лестнице абстракции. Следующие примеры взяты у Имайи.

Кто: кто делает это, кто должен сделать это, кто ещё может сделать это?
Что: что делать, что делается, что можно сделать?
Где: где делать это, где это делается, где ещё это можно сделать?
Когда: когда это делать, когда делается это, когда ещё можно сделать это?
Как: как это делать, как это делается, как должно быть сделано, как можно использовать этот метод где-либо ещё?

Задавая вопрос почему 5 раз, можно часто получить реальные факты о проблеме.

Многооценочная мысль против двухоценочной

У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. (";Жаркий день";, ";Гавань Бостона загрязнена";). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между двумя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке.

шкала горячий/холодный

Холодный

Горячий

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений (";наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования";).

Многооценочная мысль и речь (высказывание) – это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие (";наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны";). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрировано на следующем рисунке.

градусы по Фаренгейту

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Таблица 7- 6. Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные

Двухоценочные утверждения

Уточнённое, многооценочное утверждение

День жаркий.

Было 780 F в полдень.

Качество неприемлемо.

3 % единиц возвращено по гарантии в прошлом году.

Мы не соблюдаем стандартного процесса разработки.

75 % проектов на стадии 3 не получили подписи вице-президента комитета по исследованиям и разработкам о прохождении стадии 2, как требует наш процесс.

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента

Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы. Он дал пять принципов ";посещения клиента";, форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера

  1. Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.

  2. Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.

  3. Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?

  4. Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.

  5. Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите дилера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.

Изучение опыта программы посещения клиента BBN

В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента. Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM , и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента – один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт ";на сбыт"; (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План

Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ , чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели:

  • лучше понять клиента и построить долгосрочные отношения

  • показать, как важны клиенты для персонала BBN

  • узнать, как выглядит BBN в сравнении с её конкурентами

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

  • потерянные клиенты

  • клиенты вне США

  • клиенты в США

  • клиенты, перспективные для будущего BBN

  • компании, намеченные как будущие клиенты

  • неудовлетворённые клиенты

  • клиенты, практикующие TQM

  • клиенты, покупающие множественные продукты у многочисленных подразделений BBN

  • дистрибьюторы (распространители)

Соответственно пяти принципам Фишера цель выбора девяти клиентов для посещения (по одному на каждого руководителя) была разнообразие – осуществить представление всех категорий, показанных в таблице 7-7.

Таблица 7- 7. Разнообразие представления клиентов

Компания

Ключ/цель

Потерянный/ неудовлетворённый / хороший

Государственный (США) / коммерческий

Международный
/вне США

Многофилиальный

TQM

Дистрибьютор

A

Ключ

хороший

Коммерческий

 

 

да

 

B

Ключ

хороший

Государственный

 

да

да

 

C

Ключ

 

Государственный

 

 

да

 

D

Ключ

хороший

Коммерческий

да

 

 

 

E

Ключ

хороший

Государственный

 

да

нет

 

F

Ключ

потерянный

Государственный

да

да

 

 

G

Ключ

 

Государственный

 

 

 

 

H

 

потерянный

Коммерческий

да

 

 

 

I

 

потерянный

Коммерческий

да

 

 

 

Старшему руководителю поручалось посетить каждую из выбранных компаний, и список с дополнительной информацией о клиенте, которого нужно посетить, был в распоряжении BBN, как показано в таблице 7-8.

Таблица 7- 8. Назначения на посещения и дополнительная информация

Компания

Посещение предписано

Системы и технический отдел

Отдел связей

Отдел программного обеспечения

Хороший компьютер

A

Levy

 

X

 

X

B

Walden

 

X

X

 

C

Glade

 

X

X

 

D

Rampe

 

 

X

 

E

Ide

X

X

 

X

F

Rankin

 

X

 

 

G

LaVigna

 

X

 

 

H

Barker

X

X

X

X

I

Goldwasser

X

X

X

X

Чтобы подготовиться к встрече, каждый старший руководитель с помощью работников BBN, имеющих дело с клиентами для посещения, собрал всю доступную дополнительную информацию о клиенте (отчёты о командировках, жалобы, годовые отчёты и т.д. – всё из файла клиента). Набор из пяти вопросов и дополнительных к ним вопросов был разработан. Пять основных вопросов допускали разное толкование и давали возможность ответов в широком диапазоне. Дополнительные вопросы были подготовлены как удобные контрольные вопросы на случай, если ответы на главные вопросы не дают всю желаемую информацию. Список вопросов следующий:

1. Какой был бы самый эффективный способ для BBN для улучшения её присутствия в вашей компании?

  • Какая единственная доминантная характеристика всего, что связано с культурой BBN?

2. Какие потребности у вас возникнут в период от 3 до 5 лет, и что должны мы делать, чтобы быть стратегическим поставщиком?

  • Каковы прогнозы вашей компании?

  • Какое внешнее воздействие будет влиять на ваше будущее?

  • Какое самое большое препятствие перед вами сегодня?

  • Каков ваш предполагаемый рынок?

  • Кто ваш основной конкурент?

3. Против кого мы должны разрабатывать наш продукт и какие ориентиры мы должны использовать?

  • У кого вы будете покупать, если не у нас и почему?

  • Почему вы покупали первоначально у нас?

  • Какова главная причина вашего решения покупать у нас?

  • Кого вы считаете нашими конкурентами в вашем деле?

  • Что вам нравится в товарах и услугах других компаний?

  • Что говорят о нас наши конкуренты?

4. Как слабые стороны нашего продукта и другие недостатки воздействуют на нас?

  • Каковы слабые стороны наших продуктов, услуг, администрирования?

  • Как вы используете наш продукт?

  • Является ли качество нашего продукта (услуг) лучшим в мире?

5. Какие проблемы можем мы помочь разрешить?

  • Что мы не делаем, а вам хотелось бы, чтобы мы делали?

В некоторых случаях сотрудники, знавшие клиента лучше всех, делали KJ диаграмму предполагаемых объектов на вопросы. Всё для подготовки посещающего руководителя, который в большинстве случаев не очень знаком с клиентом.

Последние шаги планирования состояли из трёх видов деятельности: разработка диаграммы-указателя (подобной схеме PERT ) с составлением расписания до самого Дня Клиента в ноябре 27-го числа; двухчасовое инструктирование Ш. Шибой старших руководителей о том, как делать записи и понимать невербальную коммуникацию (описанную в следующем за этим случаем из опыта); и принятие решения, кто поедет с каждым руководителем к клиенту, чтобы вести записи и обеспечивать связь с клиентами.

Выполнение

Семь из девяти старших руководителей смогли уложиться в расписание и посетить клиентов. Во всех случаях клиенты приняли представителей BBN охотно. Сотрудники BBN почувствовали, что они проникли в мысли клиентов о BBN, что они вряд ли могли бы сделать в ходе простого общения с клиентом.

В каждом из этих визитов старший руководитель и секретари посещали клиента без какого-то срока окончания визита (в соответствии с принципом ";камни для перехода"; для сбора данных типа 1). Задавались вопросы, допускающие разные толкования, и практиковалось активное выслушивание. Всё, что говорил клиент, записывалось, по возможности дословно.

Проверка

По возвращении в BBN после посещения эти дословные записки переводились на KJ карточки, по одной идее на карточку. Обычно это давало от 50 до 200 карточек. Затем группа людей, знакомых с клиентом (обычно релевантная команда поддержки клиента, имеющая перекрёстные функции), использовала МРМ, чтобы отобрать наиболее важные мнения из всех собранных и разместить их в KJ диаграмму. Этот процесс отбора наиболее важных высказываний клиента и структурирование их в KJ диаграммы показан слева в таблице 7-9.

Два параллельных анализа были проведены вслед за этим: работа в релевантном отделе с особыми проблемами, указанными клиентами, и поиск спорных вопросов перекрёстных клиентов и компаний. Хотя это и не показано на рисунке, рассмотрение особых спорных вопросов клиента в особой группе обычно сводилось с помощью МРМ к KJ диаграмме для клиента. Этот шаг дал возможность руководителям найти главные проблемы, провести мозговой штурм для предложения возможных решений и провести анализ осуществимости и последствий, чтобы выбрать самые сильные решения.

Вопросы о перекрёстных клиентах и компаниях были проанализированы на двухдневном совещании девяти старших руководителей. Каждая из семи KJ диаграмм была предоставлена всем руководителям. Как показано на рисунке, методика МРМ была использована для выбора 12 основных фактов о клиентах, и они были взяты в другую KJ диаграмму. Тема этой KJ диаграммы была: ";Каковы самые главные мнения клиентов, которые должны быть услышаны в компании повсеместно?";. KJ схема и процесс оценки привели к 2 основным требованиям клиентов. Общее заключение по KJ диаграмме было, что BBN не полностью понимает требования клиента, и что процессы BBN, направленные на удовлетворение этих требований, нуждались в значительном совершенствовании.

Рисунок 7-9. Использование методов МРМ и KJ для пониания основных требований клиентов и основных средств для их удовлетворения

С помощью ";мозгового штурма"; руководители предложили 154 возможных средства для удовлетворения 2 требований и сократили список из 154-х до 12 основных средств, используя МРМ дважды – один раз для средств сильного воздействия и один раз – для средств максимальной осуществимости. Затем они построили таблицу качества, которая связала 2 основных требований с 12 средствами.

Действие. С помощью таблицы корреляция качества стало возможным выбрать три ближайших действия для удовлетворения клиента, а именно:

  • учредить деятельность по посещению клиентов.

  • осуществить обычный процесс разработки продукта, включая рабочие группы, процесс анализа этапов (фаз) и совет по проверке продукта.

  • вести ежемесячный подсчёт дефектов продуктов, отправленных клиенту.

Программа посещений клиентов, анализ и выше изложенные решения были доложены 175-и менеджерам BBN на Дне Клиента 27 ноября 1990 года. После этого дня старшее руководство решило назначить команду перекрёстной компании спланировать осуществление этих решений. Эти команды доложили о своих планах по внедрению на втором дне, посвящённом клиенту, 1 мая 1991 года.

Семь ключевых моментов посещения клиентов.

Семь ключевых моментов посещения клиентов, возникших из программы посещения клиентов BBN.

1. Проясните цель

KJ диаграмма, построенная во время стадии планирования прояснила цель посещения клиентов и почему BBN это было необходимо. Три параметра этой цели показаны на рисунке 7-10.

Рис. 7-10. Цель посещения клиентов

2. Установите конкретную цель

Всегда устанавливайте сроки и планируйте от будущего к настоящему, а не наоборот. Это ограничивает диапазон работ и количество клиентов для посещения и служит стратегией мобилизации.

3. Обучайтесь посещениям

Обучение людей, посещающих клиентов, необходимо. Руководителей BBN обучили, как задавать вопросы и вести записи. Посещение внутреннего клиента сначала – полезная практика. Не приносите структурированную анкету; анкеты полезны для проверки гипотез и управления качеством существующих процессов. Например, традиционное маркетинговое исследование имеет шкалу для ответов – это структурированная методология. Используйте вопросы с широким толкованием, кратко перечисленные для использования спрашивающим, но не для прочтения клиентом.

Спрашивать факты, факты и ещё факты – не хорошо. Люди хотят говорить обобщая, а не детализируя. Клиенты часто не знают факты, но у них есть мнение. Они могут рассердиться, если ради фактов вы будете давить на них, как инквизитор.

Антропологи и учёные, практикующие в социальной области, имеют хорошо разработанные методы извлечения информации. Их метод – это разработать метод ";триангуляции"; (разбивки на треугольники). Можно найти высоту горы триангуляцией, рассматривая её с разных точек зрения. Аналогично, вам придётся спрашивать по-разному и с разных точек зрения, чтобы подтвердить факты. Например, найти способы спросить ";когда, где, что";, (не как инквизитор).

Помните о 5Ws и 1H (кто, что, когда, где, почему и как), когда спрашиваете, но не задавайте эти вопросы прямо. Целью является получение данных, переводимых из эмоционального языка клиентов в язык сообщений на соответствующем уровне абстракции, и превращение двух оценочной мысли в много оценочную. Принцип разбивки на треугольники извлекает эти данные и обеспечивает их правильную интерпретацию.

Профессор Шиба не рекомендует использование магнитофонов для посещения клиентов. Иногда из-за них они неудобно себя чувствуют, иногда возникают механические проблемы , да и запись с ленты требует значительного времени; использование магнитофона не увеличивает возможность вести записи в ситуациях, где магнитофоны невозможны.

Предпочитаемая альтернатива магнитофонной записи – это ведение подробных записей. Клиента должны посещать два человека. Один должен задавать вопросы, сосредоточиться на триангуляции, а не записывать. Другой должен всё время записывать, записывать всё, что сказано и так, как сказано, не обобщая. Это может оказаться трудным. Полезно для начала представить, что то, что вы видите и слышите, идёт непосредственно от ваших глаз и ушей прямо в руки, минуя мозг. Попытка слушать, интерпретировать, суммировать и писать одновременно (глаз – мозг – рука) более трудная и ведёт к поспешной интерпретации.

При записывании пишите то, что говорит опрашиваемый, что вы видите и думаете. Профессор Шиба ведёт записи на японском. Он записывает точные слова клиента, добавляя то, что ему кажется интересным.

Обучение семантике помогает спрашивающему проводить (направлять) беседу. Первоначальные высказывания клиента по теме могут быть суждениями (";это хорошо";), высоко абстрактными, двух оценочными или эмоциональными. Умение мягко прояснить значение необходимо для получения фактических данных на уровне абстракции, на котором можно работать.

4. Уважать клиента

Проявление уважения к клиенту не только важная составляющая сбора информации, но и является само по себе основной целью визита. Уважение к клиенту начинается с глубокого его изучения. Дополнительная информация о данном клиенте обычно имеется в изобилие. Ежегодные отчёты, записи, отчёты о командировках – всё это дополнительная информация. В Японии обычно собирают информацию о старших и главных руководителях – об их стиле руководства, предыдущей работе, занимаемой должности, перспективах в данной организации, их роли в принятии решений. Изучение организации клиента и лиц, принимающих решение, позволяет задавать вопросы, достигающие цели, и лучше понимать ответ. Кроме того, знание фактов демонстрирует ответственность перед клиентом.

Посещающие также демонстрируют уважение тем, что подготавливают клиента к тому, что можно ожидать: что произойдёт во время визита, как будут использованы результаты, какой контроль будет необходим со стороны интервьюируемого.

Следующий аспект уважения – это невербальное поведение во время визита. Обучение и практика невербального поведения приобретают особенное значение, когда у вас посещение в другой стране. Это не вопрос логики. Существует много хороших книг о невербальном поведении. В Японии и США, если вы приезжаете с ещё одним человеком, для ведения записи – это показывает значимость посещения и уважение к тому, что говорит клиент, и наоборот, если вы сидите, откинувшись на стуле, это говорит о недостатке интереса. Самое важное невербальное поведение – это постоянное ведение записей. Это говорит о том, что компания уделяет пристальное внимание мнению клиента.

И, наконец, необходимым и наиболее трудным аспектом проявления уважения к клиенту является принятие того, что говорит клиент. Часто клиенты говорят о продукте неправильно. Первая задача посещающего не пытаться исправлять или опровергать заблуждения, а принимать их, признавать их, триангулировать как эти заблуждения формировались и что они обозначают. BBN обнаружила, что недостаточно попросить посещающих ";прикусить язык"; – людям необходимо тренироваться в уважительном слушании. В конце, заблуждения клиента нужно будет развеять, но это можно будет сделать позже, после того, как клиент поймёт, что его ясно услышали. Дайте им понять, что цель визита – услышать клиента и не загубите дело, нанеся обиду в последнюю минуту. Если вы проводите такие информационные визиты совершенно отдельно от непосредственной продажи, то вы получите вклад в результате и от клиента. Даже те служащие, которые обычно продают клиентам во время других посещений, должны воздерживаться. Попытки убедить клиента в своей точке зрения часто ведут к тому, что клиент прекратит говорить, что он действительно думает.

Один из способов показать уважение к клиентам – это сделать что-то необычное. Один знаменитый эпизод (хотя он произошёл не во время визита к клиенту) касается СЕО пивоваренного завода Асахи, второй по величине пивоваренной компании в Японии (Кирин – первая). СЕО посещал собрание TQM на горном курорте. Во время перерыва в собрании перед обедом, некоторые руководители пили пиво и коктейли, некоторые гуляли в саду. А руководитель из Асахи сходил в ближайшую деревню, никого не предупредив, заходил в маленькие розничные лавки, продававшие его пиво. В этих лавках он сообщал, что он Руководитель Асахи, благодарил за продажу его пива, спрашивал о проблемах и реакции покупателей. Такое поведение руководителя Асахи было неожиданным и памятным. Такой серьёзный интерес к мнению клиента становится известным повсюду и быстро.

5. Учитесь PDCA

Нет способа запустить совершенную программу посещения клиента. Существуют различия в культуре компании, клиента и в умениях отдельных посещающих. Эти вопросы только частично могут быть поняты заранее. Единственный эффективный способ продолжать – это использовать PDCA. Планируйте первый визит как можно лучше практически. Совершите визит, (возможно к наиболее благополучному клиенту), а затем выверите слабые стороны посещения опросами, возможно даже спрашивая клиента. Воздействуйте на слабые стороны, анализируя их корневые причины. Затем разработайте встречные меры, которые станут частью плана следующего визита, по циклу PDCA. Выполняйте PDCA каждое посещение, и вскоре визиты станут эффективными и приятными.

Старшие руководители могут использовать понятные методы TQM выполняя PDCA при посещении клиента, такие как KJ (";какие были слабые стороны первого посещения клиента?";). Ощутимо проведённый PDCA – это быстрая и лёгкая возможность для старших руководителей проводить TQM компании через видимый личный опыт.

Организации также нуждаются в более продолжительном цикле PDCA. После завершения плана и выполнения шагов по программе посещения проверьте результаты. Работали ли по результатам, и было ли совершенствование, по мнению клиентов? Обрабатывайте результаты двумя способами. Сначала проанализируйте корневые причины слабых сторон, чтобы включить в планирование след. года. Затем стандартизируйте размеры проблем, обоснованных клиентом, для полного корпоративного контроля качества. Если есть полный цикл, в котором клиенты обнаруживают слабые стороны, компания их исправляет, клиенты говорят ,что они более удовлетворены продуктом, тогда учредите определение размера и решения этого спорного вопроса так, чтобы он никогда не вырастал в проблему снова. Это и есть создание цикла SDCA из PDCA.

6. Нет необходимости встречаться со многими клиентами.

Данные 3 (контроль за числовыми данными) весьма отличается от данных1 (языковые данные для установления направления). При большом количестве данных 3 результаты лучше. Исследования МIТа показывают, что при данных 1 после 20 визитов вы достигаете точки уменьшения поступления их, т.к. почти все новые понятия уже были обозначены. МIТ показал, что около 10 визитов дали 70% имеющихся данных ( рис.7-11).

7.Применяйте принцип аквариума с рыбками.

Традиционное исследование рынка начинается с гипотезы , которая проверяется через сбор данных. ШОЙИ ШИБА говорит, что этот подход похож на стояние рядом с аквариумом и с этой выгодной позиции оценивание поведения внутри аквариума (рис 7-12).

Посещение клиента, контекстуальный опрос и другая практика ТОМ – все это является методом ныряния в аквариум с рыбками(рынок), плавания в нём, и наблюдения за тем что происходит, а затем выпрыгивая из аквариума, чтобы поразмыслить об увиденном и услышанном (рис.7-13).

Эта практика ТОМ определяет систематические процессы для исследования до создания гипотезы.

Лучший метод для использования аквариумного подхода – это наблюдение. Оно показывает продукт в контексте и увеличивает вашу восприимчивость к требованиям клиента. Когда вы посещаете клиента, попросите увидеть продукт в использовании там, где клиент его действительно использует. Часто трудно поверить ответам клиентов, но вы должны понять, что действительно происходит.

Рис. 7-11 Уменьшающиеся поступления от посещения клиентов. (см. книгу)

Рис. 7-12 Наблюдение снаружи аквариума. (см. книгу)

Ваши действия должны быть неназойливыми. Ведите записи о том, что увидели в компании. Собирайте ";жаргон";(т.е., расхожие высказывания, уместные поговорки и т.д.). Они тоже факты, относящиеся к продукту. Например, в Японии, когда станок не работает хорошо, около него рисуется круг на полу, и инженер должен оставаться в этом круге, наблюдая за использованием станка в течение половины дня. Это другое применение принципа аквариума с рыбками.

Рис. 7-13. Прыжок в аквариум с рыбками

Глава 8. Применение проактивного совершенствования
к разработке новых продуктов.

Стадия 1: Выработка понимания потребностей клиентов и его среды.

Шаг 1: Планирование исследования (решите, насколько широко исследовать возможные
потребности клиентов).

Шаг 2: Сбор голосов клиентов (выслушайте, что потенциальные клиенты говорят о своих
потребностях, и наблюдайте, что они делают).

Шаг 3: Создание образа среды клиентов (интегрируйте и представьте в ясно выраженной форме
ваши наблюдения за тем, чем занимаются ваши клиенты).

Стадия 2: Преобразование понимания в требования.

Шаг 4: Преобразование голоса клиента в требования клиента (на основе вашего понимания того, чем занимаются ваши клиенты, преобразуйте возможно неясные заявления клиентов о том, что им необходимо, в недвусмысленные формулировки требований клиентов).

Шаг 5: Выбор наиболее значительных требований клиентов (из требований всех изученных клиентов выберите требования, которые представляются наиболее важными).

Рис. 8-2. Ранние стадии разработки продукта.

Шаг 6: Понимание связи между требованиями (организуйте наиболее важные требования, так чтобы увидеть возможные связи между ними).

Стадия 3: Оперативное определение требований для расширения разработки.

Шаг7: Изучение характеристик требований клиентов попросите клиентов помочь вам разделить наиболее важные требования клиентов на категории и определить приоритеты).

Шаг 8: Выработка метрик (системы измерений) для требований клиентов (рассмотрите возможные количественные метрики и планы измерений, которые можно использовать для оценки того, насколько продукт отвечает требованиям клиентов).

Шаг 9: Интегрированное понимание требований клиентов (выберите метрики, которые лучше всего позволят измерить, насколько удовлетворяются требования клиентов, выберите подходящие параметры для метрик на основе данных, полученных от клиентов, данных о конкурирующем продукте, и запланируйте изучение расширения использования).

(Стадия 1) Шаг 1: План исследования

При планировании широкого исследования возможных потребностей клиентов следует рассмотреть несколько важных моментов.

Кого посещать. Первый вопрос - кого посещать. Здесь следует рассмотреть по крайней мере 3 измерения, как видно из рис.8-3. Не пренебрегайте клиентами ни из одного сегмента рынка. Поймите, почему некоторые клиенты довольны, а другие- нет, как разместить то, что предлагается сегодня и предсказать будущие потребности.

Посещение клиентов представителями фирмы BBN, о котором шла речь в главе 7, является примером беседы с клиентами из различных сегментов рынка, потребности которых находятся в различных стадиях удовлетворенности. Пример с корзинкой размотки, излагаемый далее в этой главе, показывает, как можно предсказать будущие потребности, прислушиваясь к пользователям-лидерам.

Рис. 8-3. Измерения для решения каких клиентов посетить.

Эрик фон Гиппель из MIT замечает:

У потребителей, выбранных для сбора данных для последующего использования в анализе потребительского и промышленного рынка, имеется важное ограничение: Их понимание нового продукта - процесса и услуги - потребностей и потенциальных решений сдерживается их реальным опытом. Таким образом, потребители, погруженные в настоящее, вряд ли могут породить концепции нового продукта, которые приходя в столкновение с уже знакомым.4

Он предлагает выискивать особый класс пользователей, которых он называет “пользователи лидеры”, от которых можно ожидать большее понимание будущих потребностей. По его словам, такие пользователи имеют 2 характеристики: Они (1) “сталкиваются с потребностями, которые будут характерны для всего рынка, за несколько месяцев или лет до того, как с ними столкнется основная часть рынка”, и “они (2) в состоянии получить значительную выгоду от удовлетворения этих потребностей”.5

Далее фон Гиппель говорит, что в отличие от пользователей, которые “погружены в настоящее”, пользователи-лидеры часто обладают способностями почувствовать и выразить будущие потребности как функцию их опыта. Исследования фон Гиппеля показывают, что в удивительно большом количестве случаев идеи нового продукта принадлежат пользователям-лидерам, а не компаниям, производящим продукт.

Идея о пользователях-лидерах очень сильна. Если вы сегодня пытаетесь разрабатывать продукт, отвечающий потребностям завтрашнего дня, имеет смысл побеседовать с наиболее значительными пользователями- новаторами, которые в настоящее время используют вашу продукцию или продукцию вашего конкурента. Эти новаторы составляют малый процент всего рынка, но это передовые пользователи. Их сегодняшние запросы вполне вероятно будут запросами массового рынка завтра. Различные исследователи, включая фон Гиппеля, работают над тем, как определить пользователей-лидеров.

Кто должен собирать данные. Фон Гиппель также проясняет вопрос о том, кто из штатных сотрудников должен посещать клиентов с целью сбора данных. Естественным было считать, что это должны делать люди, занимающиеся изучением рынка, и фон Гиппель подтверждает, что они должны принимать участие, так как умеют внимательно выслушивать клиентов. Однако, как показали его исследования, в большинстве случаев пользователи-лидеры обычно уже внедряют некоторые разработки, которые способны пролить свет на требования будущего рынка. Фон Гиппель полагает, что в визитах и сборе данных должны участвовать также представители организации, проводящей разработку, так как они лучше способны увидеть, что уже сделали пользователи для удовлетворения своих потребностей.

Как посещать. В главе 7 изложены 7 принципов посещения клиентов, которые служат руководством к тому, как выслушивать клиентов. В этом разделе данная тема будет изложена шире.

Трудно услышать голос клиента. У них нет специальных количественных данных, необходимых для разработки продукта или его совершенствования. Вместо этого они пользуются неясными образами и эмоциональным языком.

В отношении будущих клиентов не совсем ясным является даже то, кто эти клиенты. Тем не менее, компании должны прислушиваться к голосу клиентов, если хотят разобраться или усовершенствовать продукт, который удовлетворил бы клиентов. Следовательно, надо использовать все доступные средства, чтобы услышать голос клиента.

Два из пяти принципов Кавакиты (обсуждаемые в главе 7 )-это принципы “при удобном случае” и “использование интуиции”. Чтобы извлечь пользу из этих принципов, надо уделить время клиенту. Например, вам нужна полная картина фактической среды, в которой используется продукт или услуга, чтобы открыть что-либо новое. Существует 3 пути изучения рынка:

  • через неструктурные вопросы;

  • через наблюдение за процессом;

  • через наблюдение за участниками.

Рис. 8-4 показывает степень вмешательства при контакте с клиентом в каждом из вышеупомянутом случае, а также на сколько близко к фактической среде клиента происходит это вмешательство.

Неструктурные вопросы - это интервью, в ходе которых пользователям или потребителям задаются структурные вопросы. Во время таких интервью не проводится проверка гипотез в отношении конкретного продукта. Структурные опросы предлагают большую степень взаимодействия с пользователем и могут иметь место как в привычной для пользователей среде, так и в дали от нее.

Наблюдение за процессом представляет собой наблюдение за пользователем в естественной для него среде, дополняемое время от времени вопросами с целью прояснения правильности понимания.

Наблюдение за участниками почти не включает в себя ясно выраженного взаимодействия с пользователем. Оно может происходить в лаборатории по изучению деятельности человека, где продукт - реален, а среда - нет, в магазине пробных образцов (магазине, где интервьюеры обслуживают покупателей, чтобы наблюдать за тем, как они принимают решения о покупке), или при наблюдении за поведением пользователей в естественной для них обстановке.

Рис. 8-4. Степень вмешательства и близости к среде пользователя.

(Стадия 1) Шаг 2: Сбор мнений (голосов) клиентов в их контексте.

Одним из примеров неструктурного опроса служит рассмотренное в главе 7 посещение клиентов служащими BBN. Другим примером является случай с корзинкой для намотки лески, который будет рассматриваться далее в этой главе.

Контекстуальное исследование в Корпорации по производству цифрового оборудования.

Метод сбора голосов клиентов, называемый контекстуальным исследованием, является одним из видов наблюдения за процессом. Далее производится пример контекстуального исследования в корпорации по производству цифрового оборудования.6

Голос клиента обычно имеет качественную характеристику. Чтобы собрать такого рода информацию, необходимо использовать анкету или провести собеседование. Однако, особенно эффективным способом сбора качественной информации является наблюдение за процессом. Антропологи довели эту методику до высокого уровня. Для проведения наблюдения за процессом Корпорация по производству цифрового оборудования использует методику, называемую констектуальным исследованием. Это метод “плавания в аквариуме”.

Изучение голосов клиентов включает несколько программ:

  • контекстуальное исследование

  • QFD

  • обследование клиентов (ограниченное)

  • мероприятия, связанные с клиентами

  • построение ТОР (технологических и организационных показателей, процесс для “направления организации”)

  • анализ требований клиентов

Далее следует описание контекстуального исследования, которое является исходной информацией для ввода в QFD.

Голос клиента должен включать то, что не говорят или не могут сказать клиенты. Используя методы вне контекстуального исследования, такие как обследования, фокус группы, работа в лабораториях по исследованию деятельности человека, можно не заметить такие скрытые мнения, или изменить значение голоса клиента. Например;

1.Во время обследования задаются вопросы о работе и результатах клиента, но:

  • клиенты обычно бывают склонны к тенденциозному изложению.

  • клиенты, возможно, многого не помнят в результате шестимесячных испытаний вы можете получить отчет в 3 строчки.

2. Фокус-группы дают компаниям возможность проводить время с клиентами и обсуждать работу и результаты, но:

  • информация, которую получают в результате этого, отличается от информации, получаемой в результате обследования.

  • вы все равно получаете только то, что они помнят и не видите их в их нормальной рабочей обстановке.

3.Лабораторная работа (например, наблюдение за пользователями в окно с односторонним обзором в то время, как они пытаются использовать продукт) может показаться очень логичным методом наблюдения и обсуждения работы и конечных результатов пользователя, но:

  • работа, выполняемая в таких лабораториях, не является реальной работой пользователя, и

  • работа выполняется не в реальной рабочей среде.

На рис. 8-5 показаны некоторые моменты, относящиеся к среде и реальной работе, такие как помехи и цель, которые обычно отсутствуют в лабораторных условиях. При отсутствии таких моментов компании вряд ли до конца поймут потребности клиентов, особенно неясно выраженные, латентные потребности.

Рис. 8-5. Моменты, отсутствующие в лаборатории

Контекстуальное обследование обеспечивает то, чего нет на рисунке. Это обследование в контексте реальной рабочей обстановки пользователя. При контекстуальном обследовании инженеры сидят рядом с пользователями во время их работы. Это позволяет наблюдать за работой и результатами, а также обсуждать их. Контекстуальное исследование обладает следующими преимуществами:

  • Оно дает возможность вмешиваться, если у клиента возникает проблема. Например, инженер, наблюдающий за тем, как пользователь выполняет программу на терминале, может спросить, “почему вы записали в файл прежде, чем дали команду?”

  • Оно помещает наблюдателя в контекст реальной работы клиентов, таким образом, позволяя определить неизбежные отвлекающие моменты, которые могут значительно повлиять на то, как клиенты используют продукт, и на то, что они от него ожидают. Например, пользователю звонят из дома и сообщают о каких-либо проблемах, сослуживец спрашивает, чем он занимается, или начальник останавливается у его стола и сообщает, что доклад должен быть готов к 4 часам.

  • Оно позволяет инженеру представить себе и продумать возможные ответы на невыраженные требования пользователей.

Контекстуальное исследование означает, что проводящий его живет в среде потребителей, оказывается “в его шкуре”, чтобы понять реальное положение потребителей. На это требуется время, и это связано с командировками, поэтому это следует делать в отношении немногих клиентов. Из нескольких поездок можно собрать большое количество информации и классифицировать ее следующим образом:

  • Во время каждого визита инженер записывает большое количество наблюдений.

  • Из записанных наблюдений за несколькими клиентами можно начать делать выводы о потенциальных потребностях клиентов.

  • Затем, используя традиционные исследования рынка, можно определить размер потенциального рынка в связи с этими потенциальными потребностями.

  • После подтверждения потребности клиентов вводятся в QFD и в разработку продукта.

Рассмотрим пример использовать контекстуального исследования. Предположим у менеджера по системам, возглавляющего большой компьютерный центр, имеется множество компьютеров и дисководов. Его задача по управлению и обслуживанию такой системы очень сложена, трудна и ответственна ( например, большой банк каждый час осуществляет операции на несколько миллиардов долларов; таким образом, простой обходится центру в сотни тысяч долларов в минуту). Менеджеру по системам необходимы сервисные программы (программные продукты) для управления такой системой.

Чтобы создать инструменты или продукты с характеристиками и функциями, которые действительно нужны пользователям, проектировщикам нужно понять реальные потребности пользователей в их реальной среде. Обследование и фокус группы не могут передать всей полноты среды и потребностей пользователей, а создать лаборатории по изучению деятельности человека непрактично.

Чтобы научиться проводить контекстуальное исследование, группа разработчиков Корпорации по производству цифрового оборудования, проектная группа корпорации посещала семинар, где они познакомились с понятиями и методами контекстуального исследования. Затем инженеры использовали метод сначала на знакомой территории, когда клиент находился в Корпорации. Затем группа инженеров вышла к нескольким выбранным клиентам для проведения интервью. На рабочем месте клиентов они объясняли цель и содержание своего визита, а затем наблюдали за пользователями в процессе их работы. Они говорили, что пользователи должны продолжать работу в обычном режиме (не по патенту), и наблюдали за всеми их действиями, ведя записи. Они говорили, что пользователи должны проводить работу в обычном режиме (не по патенту), и наблюдали за всеми их действиями, ведя записи. Они также отмечали; какие предметы определяют рабочую среду; например, они заметили записки на клейкой бумаге на стене за терминалом пользователя. Когда это требовалось для понимания, они вмешивались, задавая пользователю вопросы типа Почему вы это сделали?

Предварительно получив согласие пользователя, инженеры записывали их разговор на магнитофон. Ниже приводится пример такой беседы:

Что вы сейчас делаете? Я выполняю программу расчета заработной платы. (Исследователь видит, как пользователь последовательно выполняет команды, что было бы невозможно в фокус-группе.) ( Затем пользователь подходит к отдельному пульту) Почему вы туда подошли? Я запускаю другую программу, которая контролирует конфигурацию. (Исследователь следит за физической средой, записывает отвлекающие моменты, замечает, что могло бы ускорить работу пользователя).

После такого мероприятия инженеры-разработчики сами переписывают магнитофонные записи, используя буквальные слова пользователя, и добавляют собственные комментарии, которые могут сделать только они сами как наблюдатели. Затем, с помощью посредника, они переносят полученную информацию на карточки, которые они прикрепляют к стене. Эти карточки из контекстуального исследования будут использоваться в качестве ввода в QFD , что является рациональным способом перевода голоса клиента в определение продукта.

На этой стадии, когда инженеры-разработчики приступают к переводу голоса клиента, они достигают глубокого понимания потребностей пользователя, как ясно выраженных, и они лучше готовы к разработке продуктов, которые удовлетворят клиентов и повысят конкурентно способностью компании.

Случай с корзинкой размотки - беседа с клиентами

Примером неструктурного опроса служит проект MIT по изучению коробки для размотки, материалы которого предоставил в наше распоряжение лейтенант ВMФ Гэри Берчиль, принимавший в нем участие.

Корзинка для размотки -это приспособление, используемое рыболовами, ловящими рыбу на блесну в морской воде для того, чтобы намотать леску прежде, чем забросить удочку. Обычно это купленный в магазине или самодельный пластмассовый контейнер со сторонами и дном, который прикрепляется ремнем на грудь или пояс рыболова. Подтягивая к себе крючок, наматывает леску в контейнер так, чтобы она легко выходила из него, когда он будет забрасывать удочку в следующий раз. Перед Г. Берчилем и его коллегами была поставлена цель улучшить конструкцию корзины. Они посещали крупные магазины, специализирующиеся на продаже спортивных товаров, и узнали имена передовых потребителей среди рыболовов, с которыми они могли бы побеседовать.

Офуджи, Оно и Акао предлагают 4 неструктурных вопроса и использование образов, как очень эффективный способ получения информации в результате опроса таких потребителей-лидеров.7

Четыре неструктурных вопроса

  1. Какие образы возникают у вас, когда вы представляете себе этот товар или услугу? Такой вопрос является хорошей разминкой и дает необходимый материал для ввода в образ KJ. Из ответа на этот вопрос можно вывести требования клиентов в связи с реальным использованием продукта.

  2. Исходя из вашего опыта, какие слабые стороны продукта вы хотели бы отметить, жалобы и проблемы, возникающие в связи с ними? Этот вопрос определяет факторы, которые влияют на ожидания в отношении продукта или услуги на настоящий момент.

  3. О каких качествах продукта или услуги вы думаете, когда его выбираете? Этот определяет факторы, формирующие восприятие в данный период времени.

  4. Какие новые качества могли бы соответствовать вашим будущим потребностям? Этот вопрос определяет факторы, которые могут привести к более полному удовлетворению потребностей клиентов.8

Ниже приводится пример текста интервью, когда были заданы эти 4 вопроса. Заметьте, что хотя кажется, что вопросы заданы в прямой манере, Берчиль и его коллеги явно использовали принцип триангуляции (разбивки на треугольники), (см. Пункт 3 семи ключевых пунктов посещения клиентов, описанных в Главе 7). Таким образом, они пытались задавать вопросы в мягкой форме и с разных точек зрения, чтобы не показаться чрезмерно агрессивными и точно перевести эмоциональный язык интервьюируемых на язык отчетов.

Текст интервью

Здравствуйте, меня зовут____________________ и я вхожу в проектную группу MIT, работающую совместно с магазином ORVIS в Бостоне над усовершенствованием корзинки для размотки. Пип Уинслоу дал мне ваш номер телефона. Он уже связывался с вами по этому поводу?

Мы хотели бы, чтобы вы уделили нам 15 минут своего времени, это нужно для того, чтобы мы были уверены, что правильно выбрали критерии проектирования. Это время вам удобно? (Если нет, то подчеркните, что вам хотелось бы изготовить опытный образец к маю.)

Превосходно! Обсуждение будет состоять из 4 разделов.

1-й. Какие сцены или образцы мысленно возникают у вас, когда вы пользуйтесь корзинкой для разработки?

2-й. На основании вашего опыта, какие недостатки корзинки вы хотели бы упомянуть, а также жалобы и проблемы, возникающие в связи с ее использованием?

3-й. О каких качествах вы думаете, выбирая корзинку для размотки?

4-й. Какие новые качества могли бы удовлетворить ваши будущие потребности?

Хорошо, начнем. Первый раздел касается сцен и образов, которые мысленно встают перед вами, когда вы пользуетесь корзинкой для разработки. Например, Пип говорил о том, что представляет, как идет по берегу к тому месту, где летают птицы. Какие образы возникают у вас?

Замечательно.

Второй раздел касается недостатков существующей коробки, проблем и жалоб, возникающих у рыболовов при ее использовании (например, проблемы, возникающие при попадании воды в корзинку, когда уровень воды становится выше дна корзинки).

Это здорово.

Третий раздел связан с качествами, о которых вы думаете, выбирая корзинку для размотки (например, долговечность в условиях соленой морской воды). Какие качества привлекают вас?

Это было замечательно.

Последний раздел обращается к качествам, которые могут удовлетворить ваши будущие потребности (например, способность корзинки складываться, что сделает ее более удобной при упаковке). Какие качества вы пожелали бы на будущее? ___________информация была чрезвычайно ценной и будет способствовать выработке правильных критериев разработки.

Не хотели бы вы поделиться какими-либо своими наблюдениями, сделать дополнительные комментарии?

И, наконец, мы были бы рады, если бы вы согласились через несколько дней в дополнение к сегодняшней беседе заполнить очень маленькую и простую анкету. Ее цель выделить наиболее важные проектные критерии из множества полезных, которые будут получены из наших интервью. Если можно, мы хотели бы послать вам информацию по факсу.

Берчиль и его коллеги взяли интервью у 12 пользователей-лидеров; это были очень опытные рыболовы, вроде тех, кого можно увидеть в телевизионных спортивных передачах. Всего Берчиль и его коллеги собрали около 200 отдельных высказываний (голосов клиентов) от этих пользователей-лидеров.

Далее приводятся несколько примеров голосов клиентов, которые были собраны в результате собеседований:

  • важно, чтобы ремень корзинки можно было регулировать; иногда я надеваю ее на свитер и плащ, а иногда на майку

  • легко снимающаяся корзинка, чтобы не мешала двигаться в лодке, когда вытягиваешь рыбу из воды

  • шнур так туго натянут, что коробка удерживается в горизонтальном положении, не давая леске запутаться

  • рыбаки не любят ярких цветов, предпочитают зеленый или коричневый

  • она должна быть как хорошая шляпа

  • ремень должен удерживать корзинку спереди

  • глубина должна быть 4-6 дюймов, так чтобы леска не выпадала

  • как из нее выходит вода, дренаж

  • целиком из легкой пластмассы, чтобы не ржавела

  • даже не ощущается на поясе

  • брезент недолговечен

  • легко носить, когда ею не пользуешься

Берчиль и его коллеги воспользовались процедурой, описываемой в следующем разделе, для интерпретации этих голосов клиентов.

(Стадия1) Шаг3: Выработка представления о среде клиента

Если трудно услышать голос клиента, то столь же трудно его интерпретировать. Но интерпретация очень важна для определения проектных критериев разработки новых продуктов, которые будут покупаться клиентами, а также для усовершенствований, которые увеличат степень удовлетворенности клиентов. Таким образом, важно иметь ясное представление о том, чем занимается клиент, и как он будет использовать продукт.

Случай с корзиной для размотки - образ клиента KJ.

Главной причиной создания образа клиента KJ является необходимость связать голос клиента с контекстом реально используемого продукта или услуги. Карточки для образа KJ получают из ответов на первый на первый из 4-х ответов и из наблюдения за средой клиента. Если не предпринимать усилий по созданию образа реальной работы, то предвзятое мнение компании о продукте может заглушить голос клиента.

Создание образа клиента KJ позволяет всем участникам понять или создать воображаемую модель использования продукта и среды по мере того, как они собирают голоса клиентов и узнают специфические потребности клиентов. Толкование этих потребностей должно увязываться с контекстом использования, если мы хотим, чтобы они способствовали более полному удовлетворению потребностей клиентов. Образ клиента KJ для случая с корзинкой для намотки включен в рис. 8-6.9

(Стадия 2) Шаг 4: Преобразование голоса клиента в требования клиента

Требования клиента (CRs)- это подробные, ясно выраженные качественные суждения о потребностях клиентов.

Поскольку первоначальный голос клиента может представлять собой не совсем точное утверждение, вам необходимы методы, помогающие точно перевести первоначальные голоса клиентов в CRs.

Метод, используемый для перевода каждого голоса клиента в CRs был разработан Офуджи, Оно Акао.10 Этот процесс показан на рис. 8-7.

Рис. 8-7 Преобразование голоса клиента в требования клиента.

При посещении клиента, соберите как голоса клиента, так и представление об использовании, например, с помощью приведенных 4-х вопросов. Свяжите голос с контекстом, обращаясь к образу KJ при толковании голосов. Удерживая в памяти образ, определите для каждого голоса клиента 1-2 ключевых момента, с помощью семи рекомендаций, приводимых ниже, выведите требования клиентов. Затем вернитесь назад и сверьте CRs с образом KJ и первоначальным голосом.

Вот один пример:

Голос: достаточно большая, так что не задумываешься, как намотать леску в корзинку, это делается подсознательно.

Образ: необходимость забрасывать леску очень быстро.

Ключевой момент: корзинка не влияет на стиль ловли при забрасывании удочки и при намотке лески.

Требования клиентов:

  • корзинка расположена там, где кончается размотка

  • забрасывание происходит одинаково, с корзиной или без нее

Профессор Шиба суммирует предложения Офуджи, Оно и Акао в 7 рекомендации по превращению звучащих голосов клиентов в требования клиентов следующим образом.11Примеры каждой рекомендации относятся к случаю с корзинкой для намотки. Каждый пример иллюстрирует 1 рекомендацию, а не абсолютно совершенное требование клиента. В каждом случае приводятся как пример плохого (-), так и хорошего (+) перевода.

Семь рекомендаций по переводу

  1. Избегайте суждений в отрицательной форме типа не ломается, если уронить. Вместо этого пишите в утвержденной или положительной форме. При проектировании лучше стремиться воплотить преимущества, чем стараться избежать недостатков.

Голос: "; вся из легкого пластика, не подвержена ржавчине";

Образ: по пояс в воде

Ключевой момент: не подвержена ржавчине

Перевод:

(-) Корзинка не должна поражаться ржавчиной

(+) Корзинка антикоррозийная

  1. Избегайте двух оценочных понятий (0-1) и используйте много оценочные определения. Использование слова ";не"; является сигналом двух оценочного мышления - его следует избегать. Мир не черно-белый, а по большей части, серый. Требования выбрать одно из двух (0-1) мешает гибкому подходу к проектированию, достижению компромиссов и разрешению конфликтов в требованиях клиентов.

Голос: ";как из нее выходит вода";.

Образ: по пояс в воде

Ключевой момент: дренаж

Перевод:

(-) Вода не собирается в корзинке

(+)Вода быстро выходит из корзинки

  1. Избегайте абстрактных слов, таких как ";надежный";, ";долговечный"; и ";подходящая среда";. Используйте слова, специфичные для продукта и использования. Проектные требования должны быть понятными -вышеупомянутые слова порождают неясность.

Голос: ";долговечная - материал из тростника не сохранится долго; пластмасса будет служить долго";.

Образ: каждый раз, когда клюет рыба, что-нибудь случается

Ключевой момент: корзинка должна служить долго

Перевод

(-) Корзинка долговечна.

(+) Корзинка устойчива к соленой воде.

(-+) Корзинка устойчива к воздействию солнца.

  1. Избегайте заявлений о ";решении";, которые указывают на выполнение или конструкцию (напр. рама сделана из стали). Если требованием является прочность, тогда опишите какую-нибудь ситуацию, которая показывает желаемый аспект прочности (напр., рама выдерживает большого человека). Требования клиента, которые выражены как решения, могут раньше времени ограничить количество возможных вариантов проектирования.

Голос ";быстро снимаемая корзинка, которая не мешает, когда вслед за рыбой двигаешься по лодке";

Образ: ловля рыбы с платформы на носу лодки

Ключевой момент: корзинка легко отстегивается

Перевод:

(-) Корзинка снабжена запорами ";Велкро";

(+) Запор корзинки можно расстегнуть одной рукой.

  1. Избегайте преждевременных деталей, таких как 3х5 дюймов, прежде чем закончить анализ требований клиента. Требования клиента не абстрактны, но они не являются и слишком конкретными (напр., электрический шнур должен проходить между изделием и розеткой). Чрезмерные подробности могут преждевременно ограничить количество проектных вариантов.

Голос: ";она должна иметь вид усеченного конуса с соотношением высоты к диаметру 1:3 или 1:2, так чтобы витки лески шли по внешней стороне корзины; должна быть в виде параболической тарелки";

Образ: проверяю леску в корзине, когда смотрю, не клюнула ли рыба

Ключевой момент: большие витки лучше

Перевод:

(-)Дно корзинки представляет собой параболическую тарелку с соотношением высоты к ширине 1:2.

(+)Витки собираются на краях корзинки.

  1. Избегайте слов ";нужно"; или ";следует";, которые передают суждение. Вместо них используйте формы глагола ";быть"; в настоящем времени. Утверждения-суждения делают преждевременные выводы о необходимости этих требований. Важно иметь непредвзятую точку зрения до тех пор, пока не будут интегрированы все голоса клиентов. Следующий шаг определит, какие требования необходимы, а какие факультативны.

Голос: ";корзинка должна быть легкой; можно идти по берегу много миль";

Образ: бежишь по берегу, преследуя стайку рыб

Ключевой момент: Корзинка должна быть достаточно легкой, чтобы ее было легко носить

Перевод:

(-) Корзинку должно быть легко переносить, когда заходишь в воду.

(+) корзинку легко переносить в воду.

  1. Избегайте запутанных понятий. Используйте термины более конкретные.

Голос: ";удобство: носить ее часами и забывать о том, что она на тебе, как это бывает с хорошей шляпой";

Образ: для того чтобы поймать рыбу, требуется тяжелая, утомительная работа

Ключевые моменты:

    • Корзинка не вызывает усталость

    • Корзинка не вызывает раздражения

Перевод:

(-)Корзинка удобна

(+) Внутренний край соответствует линиям тела

Пример с корзинкой для размотки: Перевод голосов клиентов в требования клиентов

Используя вышеупомянутые приемы, Берчиль и его коллеги перевели голоса клиентов в требования клиентов. Эти переводы частично представлены на таб.8-1.

Общие моменты

В процессе превращения голосов клиентов в требования клиентов обычно возникают некоторые общие моменты.

Последовательное усовершенствование

Ключевой момент голоса клиента часто бывает трудно понять с первой попытки. Полезно бывает записать то, что кажется ключевым моментом и требование клиента, а затем сравнить требование клиента с голосом и образом. Затем вы можете подработать ключевой момент и требование клиента через итерацию (повторение) рис 8-8.

Вершина айсберга. Часто клиенты думают, что они говорят о конкретных вещах, когда это лишь вершина айсберга. Например, клиенты говорят, что они хотят более удобную инструкцию к прибору, а в действительности они хотят, чтобы прибор был достаточно простым, не требующим обращения к инструкции.

Конкретный пример этого явления приводится в одном из голосов клиентов о корзинке для размотки: система колышков, чтобы избежать сдвига лески. Это утверждение предполагает, что клиент конкретно делает заявку на систему из колышков. Однако, анализ показал, что ключевой момент в этом голосе, был ";устранить сдвиг лески"; , что включает в себя 2 требования клиента -";леска зафиксирована в корзинке"; и ";леска не запутывается";.

";Система колышков"; была только вершиной айсберга. В действительности клиент хотел, чтобы леска была зафиксирована в корзинке и не вызывалось запутывание при забрасывании удочки.

Рис. 8-8 Совершенствование ключевого момента голоса клиента

Рис. 8-9 Верхушка айсберга

Этот процесс подныривания под ватерлинию заявленных клиентами требований обязательно связан с интерпретацией. Чтобы быть уверенным, что интерпретация выявляет истинные потребности клиента, постоянно вновь обращайтесь к образу KJ.

Таблица 8-1. Перевод голоса клиента.

Голос клиента

Ключевой момент

Требование к качеству

большинство корзинок являются временными

у меня корзинка фирмы DRVIS очень важно, чтобы ремень можно было регулировать: иногда я надеваю его на свитер, а иногда - на майку

шнур тугой, что позволяет корзинке располагаться вертикально, предотвращая запутывание лески

рыбаки не любят ярких цветов, предпочитая зеленый или коричневый

ремень должен удерживать корзинку спереди

глубина 4-6 дюймов, так чтобы витки не выпали

 

ни одно промышленное изделие не является хорошим

важно, чтобы было приспособление для регулирования

 

 

  • корзинка не переворачивается

  • леска не запутывается

естественные, неяркие цвета

 

ремень должен крепко фиксировать корзинку

леска помещенная в корзинку, должна в ней оставаться

не поддается определению

 

ремень корзинки регулируемый

 

 

 

  • корзинка остается перпендикулярно к телу

  • леска способна запутаться

цвет естественный/ природный

 

корзинка стационарна после закрепления

леска остается в корзинке, пока не закидывается удочка

 

как из нее выливается вода, дренаж

вода не может накапливаться в корзине

вода свободно выходит

 

вся из легкого пластика, невозможна коррозия

невозможность коррозии

корзинка имеет антикоррозийные свойства

даже не чувствуется на поясе 

корзинка удобна

корзинка соответствует контурам тела

достаточно большая, так что не задумываешься об укладывании лески в корзинку, а делаешь это подсознательно

корзинка не влияет ни на закидывание удочки, ни на заметку лески

  • корзинка достаточно большая чтобы в нее вошла вся леска

  • забрасывание удочки происходит одинаково с корзинкой или без нее

я хочу, чтобы она располагалась в 8 дюймах от моего бедра

положение корзинки очень важно

корзинка достаточно большая чтобы в нее вошла вся леска

не громоздкая, удобно ощущается на поясе

корзинка удобна

корзинка соответствует контурам тела

для меня основное- это функциональность

основные функции- в первую очередь

  • леска не запутывается при закидывании удочки

  • при закидывании удочки леска разматывается без торможения

парусина недолговечна

 

материал должен быть долговечным

корзинки должно хватить на несколько сезонов

если она отходит на 5 дюймов от живота, заправка лески станет еще 1 шагом в процессе

корзина не должна менять стиль ловки

леска помещается в корзину полностью

Какие новые качества могут удовлетворить ваши будущие потребности?

Система колышков для устранения сдвига лески

устранить сдвиг лески

  • леска стационарна в корзинке

  • леска свободна

легко носить, когда не пользуются

легка для переноски

корзинку легко нести при заходе в воду

легко упаковывать

легко хранить

корзинка не должна занимать много места при хранении

возможные двойные функции

устройство должно не только удерживать леску

другие рыболовные функции удовлетворяются корзинкой

Какие качества могут удовлетворить ваши будущие потребности?

система колышков для устранения сдвига лески

устранить сдвиг лески

  • леска стационарная в корзинке

  • леска свободна

легко носить, когда не пользуются

 

легка для переноски

корзинку легко нести при заходе в воду

легко упаковывать

легко хранить

корзинка не должна занимать много места при хранении

возможные двойные функции

устройство должно не только удерживать леску

другие рыболовные функции удовлетворяются корзинкой

Исходя из вашего опыта, какие недостатки корзинки и проблемы с ее использованием вы хотели бы упомянуть?

Мягкая конструкция по типу мешка вызывает сдвиги витков лески

 

сдвиги витков лески

корзинка не позволяет леске запутаться

адаптируемость к меняющимся

условиям / положению

положение корзинки меняется в зависимости от условий

корзинку можно носить в различных положениях

система закрепления

 

 

 

Закрепление

  • корзинка легко закрепляется

  • корзинка легко снимается

  • корзинка не меняет положение после закрепления

соединение края корзинки и ремня

слишком неясно для работы

Рис. 8-10. Модель айсберга для ключевых моментов в случае с корзинкой для размотки

Другие мысли. Другой распространенной ситуацией является ситуация, когда голоса клиентов по поводу корзинки для размотки, был: ";Не должна быть глубокой. Всего 3-4 дюйма. Если будет глубже, это будет неудобно. В корзинку должно уходить всего 30-40 футов лески. Корзинка должна быть глубокой только настолько, чтобы леска не выпадала."; Хотя клиент очевидно думает, что говорит о глубине корзинки, в его голосе в действительности содержится 2 ключевых момента: 1) леска, помещенная в корзинку, не может из нее случайно вывалиться; и 2) меньше глубина более удобна.

(Стадия 2) Шаг 5: Выберите наиболее важные требования клиента (CRs).

Обычно, требований клиента слишком много, чтобы с ними справиться. В этом случае немногие важные требования должны выбираться из множества тривиальных. Метод множественного отбора (МРМ) - средство, чтобы справиться с этим.12 Рис. 8-11 показывает, как МРМ встраивается в более крупную схему.

Рис. 8-11. Выбор немногих важных CRs.

На этом рисунке отметить, что МРМ может использоваться после того, как мнения клиента были превращены в требования клиента.

Альтернативно МРМ мог бы быть проведен до переработки мнений. Первый метод предпочтительней, потому что он предполагает понимание всех высказываний клиента до того, как они будут отброшены как слабые.

Понимание сути в высказывании клиента зависит от контекста высказывания; выглядящие похожими мнения от разных клиентов могут в действительности обозначать разные вещи; вот почему мы используем образ KJ во время процесса перевода и для превращения мнений в требования до устранения явно слабых высказываний.

Второй метод, выполнение МРМ с необработанными высказываниями, может быть необходим, когда мнений так много, что интерпретация их была бы непрактична. Однако, необязательно встречаться с очень многими клиентами, как было объяснено в нашем описании опыта ВВN. После изучения информации после первых нескольких визитов к клиентам, ищите дополнительную информацию от последующих клиентов. Делая это последовательно, вы должны суметь собрать достаточно сведений, не посещая слишком многих клиентов или собирая слишком много идентичной информации.

(Стадия 2) Шаг 6: Развивая понимание связей между требованиями.

Поняв мнения клиентов и выбрав немногие важные требования, вы должны организовать отобранные CRs и охарактеризовать их роль в удовлетворении клиента. Первым шагом в организации CRs является построение KJ диаграммы требований клиента (CRs KJ), которая может иметь несколько применений:

  • Она помогает понять группе интегрированные результаты на сегодняшний день. До этого момента посещения и переводы могут производиться отдельными лицами или подгруппами. Даже если они провели все эти посещения и переводы вместе, необходимо установить понимание каждым результатов группового процесса.

  • Структура, получаемая при группировке на диаграмме KJ, дает основание обнаружить вопиющие пропуски. Пропуски легко могут произойти или из-за того, что данных так много, что-то было пропущено при обработке, или из-за того, что клиент не выразил действительную потребность.

  • Синтез CRs ,показанный на диаграмме KJ, может дать способность проникнуть в суть. Например, карточки на высоком уровне позволяют вам сказать о привлекательности продукта на языке клиента.

  • Диаграмма KJ может использоваться как инструмент для проверки выводов (заключений)- показывая ее клиенту, чтобы убедить его в том, что его услышали, позволяя клиентам выбрать голосованием важным CRs на KJ, или используя результаты голосования KJ для проверки последующих шагов.

  • Структура и группирование внутри диаграммы KJ может дать основание для уменьшения числа CRs для оценки в последующих шагах.

  • Знание структурных CRs полезно для от сортирования явных противоречий среди средств обращения к CRs.

Рис.8-12 - это CR KJ для изучения случая с ";разматывающейся корзинкой"; Подсчет по KJ голосов восьми рыболовов, опрошенных ранее, и их замечательная последовательность уверила команду разработчиков, что они действительно услышали и интерпретировали мнение клиента. Например, при голосах 3 - 2-1, ";леска выходит из корзинки легко";, - получили 23 очка из 24 возможных при первом голосовании; ";способствует (приспособлена) к забрасыванию, размотке и движению"; - получили 13 из 16 возможных при втором голосовании; и ";леска движется по желанию"; - получили 9 голосов на третьем туре.

Диаграмма KJ на рис. 8-12 показывает иерархию требований клиента. Оценка диаграммы KJ ведущими пользователями обозначила следующим три группы требований клиентов как самые важные:

  • когда требуется, леска легко выходит из корзинки

  • корзинка приспособлена для забрасывания, размотки, движения

  • леска движется по желанию

Расположение на диаграмме KJ способствует пониманию, но неудобно для дальнейшего использования данных KJ. Однако, поскольку KJ диаграмма есть иерархия, то легко превратить части KJ диаграммы в менее неудобную древовидную структуру, используя части диаграммы, которые вы считаете наиболее важными.

Эта древовидная структура части требований клиента KJ называется таблицей требований клиента и появится в левой стороне таблицы качества, которая будет описана в стадии 3, шаге 9.

Изучение случая практики, корзинки размотки, начался с пары сотен высказываний клиентов; затем инструментов МРМ и KJ для извлечения из всех мнений 7 основных требований клиентов. Как упоминалось ранее, непрактично обращаться к большому количеству требований -нужно выбирать самые важные.

(Стадия 3) Шаг 7: исследуйте характеристики требований клиентов

Существуют многие методы, используемые для исследования характеристик требований клиентов.

Рис. 8-13 Таблица требований клиента

Рис. 8-12 KJ диаграмма требований клиента (случай с корзинкой размотки).

Нужно попросить клиентов классифицировать их. Конкретный метод, который мы рассмотрим здесь, основывается на работе профессора Нориаки Кано (университет Ткио Рика).

Профессор Кано и его коллеги разработали ряд идей, которые мы суммируем следующим образом:13

Невидимые идеи о качестве можно сделать видимыми. Представления клиента о качестве часто запутаны, и их трудно представить, но их можно сделать понятными. По мере того как представления клиента о качестве проясняются, возникают многие требования; и они разделяются на несколько групп. Эти группы могут быть предоставлены древовидной структурой требований клиентов (как показано на рисунке 8-13).

Удовлетворение клиента в некоторых его требованиях пропорционально тому, как полно функционален продукт по отношению к требованию. Ось - Х на рис. 8-14 показывает, как полно функционален продукт, а ось - Y показывает, как удовлетворен клиент. Традиционные представления о качестве были: удовлетворение клиента пропорционально функциональности продукта, чем менее функционален продукт, тем менее удовлетворен клиент, и наоборот. Линия, проходящая под углом в 450через начало координат, графически показывает соответствие между удовлетворением клиента и функционированием продукта. Клиент больше удовлетворен более функциональным продуктом и наоборот. Такие требования клиента известны как ";одноразмерные"; CRs. Для корзинки размотки скорость, с которой вода вытекает из нее, вероятнее всего, одноразмерное CR -удовлетворение вероятно пропорционально скорости дренажа. Некоторые компании используют слово ";удовлетворители"; (компенсаторы, насыщители.) вместо одноразмерных CRs, т.е. чем лучше выполняется требование, тем удовлетвореннее клиент.

Рис 8-14. Определение одноразмерного, привлекательного и должного CRS.

Некоторые требования клиента не одноразмерные. Они отмечены на рис. 8-14 как ";должны быть"; и ";привлекательные";. Кривая ";должны быть"; указывает на ситуации, в которых клиент менее доволен менее функциональным продуктом, но не больше удовлетворен более функциональным. Например, непрочный пояс на корзинке размотки вызывает меньшее удовлетворение клиента; однако, прочный пояс не поднимает уровень удовлетворения. Некоторые компании называют эти должны элементы ";неудовлетворители";; они могут не удовлетворить, но не могут увеличить удовлетворение.

Кривая привлекательности указывает на ситуации, в которых клиент более удовлетворен, когда продукт более функционален, но не менее удовлетворен, когда продукт менее функционален. Например, клиент не доволен, когда корзинка не удобна при разных положениях тела, например на животе, бедре и т.д., но он больше доволен, когда корзинка приспособлена. Некоторые компании называют эти привлекательные элементы ";источники удовольствия"; - отсутствие их не влияет на удовлетворение, но присутствие приносит удовольствие.

Требования клиента можно квалифицировать по анкете. Кано и его коллеги верят, что одноразмерные привлекательные и должные требования клиентов могут быть классифицированы с помощью анкеты для клиента. Эта анкета представляет собой список вопросов, каждый вопрос имеет две части: Что бы вы чувствовали, если эта черта присутствовала в продукте, и что бы вы чувствовали, если бы эта черта не присутствовала в продукте? На каждую часть вопроса клиент может ответить одним из пяти способов.

Таблица 8-2 Анкета классификации требований клиента

Если вода быстро вытекает из корзинки размотки, что вы чувствуете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

Если вода медленно вытекает из корзинки размотки, что вы чувствуете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

Использовались пять критериев выбора в таблице в случае с корзинкой размотки. Следующие альтернативы, однако, кажется, лучше дифференцируют ответы:

  1. Я обожаю это.

  2. Это основная необходимость, или, я этого и ожидают.

  3. Мне все равно

  4. Мне это не нравится но, я могу с этим жить.

  5. Мне это не нравится но, и я это не принимаю.

Основываясь на ответах к обеим частям вопроса, характеристика продукта (как быстро вытекает вода в выше приведенном примере) может классифицироваться в одну из шести категорий: А = привлекательная, М = должно быть, О = одноразмерная, R = обратная, I = безразличная и Q = под вопросом. Первые три категории были определены выше, и они основные, которые мы ищем в анализе Кано. Другие три категории указывают на следующие ситуации:

    • есть противоречие в ответах клиента на вопросы (= под вопросом);

    • клиент безразличен к наличию или отсутствию характеристики продукта (= безразличный);

    • или ваше априорное суждение о функциональности и нефункциональности продукта меняется на обратные в зависимости от того, что чувствует клиент (= обратное).

Вы можете определить категории требований клиентов, сравнивая ответы клиентов о функциональных и нефункциональных аспектах характеристик продукта.13

Например, если клиент отвечает ";мне это нравится";, ";мне это не нравится"; о том, что ";вода вытекает медленно";, вы посмотрите на пересечение первого ряда и пятой колонки и найден О, указывающее на то, что клиент рассматривает скорость вытекания воды как одноразмерное требование клиента.

Таблица 8-3. Таблица оценки Кано.

Требования клиента

нефункциональные

 

1. нравится

2. должно быть

3. все равно

4. жить можно

5.не нравится

 

1. нравится

Q

A

A

A

O

Функциональные

2. должно быть

R

I

I

I

M

 

3. все равно

R

I

I

I

M

 

4. с этим можно жить

R

I

I

I

M

 

5. не нравится

R

R

R

R

Q

Требование клиента

А: привлекательное

O: одноразмерные

М: должно быть

Q: результат под вопросом

R: обратное

I: безразличное

Изучение случая с корзиной размотки - Анкета Кано, матрица и диаграмма.

Часть анкеты Кано для изучения случая с корзинкой размотки воспроизведена на таблице 8-4.

Таблица 8-4 Анкета Кано (Случай с корзинкой размотки).

8а. Если леска не крутиться в корзинке, что вы испытываете?

 

 

 

8б. Если леска крутиться в корзинке, что вы испытываете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

5. Мне это нравится

9а. Если леска, помещенная в корзинку, остается там, что вы испытываете?

 

 

9б. Если леска, помещенная в корзинку, выходит оттуда, что вы испытываете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  1. Мне это нравится

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

5. Мне это нравится

10а. Если леска в корзинке не запутана, что вы испытываете?

 

 

 

10б. Если леска в корзинке запутана, что вы испытываете?

 

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

11а. Если леска естественно укладывается на дне корзинке, что вы испытываете?

 

 

11б. Если леска не укладывается на дне корзинке, что вы испытываете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

12а.Если корзинка вызывает натяжение лески при забрасывании, что вы испытываете?

 

 

12б.Если леска выходит из корзинки без натягивания, что вы испытываете?

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

  1. Мне это нравится

  2. Так должно быть

  3. Мне все равно

  4. Я могу с этим жить

  5. Мне это нравится

Результаты опроса Кано были затем помещаются в таблицу. Для первого клиента классификация каждого требования по анкете клиента определялась по оценочной таблице Кано14.

Анкета каждого клиента классифицировалась аналогично, и все табулировалось в таблицу. Таблица 8-5 показывает результаты для случая с корзинкой размотки.

Для каждого ряда табулирования -т.е. для каждого требования клиента- доминирующее мнение клиента указано наивысшим подсчетом. Если две или более категории связаны или близки, это служит указанием, что больше информации требуется: вы, может быть, имеете дело с двумя сегментами рынка, или вам может понадобиться задать более детальные вопросы о требованиях клиента.

Из табулирования ответов клиентов на опрос Кано в случае с корзинкой размотки, была получена диаграмма Кано; она показывает должные, одноразмерные, привлекательные и нейтральные (индифферентные) качества для корзинки.

Все требования клиентов не создают одинаково. Совершенствование по требованию клиента ";должно быть";, которое уже на удовлетворительном уровне, непродуктивно по сравнению с совершенствованием по одноразмерному или привлекательному требованию.

Таблица 8-5 Оценивание требований клиента (CR) в случае с корзинкой размотки по анкете Кано.

Видя в какие изменения качества попадают CRS, можно улучшить концентрацию на немногих существенно важных. В общем, требования ";должно быть"; нужно адекватно охватить, набор одноразмерных требований нужно проводить на конкурентной основе, и некоторые требования о привлекательности требуют конкурентной дифференциации.

Явление ухудшения удовлетворения качества.

Диаграмма Кано, показывающая связь между привлекательными, одноразмерными и должными требованиями клиента, полезна для иллюстрации другого явления.

Таблица 8-5.

СR

А

М

О

R

Q

I

total

grade

1

3

6

14

 

 

 

23

O

2

5

6

11

 

 

1

23

O

3

2

5

13

 

 

3

23

O

4

6

1

4

1

 

11

23

I

5

1

9

6

1

 

6

23

M

6

7

 

2

3

1

10

23

I

7

1

2

16

 

1

3

23

O

8

2

8

11

2

 

 

23

O

8

 

10

13

 

 

 

23

O

10

 

13

10

 

 

 

23

M

11

3

4

14

 

 

1

23

O

12

 

12

11

 

 

 

23

M

13

9

1

2

 

 

11

23

I

14

6

2

11

 

 

4

23

O

15

6

4

11

 

1

 

23

O

16

1

7

13

 

 

2

23

O

17

1

3

18

 

 

 

23

O

18

 

5

14

1

 

3

23

O

19

 

8

15

 

 

 

23

O

20

9

1

8

 

 

5

23

A

А: привлекательное

O: одноразмерные

М: должно быть

Q: результат под вопросом

R: обратное

I: безразличное

Рис. 8-16 Диаграмма требований клиента Кано.

Опыт показал, что во многих случаях удовлетворение клиента данной характеристикой продукта со временем ухудшается. Например, Sony WalсmanR сначала был привлекательным требованием. Люди не были несчастливы без этих портативных радиоприемников, но иметь их было удовольствием. Со временем и в результате широко распространенного их использования, они перестали быть привлекательным требованием, а стали одноразмерным. Наличие-отсутствие их делало людей соответственно счастливее-несчастнее, и чем больше характеристик, тем счастливее они были. Спорно то, что Walcmans сейчас упали до положения требования ";должно быть";. Люди получают поверхностную признательность, когда дают своим детям Walсmans; и все же те дети, у которых их нет, говорят родителям, как они обездолены по сравнению с имущими детьми. Для многих людей иметь транзистор - это само собой разумеющееся дело, они не могут ездить на автобусе или бегать по утрам без них.

В компьютерной индустрии надежность компьютера была традиционно одноразмерной, и клиенты охотно платили за более высокую надежность и быстрый сбор данных. Сегодня клиенты все больше ждут, что их компьютер будет работать без поломок. Надежность компьютера - это требование клиента- ";должна быть";, ожидаемая даже от продавцов через заказы по почте.

Тормоза на автомашине всегда ";должны быть";, то что они есть, не делает клиента счастливее, но наличие тормозов, не работающих на нужном уровне, делает их очень несчастливыми.

Отметьте связь между привлекательными, одноразмерными и должными и четырьмя видами их пригодности (соответствия), описанными в Главе I.

Характеристика продукта или услуги, изначально удовлетворяющая скрытое требование, является источником удовольствия.

В зависимости от зрелости продукта или услуги достижение соответственного использования могло быть одноразмерным или должным, а соответствие цене могло быть привлекательным, одноразмерным или должным.

Это стремление к ухудшению удовлетворения клиента требует от компаний попыток постоянного удовлетворения новых скрытых (неясных) требований, уменьшения цен, увеличения пригодности и, конечно, удовлетворения стандартам, другими словами, поиска непрерывного совершенствования.

Стадия 3. Шаг 8: Разработайте метрику для требований клиента.

Когда вы охарактеризовали CRS качественно и на языке клиента, вы должны перевести их в количественный язык инженера. Например, если CR - ";леска забрасывается без вытягивания";, инженерам нужны измеряемые физически цели для их проектирования (разработки), такие как ";сила, требуемая для заброса и полета лески на данное число футов"; . Такие измеряемые физические параметры CRS называются метрикой качества (QMS). Все немногие важные CRS должны быть в таких QMS. Допущением является, что если критерии для измерения и цели для каждого требования клиента ясно обозначены, хороший разработчик или инженер может найти способ внедрить характеристику, желанную для клиента, если внедрение фактически осуществимо. Таким образом, ясная спецификация - главное требование для удовлетворения разработки.

Существуют несколько способов для получения метрики качества. В случае с корзинкой размотки Берчилль и его коллеги предложили метрику качества, подвергнув мозговому штурму возможные метрики для каждого требования клиента, затем использовав метод древовидной диаграммы для организации и проверки укомплектованности (полноты)15 . Все из предложенных QMS для каждого CR оценены на обоснование CR и осуществимость. Обоснование предшествовало осуществимости на том основании, что дальнейшее обдумывание найдет осуществимый способ измерить обоснованное QM. Из всех предложенных QMS выбраны были наиболее обоснованные и осуществимые для каждого CR, и эти отобранные были организованы в дерево метрики качества.

Некоторые из предложенных QMS будут обоснованными мерами для множественных требований клиента, в то время как многие не будут веско обоснованы или выполнимы.

Особенно, когда некоторые требования клиента могли содержать больше двусмысленности, чем другие, и т.о. требовать многочисленных измерений, чтобы определить их количественно. Например, требование, чтобы вода вытекала из корзинки, относительно недвусмысленно, и единственная единица - время для дренажа двух галлонов воды -характеризует, как хорошо удовлетворяется требование клиента. Наоборот, ";удобно носить"; - более двусмысленное высказывание. Ни одна измерительная единица не охватывает полного понятия ";удобный";. Соответственно, потребуется взять многие метрики качества, чтобы оценить комфорт - контур тела, внутренний край корзинки, вес, гарантию безопасности.

(Стадия 3) Шаг 9: Интегрируйте (сведите воедино) ваше понимание требований клиента.

Требуется сосредоточиться и выбрать сильный набор метрик качества, чтобы полностью охватить требования клиента без сокращения. Центральный элемент в этом процессе - матрица, называемая таблицей качества.

Требования клиента на ней на левой вертикальной оси, а дерево метрик качества - наверху горизонтальной оси, как показано на рисунке 8-17.

Таблица качества показала четыре требования клиента, для которых были предложены четыре метрики качества. Кружок с точкой обозначает, что метрики качества А - отличная мера для требования клиента I.

Кружочки указывают, что метрики качества А и С хороши только для требования клиента 3. Треугольники указывают, что метрики качества В и С слабы для требования клиента 2. Где нет никакого символа на пересечении ряда требований и колонки метрик, то нет и причинно-следственных связей между требованиями клиента и метриками качества.

Таким образом, таблица качества дает инструмент для адекватного измерения каждого требования клиента с помощью метрики качества и для устранения избыточных метрик качества. В выше приведенном примере требование клиента А хорошо измеряется метрикой качества I, а измерение требования клиента 3 требует комбинации метрик качества А и С. Требование клиента 2 плохо измеряется даже комбинацией метрик качества В и С, а требование клиента 4 не измеряется совсем метриками качества от А до D.

Рис. 8-17 Таблица качества.

Более того, метрика качества В не совсем полезна, а метрика качества D вовсе бесполезна. В этом примере было бы хорошо заменить В и D метриками качества, которые эффективно измеряют требования клиента 2 и 4.

Вернемся теперь к изучению случая с корзинкой размотки, чтобы показать поэтапное использование таблицы качества.

Пример с корзинкой размотки: Использование таблицы качества.

Таблица 8-6. Таблица качества для примера с корзинкой размотки.

Рис. 8-12 От KJ к дереву и к таблице качества.

В середине с левой стороны -таблица требований клиента, сразу после колонки приоритетов с 1 по 7. Таблица CRS выведена из CR KJ, как показано на рисунке 8-18. KJ был преобразован в дерево, а дерево в таблицу. Приоритеты были установлены из оценки KJ восемью ведущими пользователями.

Верхняя часть таблицы 8-6 -таблица метрик качества. В этом примере таблица метрик качества была получена в результате мозгового штурма, давшего возможные метрики качества для каждого пункта в таблице требований клиента.

Затем было построено дерево, классифицирующее группы самого низкого уровня с помощью общей цели и т.д. Наконец, дерево было превращено в таблицу. Как описывалось в предыдущем примере, после построения таблицы качества. При изучении случая с корзинкой неформальный процесс оценивая использовался для определения величины (силы) отношения (связи), используя четырехуровневую шкалу.

В этой точке таблица качества определяет минимальный, понятный набор метрик качества, которые отражают важные черты требований клиента. Ряд ";осуществимость"; указывает на осуществимость измерений каждой из переменных качества. Но перевод может все же быть двусмысленным, потому что разные люди могут по-разному понимать, какие метрики должны быть изменены. Вам нужны метрики качества, всегда дающие одни и те же измерения независимо от того, кто измеряет. Таким образом, каждая метрика качества требует хорошо определенного плана измерений. План измерений устанавливает, что будет сделано, когда и кем, и за чем будут наблюдать в процессе. Планы измерения метрики указаны в ряду ";План измерения"; в таблице качества. Говорят, что метрика качества с планом измерения должна определяться операционно.

Отметьте универсальность процесса использования древовидной диаграммы для мозгового штурма метрик и использования матрицы для выбора набора, адекватно измеряющего многочисленные целевые функции.

Тот же самый процесс может использоваться для определения нефинансовых измерений работы отдела или подразделения, для определения требуемых возможностей перепроектируемого процесса, или для определения внутренних корпоративных целей, что наверняка удовлетворит потребности внешнего клиента (как в случае посещения клиентов BBN , описанном в главе 7). Кажется, что использование видимого процесса для определения, уточнения и выбора метрик является хорошим способом уменьшения испуга или конфликта, которые часто вызывается самой темой метрик.

Таблица качества, завершенная таким образом, обеспечивает понятный способ передачи всей организации наиболее важных требований клиента и как их измерять; таблица качества есть полный набор операционных определений для процесса разработки и развития. Она определяет, как различить, насколько хорош продукт. Следующим шагом является определение, насколько хорошим должен быть продукт, чтобы удовлетворить требованиям клиента и быть конкурентоспособным.

Изучение случая с корзинкой размотки - анализ ориентировок (отметок).

Данные отметок клиента, в конце правой стороны таблицы качества (Таблица 8-6) используются для оценки относительного удовлетворения клиента каждым конкурентом по каждому требованию на левой стороне таблицы.

Цели при разработке на участие или победу в конкуренции затем устанавливаются на основе технических ориентиров данных, выраженных на языке операционно определенных QMS.

От операционно оперативных требований клиента к продукту.

Когда требования клиента поняты и сделаны операционными (в форме метрики качества, целей и планов измерений), вы размещаете эти операционные требования клиентов в процесс проектирования, разработки и производства. QFD может быть надлежащим инструментом для точного размещения в процессе разработки продукта. QFD пришло в США из Японии около 1984 года, и ряд компаний в США нашло его очень эффективным для перевода мнения клиента в высококачественные продукты. Процесс, который мы здесь описали, а именно, выслушивание мнения клиента, понимание того, что говорят клиенты, определение ключевых требований, и операционное их определение является отличным дополнением к началу QFD.

Рис. 8-19 Перевод мнения клиентов.

Рис. 8-20. От качественных потребностей клиента к количественному техническому процессу.

Цель всего процесса производства продукта - перейти от невидимого или неясного ощущения клиента к физическому продукту или ощутимой услуге, которые удовлетворят действительные нужды клиента. Три стадии операционного определения требований клиента превращают невидимое или неясное ощущение в ясные утверждения требований клиента. Они, в свою очередь, структурируются в измеряемые параметры, на которых построится процесс технической разработки. Операционные определения требований клиентов обеспечивают мостик между качественными нуждами клиентов и обязательно количественным техническим процессом, который и выдает физический продукт.

Резюме стадии 3: операционное определение требований клиента.

Таблица 8-7. Данные отметок покупателя (Пример с корзинкой размотки).

В этой точке у нас ясные технические спецификации продукта, который удовлетворит клиента, выдержит или победит в конкуренции. Мы операционно определили мнение клиента языком инженера - каждое требование клиента, извлеченное из мнений клиента, представлено, по крайней мере, одной метрикой качества, и каждая метрика качества имеет единицы измерения, план измерения и цель. Рис. 8-19 суммирует процесс.

Соотнесение проактивного процесса развития продукта с моделью WV.

В главе 7 мы проиллюстрировали, как проактивная часть модели WV расширяется, чтобы охватить процессы экстенсивного планирования и разработки. Давайте снова посмотрим на модель WV.

Как показано на рис 8-21, когда-то было возможно спроектировать продукт, разработать его, а потом продать. С точки зрения разницы между идеей и опытом, этот подход, ориентированный на конечный продукт, впервые проверил теорию на практике, когда компания попыталась продать этот продукт.

Рис. 8-21 Подход, ориентировочный на конечный продукт.

Рисунок 8-22 показывает, что когда клиенты стали более требовательными, компании научились использовать приемы исследования рынка, прислушиваться к рынку до того, как они окончательно доработают проект, создадут продукт и начнут его продать.

Рис. 8-22. Традиционный подход к исследованию рынка.

Проактивные методы, описанные в этой главе, увеличивают количество перемен между теорией и практикой рынка до того, как проектирование продукта завершился и начнется создание продукта.

Постоянно проверки теории практикой уменьшает напрасную работу, которая делает в результате ошибочных предложений, и увеличивает шанс поставить на рынок продукт, который клиент купит.

Многие эти проверки действительностью можно сделать в течение дней или недель. Берчилль в этой статье проверяет гипотезу в реальной среде разработки продукта, что заранее с помощью понимания потребностей клиента уменьшит дальнейшие изменения, которые тормозят создание продукта.

Рис 8-23. Проактивный подход

Примечание

  1. См. Мицуно ";Управление по улучшению качества";

  2. За дискуссию в этой главе благодарный Йойи Акао ";QFD справочник 1";, ";Знакомство с Размещением Качества"; (Токио,JUSE, 1990), Т. Офуйи, М. Оно, Й. Акао. ";QFD справочник 2: Метод размещения (развертывания) качества"; (Токио, JUSE, 1990).

  3. Материал, описанный в этих трех стадиях, основан на исследования нашего коллеги Берчилля с особым фокусом на ";операционализации мнения клиента"; . Другие практики и исследователи в CQM работали с Берчилль, чтобы проверить и развивать эту методику. См. Берчилль и др. ";Разработка концепции (понятия)"; (Кембридж, МА: 1992). Это руководство также описывает создание и выбор концепции, о чем здесь не упоминалось.

  4. Эрик фон Гиппель ";Источники инновации";(Оксфорд, 1988), особенно см. Главу 8. См также фон Гиппель ";Анализ передового пользователя для разработки новых промышленных продуктов"; ";Наука Управления"; -34, 1988: 569-582.

  5. Ерик фон Гиппель ";Источник Инновации";, 107.

  6. Этот пример из практики был представлен на сессии 1990 г. при чтении курса по CQM Ягишем Парикхом, Корпорация Цифрового Оборудования, Мейнард, Массачуссутс.

  7. Т. Офуйи, М. Оно, Й. Акао ";QFD: справочник 2 (Метод развертывания качества 1)"; (Токио: JUST? 1990 ).

  8. Альтернативные формы этого вопроса, которые оказались полезными: ";Какие будущие потребности могли бы у вас быть"; или ";Какие перемены вы начинаете испытывать";

  9. В этом случае,KJ метод был подготовлен после того, как опрашивающие перевели дословно мнения клиентов в требования качества. Однако, во время перевода и процесса CR KJ у них были многочисленные дискуссии по контексту, и каждое отобранное требование было привязано к общепринятому представлению об использовании продукта и к среде.

  10. Т. Офуйи, М. Оно, Й. Акао ";QFD: справочник 2";

  11. Недавно Берчиль консолидировал эти принципы семи основных направлений в три: ";Разработка концепции"; (Кэмбридж, МА: CQM, 1992)

  12. МРМ описан кратко в главе 7.

  13. Презентации даны на ежегодных собраниях Японского Общества по Контролю за Качеством, Н. Кано и Ф. Такахаши ";Мотиватор и фактор гигиены качества"; окт.1979; Н. Кано, Ш. Цуйи, Н. Сераку, Ф. ";Привлекательное качество и должное качество (1), (2)"; Окт. 1982.

  14. Презентации даны на ежегодных собраниях Японского Общества по Контролю за Качеством, Н. Кано и Ф. Такахаши ";Мотиватор и фактор гигиены качества";, окт.1979; Н. Кано, Ш. Цуйи, Н. Сераку, Ф. Такахаши ";Привлекательное качество и должное качество (1), (2)"; Окт. 1982.

  15. Построение дерева приблизительно следовало методу построения описанного в главе 7. Читатель может также обратится к ";Древовидным диаграммам,CQM док."; (Кэмбридж, МА:CQM? 1990).

Глава 9.Умение работать в коллективе (бригаде)

Каждый в компании должен быть вовлечен в удовлетворение нужд заказчика и непрерывное совершенствование трудовой деятельности. TQM - тотальное управление качеством - это массовое движение.

В сегодняшнем мире недостаточно зависеть лишь от нескольких гениев и высокопроизводительных людей в компании. Сегодня каждый в компании должен быть мобилизован на совершенствование способов выполнения своей работы и удовлетворение заказчика. Для того чтобы направить каждого на достижения этих целей, компании должны изменить способ восприятия и организации работы.

Двойная функция работы

Все организации имеют две функции - свою ежедневную функцию или ежедневную работу, и функцию совершенствования, или работу по совершенствованию. Как отмечалось в 3 главе, традиционный метод организации работы в компании включает разделение труда между сотрудниками, выполняющими ежедневную работу и руководителями, занимающимися совершенствованием способов выполнения ежедневной работы (рис. 9-1). Традиционное разделение труда.

Однако, эта традиционная организация не реагирует достаточно быстро на изменения в сегодняшнем мире. Более того, она убивает творчество человека. Мало кто удовлетворен выполнением одного и того же действия ежедневно. Эта работа машин, но не людей. Поэтому TQM имеет целью развития человеческих способностей путем объединения ежедневной работы и работы по совершенствованию.

Подход TQM заключается в объединении функций ежедневной работы (D, на рис.9-2) и работы по совершенствованию (I) на каждом уровне в компании и внутри каждого подразделения таким образом, чтобы могла произойти быстрая и правильная реакция на изменение.

Рис. 9-1. Традиционный состав лаборатории

Рис. 9-2. Объединение ежедневной работы и работы по совершенствованию

Такое объединение на всех уровнях компании есть смысл двойной функции работы, которая показана на диаграмме “модели на сбыт” (рис. 9-2), при котором каждый в компании выполняет две работы: ежедневную и работу по совершенствованию, обе - для удовлетворения заказчика. Ежедневная работа - это любая повторяемая деятельность при различных периодах повторения. Примерами ежедневной работы могут служить: управление машиной, печатание информации, заведование коллективом, подготовка ежемесячного отчета, составление квартальных прогнозов и ежегодных планов по найму сотрудников. Во многих случаях, процесс выполнения ежедневной деятельности может быть неопределенным, особенно у руководителей; но каким бы не ясным он не был, тем не менее он повторяется.

Работа по совершенствованию направлена на совершенствование процессов ежедневной работы и почти всегда включает открытие нового. Сама работа по совершенствованию выполняется более эффективно, если используется четкий процесс.

В общем, люди хотят творческой работы, Тем не менее, когда вводится понятие двойной функции работы, большинство людей рассматривают работу по совершенствованию как дополнительную нагрузку, для которой у них нет времени. Основной причиной может быть естественное желание человека избежать изменений. Так как цель TQM - необходимость быстрого изменения, важно разместить системы так, чтобы это способствовало систематическому совершенствованию и изменению, и исключало возможность отношения “не моя работа”.

Взаимосвязанные циклы SDCA и PDCA, первоначально описанные в 4 главе, создают систему для эволюционного и непрерывного совершенствования ежедневной работы. Практики TQM обычно характеризуют ежедневную работу, как работу по циклу SDCA: S - стандарт, норма (знай его), D - делай (выполняй работу по стандарту) и A - действуй, работай (по отклонениям между результатами, которые надо было получить, и которые получились, или вернись к S и сделай работу снова). Цикл SDCA показан на рис. 9-3.

Реактивное (реагирующее) совершенствование - деятельность по совершенствованию качества соответствия стандарту - появляется из цикла SDCA ежедневной работы. Возможности для совершенствования возникают из работы по несоответствию стандартам в части А цикла SDCA. Когда есть явное свидетельство того, что что-то не работает так, как этого хотят люди, должна начаться деятельность по совершенствованию, как показано на рис. 9-4. Когда совершенствование проверено, принятые меры становятся новыми стандартами, которые впоследствии становятся новой базой для цикла SDCA ежедневной работы.

Рис. 9-3. Цикл SDCA

Рассмотрим применение модели SDCA/PDSA на компании, которая лишь начинает использовать TQM. В цикл SDCA, стандарт (S) - это текущий (теперешний) процесс для выполнения чего-либо. Он может быть незаметным или даже практически не существовать, но все же это текущий процесс ежедневной работы. Вы выполняете (D) работу согласно этому едва - заметному или почти несущественному стандарту (S0). Вы получаете результат и продолжаете использовать текущий процесс (С и А).

Рис. 9-4. Цикл усовершенствования SPCA/PDCA

В конечном итоге, однако, во время этапа проверки (С) цикла SDCA у вас может появиться какое-то неудовлетворение результатами. Таким образом, вы действуете (А) чтобы начать цикл совершенствования PDCA.

Цикл совершенствования PDCA используется для совершенствования процесса ежедневной работы SDCA. Например, первое совершенствование (А) может быть - документировать текущий стандарт. В результате это создает усовершенствованный стандарт S.

Какое то время вы используете новый стандарт цикла SDCA.

В конце концов, на этапе проверки (С), вы снова (или все еще) не удовлетворены результатом текущего процесса (S1), и снова действует (А) чтобы начать цикл совершенствования, который снова улучшает стандартный процесс.

Таким способом, двойная функция TQM успешно совершенствует стандартный процесс.

Деятельность по совершенствованию и ежедневная работа-это подпроцессы большего процесса известного как “работа ”под TQM. Действительно, некоторые компании отказываются делать различия между работой по совершенствованию и ежедневной работой под TQM и тем самым они отказываются от мысли, что могут быть отдельные виды работы выполняемые отдельными людьми и подчеркивают, что совершенствование-это работа каждого.

Соотношение между ежедневной работой и совершенствованием меняется в зависимости от вашего места в иерархии компании. Люди, занимающие более высокое положение, выполняют большую работу по совершенствованию, чем те, которые находятся ниже. Цель TQM- увеличить деятельность каждого по совершенствованию, как показано на рис. 9-51 .

Рис. 9-5. Деятельность по увеличению совершенствования на всех уровнях компании

Бригады и бригадная работа

Кроме того, что работа включает в себя две функции, сегодняшний мир требует изменения способа организации труда.

Бригады и работа в них - основная часть способа, которым TQM организует работу.

Бригадная работа важна для изучения качества по нескольким причинам:

  • Бригады с пересекающимися функциями нужны в связи с увеличением сложности;

  • В связи с этой сложностью, вам необходимо найти свою будущую стратегию, а это требует большого творчества. Век зависимости от гениев-одиночек закончен. Сейчас время коллективных гениев. Чтобы быть конкурентоспособным на мировом рынке, компаниям нужен коллективный гений всех работников;

  • Компаниям надо избегать разделения труда. Бригадная работа обеспечивает механизм избежать такое разделение;

  • Обучение группой оказывает большое влияние на организацию, чем обучение отдельной личностью;

  • Люди которые учатся вместе мотивируют друг друга для продолжения- отдельному человеку легче бросить обучение.

  • Когда группа людей выучилась (научилась чему-либо) вместе, это становится общим имуществом (вкладом, качеством), так и индивидуальным.

Поскольку бригады и бригадная работа - это фундаментальная часть TQM, то TQM должно поддерживать деятельность, которая позволит бригадам эффективно работать.

Самый главный признак нефункциональных бригад - это межличностный конфликт. Общий подход к развитию эффективных бригад - это создание методов разрешения конфликта. Подход TQM -это создание методов, которые не порождают конфликт. TQM делает это тремя способами: обеспечивая бригады четкой целью; требованием, чтобы планы основывались на проверенные факты; и обеспечением стандартных процессов для анализа фактов и достижения согласия. Кроме этого, бригада выполняет цикл PDCA как группа равных. Эта коллективная работа создает повышенное чувство достижения. Заметим, что методы TQM, направлены на повышение эффективной работы, но не развитие коллегиальности, хотя это и полезно бригадам. На практике, коллегиальность - часто результат методов работы в бригаде.

Традиционно в японских компаниях было два вида рабочих групп: официальные (формальные) силы по решению задач и неформальные группы. Они показаны в верхнем и нижнем рядах таблицы 9-1.

Таблица 9.1. Типы рабочих групп в японских компаниях

Установка

Члены

Решаемые задачи

Продолжительность работы

Силы по решению задач

указана вышестоящим лицом

выбраны руководством

связанные с работой и данные для решения

продолжительность задания

Группа контроля качества

желающие

все работники из одной группы

Связанные с работой, но выбираемые самими членами

работать непрерывно пока существует группа

Неформальная группа

желающие

Желающие

не связанные с работой и не данные для решения

работать непрерывно пока существуют члены

Группа (кружок) контроля качества была изобретена в Японии, чтобы занять положение между традиционной, очень гибкой неформальной группой. Целью создания группы контроля качества было создание рабочей группы, которая непрерывно работала бы над связанным с работой совершенствованием, сводя вместе всех членов группы на добровольной основе (в дальнейшем более чем просто “добровольной”) для индивидуального и взаимного развития.

Наше определение бригад - это совершенствование организации. TQM разработало три основные вида бригад:2

  • Группа, качества или кружок контроля качества (QC)

  • Бригада по совершенствованию качества (QI или QIT)

  • Бригада с пересекающимися функциями (межфункциональная бригада)

Каждая из трех видов бригад работает в определенном месте иерархии компании (рис. 9-6).

Рис. 9-6. Положения бригад в иерархии компании

Группы контроля качества - на низком уровне; Бригады с пересекающимися функциями - на достаточно высоком уровне, и бригады по совершенствованию качества - приблизительно в середине группы качества и бригады по совершенствованию качества работают в пределах функциональной области; бригады с пересекающимися функциями за ее пределами. Группы качества - постоянны; бригады по совершенствованию качества и бригады с пересекающимися функциями существуют только в течение выполнения задачи.

Группы контроля качества часто состоят из лиц, которые проводят большую часть своего времени, выполняя работу по стандарту, например, рабочие производственных линий или люди, занимающиеся обработкой документации. Деятельность группы контроля качества является непрерывной, и это позволяет ей постоянно работать над совершенствованием своего труда. Деятельность группы контроля качества постоянно обращена к реактивной части модели WV и редко к проактивной части.

Бригады по совершенствованию качества создаются в большинстве случаев для выполнения реактивных задач по совершенствованию, хотя иногда они и нацелены на проактивные задачи. Мы обсуждали примеры, когда бригады по совершенствованию качества решают реактивные задачи. Могут так же быть постоянные комитеты по совершенствованию качества, занимающиеся поиском путем совершенствования в определенной области. Они направляют бригады по совершенствованию качества на решение особых задач. Бригады с пересекающимися функциями обычно создаются для выполнения проактивных задач по совершенствованию, хотя они также могут работать и над реактивными задачами.

Бригады с пересекающимися функциями позволяют всем функциям удовлетворить многочисленные требования. Тесная связь между функциями в организации дает большую производительность и ускоряет процесс. Такие бригады могут координировать все функции, чтобы произвести изменения, вызванные потребностями решения.

Принципы работы в бригаде почти одинаковые несмотря на вид бригады. У бригад с пересекающимися функциями больше риск возникновения конфликта, чем у других. Мы обсудим виды трудностей и способы как их избежать сначала для этих бригад, а также приведем пример эффективной бригады с пересекающимися функциями. Потом опишем группы контроля качества и рассмотрим пример. Бригады по совершенствованию качества с примером описывались в главе 5.

Бригады с пересекающимися функциями (межфункциональные бригады)

Есть по крайней мере три области потенциальных трудностей, с которыми могут столкнуться эти бригады.

1.Конфликт между различными функциональными подразделениями предприятия.

  • различные цели подразделений

  • желание каждого подразделения вести свое дело

2.Конфликт между членами бригады

  • представление внутренних интересов подразделения

  • различный опыт

  • отличные цели

  • отсутствие уважения к другим членам команды

  • различное положение людей в бригаде

3.Конфликт между работой, которую надо выполнять всей бригадой и работой внутреннего подразделения.

  • недостаточное время для работы всей бригады

  • внутреннее подразделение не доверяют бригаде рассматривание настоящих деловых вопросов

Мы рассмотрим бригады с пересекающимися функциями, в которых мы участвовали сами, включая описанное изучение проекта Центра Управления Качеством, и все для того, чтобы изучить способы решения проблем. Мы подразделили эти способы на 3 категории: учреждение бригады, что происходит во время работы, и в конце работы.

Учреждение бригады

Выберите бригаду с достаточной широтой взглядов и опытом для разработки соответствующего решения. Также подумайте о включении одного или двух сравнительно неопытных человек в бригаду, скорее для того, чтобы они извлекли какую-то пользу, нежели сами внесли вклад. Постарайтесь избежать Устава, который слишком ограничен, чтобы решение не было им продиктовано. Таким образом, бригада столкнется с действительной проблемой и эффективным ее решением.

Убедитесь, что бригада использует все время для выполнения своих задач. Отведите значительную часть времени для работы бригады, не начинайте, если вы не добились этого условия. Работа бригады имеет первостепенное значение (для ежедневной работы также остается время), и установите безусловный срок, предел, который никто в бригаде не сможет нарушить.

Во время работы бригады

Постарайтесь убедить бригады, что они коллектив. Сообщите им (прямо или косвенно), что их обязательство во время работы в бригаде - это обязательство перед ней (а не перед внутренними подразделениями), а работа бригады будет способствовать развитию компании. Для знакомства членов бригады друг с другом вы заранее можете организовать совместные поездки или запланировать какую-нибудь чисто дружескую встречу.

Спланируйте процесс таким образом, чтобы избежать разногласий. Избегайте тем, которые могут породить конфликт в начале работы или на первом витке цикла PDCA.

Начните с обращения их внимания на заказчиков, успешные дела, полномочия. Сосредоточьте их внимание на недостатках, неудачах, но в сравнении с лучшими примерами из практики и статистики, чтобы перенять лучшее. Поступая так, вы имеете дело с целями и другими темами не с точки зрения мнения, а с точки зрения практики.

Продумайте способ, каким бригада будет заниматься фактами, чтобы уменьшить вероятность конфликта, но не подавить желание проникновения в суть.

Проведите подготовку по основам TQM и решению задач (что тоже приведет бригаду к источникам возникновения проблем и их эффективному решению). Не давайте много времени на неконструктивные обсуждения на собраниях. Старайтесь открыть факты и использовать средства совершенствования, не оставляйте времени, чтобы появлялись личные вопросы в повестке дня и чувство соперничества. Такое введение будет означать, что все члены бригады могут говорить на одном языке.

Конечно, чтобы бригада пришла к твердому заключению, у ее членов должен быть одинаковый опыт и они должны изучить одинаковые факты. Даже, если подбригады или отдельные лица проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях с точки зрения фактов, не давая своей оценки.

Внимание бригады должно быть сосредоточено на процессе. Организатор бригады руководит процессом и рассматривает его как подходящий (если бригада принимает лидеров в процессе, может быть достигнут большой успех). Если руководители, создававшие бригаду, требуют промежуточного отчета, информируйте их о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключает возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы.

Окончание бригадной работы

Бригада, рассматриваемая в целом, должна сообщать о процессе и результатах: ей необходимо признание и подтверждение того, что руководство принимает их работу. Доверяйте бригаде и способам ее работы, принимайте и внедряйте ее находки. В конечном итоге, дайте оценку процессу (способу) и PDCA, для того чтобы совершенствовать его следующий раз, и попросите бригаду включить свои рекомендации по совершенствованию в бригадный отчет. Продуманный анализ (оценка) возможных недостатков сделает рекомендации более надежными (заслуживающими доверия) и внедряемыми. Эта техника показана в следующем исследовании на конкретном примере.

Рис. 9-7 Некоторые пути создания бригад с пересекающимися функциями (межфункциональных бригад)

Исследование (рассмотрение) бригадной работы на конкретном примере:
Модель бригады с CQM.

Изучение модели CQM проходило в марте, апреле 1990 г и являлось примером межфункциональной бригадной работы и бригадной работы между различными компаниями. (ЦУК) Центр Управления Качеством имеет 7 учредительных компаний.

  • Аналог Дивайсиз

  • Болт Беранек и Ньюмен

  • Диджитэл Эквипмент Корпорейшен

  • Полароид Корпорейшен

  • Терадайн

  • Боуз

  • Джет Энджин Дивижн

Работники из первых пяти компаний и Массагусетского технологического института участвовали в пятинедельном изучении. Нашим консультантам был Шон Шиба из университета Цукубы.

Таким образом изучаемая модель бригады ЦУК была межфункциональной, моделью между компаниями и международной. Хотя тогда мы этого не поняли, но, как оказалось позднее, Шон Шиба знакомил нас с примером PDCA , указанным в таблице 9-2. Следующий текст и рис. 9-8 опишут последовательность нашей работы.

Как часть фазы планирования, мы создавали бригаду, рассматривали наши цели и получали основы образования по TQM . Мы сделали KJ-диаграмму, по которой мы узнали о TQM (рис. 9-8).

На этапе посещения (выполнения) мы читали о компаниях, которые нам надо было посетить, изучая имеющиеся материалы. Для каждой компании, которую мы посещали, мы подготавливали KJ-диаграмму вопросов, которые мы хотели задать. Для японских компаний Шон шиба переводил наши KJ-диаграммы на японский язык и посылал их им по факсу заранее, чтобы они знали, на какие вопросы мы хотели получить ответы. Затем мы посещали компанию. В конце визита мы проверяли наши KJ-диаграммы вопросов, для того чтобы убедиться, что на все вопросы были даны ответы; и запрашивали еще информацию по вопросам, на которые были даны неполные ответы.

Таблица 9-2. Работа в процессе PDCA

Этап

Работа (вид деятельности)

Недели

Планирование

Создание бригады

Основы образования по TQM

Подготовка к нахождению фактов

1

Выполнение

Нахождение фактов с помощью посещения компаний в Японии и США.

2,3

Проверка

Соберите факты, установите требования (проверьте по разработкам ориентиров передового опыта Деминга и Болдрижа), определите средства, и составьте таблицу качества по техническим требованиям в сравнении со средствами и таблицу недостатков компании в сравнении с техническими требованиями

3,4+

Работа

Подготовьте план на первый год; сделайте набросок плана на будущее

5

После наших визитов, мы готовили KJ-диаграммы после визитовых вопросов для каждой компании. Это было бы полезно, если бы мы посетили их снова, но мы не сделали этого. Однако это помогло в продумывании вопросов для визита в следующую компанию. Мы также подготовили KJ-диаграмму по фактам, которые мы узнали и сократили ее до выполнимой группы фактов, используя многоотборочный метод.

В фазе проверки (нижняя часть рисунка), мы изучили, что мы узнали во время наших визитов и из формальной подготовки по TQM, как записано на наших KJ-диаграммах. Из этих важных фактов мы построили дерево компонентов системы TQM, которые мы впоследствии проверили по критериям Деминга и Болдриджа. Мы также построили дерево средств выполнения системы TQM. Мы провели соответствия этих компонентов и средств, чтобы найти средства, наиболее подходящие для каждой компании. Затем отдельные участники каждой из 5 участвующих компаний изучили потребности своей компании и соотнесли их с компонентами системы TQM данной компании, чтобы найти самый подходящий для каждой из потребностей. Затем мы определили ключевые компоненты, которые удовлетворяли общим потребностям всех пяти компаний. Мы использовали ключевые компоненты, чтобы выбрать ключевые средства с помощью таблицы соотношения компонентов/средств (рис. 9-8).

В фазе “работы” (или стандартизации) мы набросали этапы процесса для применения каждого из основных средств и разделили их на две категории: те, которые каждая компания должна была делать сама, и те, которые Центр Управления Качеством мог сделать для всех компаний. Последние мы разделили на группу, которую надо осуществить в первый год, и группу для осуществления в последующие года и последующие циклы PDCA (рис. 9-8).

В процессе нашей учебы и анализа Шон Шиба обучил нас использованию некоторых способов контроля качества, KJ- метода диаграмм зависимостей, древовидных схем, матричных диаграмм и таблиц качества. Он показал, что с опытным организатором многофункциональная бригада без прошлого опыта может одновременно изучить новые методы решения задач и применить их успешно к важной и насущной проблеме. Рис. 9-9. показывает принципы, используя которые, мы работали.

Рис. 9-9. Принципы, применяемые бригадой Центра Контроля Качества

Внутри большого прямоугольника на рис. 9-9 расположены элементы нашего рабочего процесса, которые способствовали выполнению работы: мы сосредотачивали внимание на фактах, разделении данных, многооценочном мышлении, работе на низком уровне абстракции (отвлеченности), и понимании слов на этикетках – на всем, что давало нам возможность получить подробные факты. Мы получили наши необработанные данные, сосредотачиваясь на процессе и использовании аналитических средств для обработки нецифровых (языковых) данных, из которых мы разрабатывали концепции и модели, которые мы могли проверить. Они были нормами нашей группы. Однако с одними лишь нормами, можно ”завязнуть” в деталях.

Вокруг большого прямоугольника находятся элементы, которые привели к быстрой, высококачественной работе. Сначала мы получили срочное дело. От наших соответствующих компаний мы получили задание высокого уровня и срок его выполнения - 5 недель. Дело заключалось в том, чтобы мы исключали различия во внешнем виде и языке. Во-вторых, мы приложили большие усилия, для того чтобы воспринимать и видеть вещи одинаково - мы выучили общий язык и постарались приобрести одинаковый опыт. Это давало нам логическую и интуитивную однородность, что помогло нам полагаться на идеи друг друга, нежели тратить время, пытаясь понять, что говорят другие. В третьих, мы остались верными понятию непрерывного совершенствования. Мы не определили нашу цель точно в начале нашей учебы. Вместо этого, мы прокрутили PDCA цикл несколько раз за пятинедельный период, двигаясь поэтапно с огромными возможностями обратной связи и размышления. Это дало возможность появлению разумной пятинедельной цели и приемлемого решения. Нам удалось удержаться от поиска совершенного ответа или недосягаемого качества ответа допуская больше PDCA в будущем. Отчет об изучении проекта заканчивался следующим наблюдением бригады:

Бригада работала с ориентацией на процесс, следуя принципам TQM, и открыла эти методы, чтобы сделать огромный скачок в эффективности процессов планирования и принятии решения. Бригада использовала KJ-метод анализа качества фактов вместо менее конструктивных обсуждений. Так как бригада, перед тем как приступить к какому-нибудь способу работы, должна была единогласно согласиться с ним, то это давало ей возможность работать быстро и достичь соглашения и по содержанию (сути) и по представлению этих сложных вопросов в пятинедельном периоде времени.

Деятельность бригады в функциональной группе -группы (кружки) контроля за качеством

Описание работы межфункциональной бригады касалось механизмов избежания конфликта, и приводился пример того, как быстро создать бригаду, которая эффективно справится с задачей за короткий срок. Члены кружка контроля качества - из одной функциональной группы, что уменьшает возможность возникновения конфликтов и способствует длительному развитию мастерства и отдельного работника, и бригады в целом.

В Японии кружок контроля качества - это маленькая группа от 3-х до 10 человек, в работе которой принимают участие все ее члены. Если в одной производственной линии 7 работников работают вместе (т.е. образуют естественную рабочую группу), то все 7 участвуют в работе бригады. У кружка двойной характер цели: контроль качества и уменьшение неустойчивости качества товаров и услуг. Для достижения этих целей работа группы направлена на развитие отдельного работника, и это является ее главной задачей.

Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи. Во-первых, кружок использует соответствующий метод совершенствования процесса (способа) работы, который его члены должны изучить и применить к задачам, которые они решают. Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара. Во-вторых, работа кружка - это добровольное дело. Рабочие сами решают, хотят они организовывать кружок или нет. Если они все же решают организовывать кружок, выбор решаемой задачи принадлежит им: они выбирают способ сбора данных, планирование контрмер и другие вопросы. Они решают каждый шаг. В настоящем кружке контроля качества такое явление как указание свыше отсутствует. Однако кто-то в руководстве должен отвечать за работу бригады. Иначе организация может потерять контроль над своей деятельностью, и это неблагоприятно скажется на заказчике (клиенте). Система, которая обеспечивает получение разрешения у руководства бригады, очень важна, но осуществлять руководство (контроль), не лишая при этом полномочий бригады, очень сложно. Нескольким компаниям Центра Руководства Качеством показалось эффективным предлагать руководству первоначальные области проблем (но не тему), или рассматривать тему вместе. Руководство может также потребовать пересмотреть план работы, особенно, если он влияет на другие. Особенность в том, чтобы руководство знало, что делает бригада, но при этом не руководила бригадой слишком много; доверяло процессу совершенствования для получения полезных результатов. Конечно, если есть опасность, что бригада может сбиться с правильного пути, то руководство должно больше контролировать ее.

Решение проблемы в таких кружках - это непрерывный процесс. Часто сначала группа берется за решение простых задач, таких, как чистота в мастерской (цехе) или отсутствие взаимопонимание между рабочими, и движется к более сложным, проблемам качества товара, производительности и другим проблемам, которые могут возникнуть во вновь образованной группе. Такая непрерывность процесса возможна благодаря поддержке группы самой компанией. Компания дает разрешение на работу такого кружка во время рабочего дня и предоставляет для собраний конференц-залы. Такая поддержка, без которой кружок контроля качества не смог бы функционировать, дает группе узаконенную структуру.

Такой кружок также дает рабочим возможность самосовершенствования - это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы; а на съездах (конференциях) кружков, они обмениваются процессами (способами работы), которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля качества могут расширять область деятельности, привлекая поставщиков, сложные кружки и тому подобное.

С точки зрения компании самая важная задача кружков - узаконить двойную функцию труда для ее участников.

Создание кружков контроля качества явилось новым видом бригадной работы. Первые кружки были созданы Ишиковой в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля качества. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства и отдельных работников, и всей бригады. Поэтому давайте рассмотрим известный пример - кружков Ледибаг.

Рис. 9-10. Кружки контроля качества

Рассмотрение конкретного примера бригадной
работы: Развитие Японской бригады

Последующее описание - это выдержки из переведенной статьи Иошико Фуджино и Кишико Кимура7.

Кобаянии Козей - ведущий производитель косметики, чья продукция используется во всей Японии. Наше предприятия расположено в Саяма Сити, префектуре Сантама. На этом предприятии, расположенном на участке в 110000 м2 и окруженном зеленью и ароматом чая, энергично работает 950 человек. На предприятии ежедневной работой по контролю качества эффективно занимается 150 кружков. Их деятельность осуществляется под общей политикой руководства (предприятия) “по созданию групп, которые учатся и борются изо всех сил...”

Все организации, занимающиеся контролем качества, рассматриваются, как части учредительной организации по тотальному контролю качества (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов (для инструкторов, которые обеспечивают поддержку “с типа”).

На нашем рабочем месте мы должны заполнить, упаковать и провести завершающую отделку косметической продукции, т.е. наша работа начинается с помещения косметических средств в сосуды (контейнеры) и заканчивается ее упаковкой в коробки. Рабочая сила делится на специальные бригады, такие как бригада по кремам, бригада по молочным лосьонам и т.д. Но в зависимости от продукции, бригада может испытывать недостаток, т.к. мы называемся бригадой помощи и пополнения.

Каждое утро после утреннего собрания мы расходимся по различным бригадам; таким образом наша жизнь и работа - это жизнь и работа “бродячих” работников.

В нашем кружке есть работницы, которые работают неполный рабочий день. Их средний возраст 45 лет. Как только я начала работу в компании в 1979 году, началась моя жизнь “бродячего” работника. Будучи ученицей, я едва могла обработать и половину того объема, который должен был выполнить средний работник. И постоянные работницы, которые годились мне в дети, говорили мне: “Мамаша, не будь такой медлительной! Ты больше мешаешь, чем помогаешь!” И если встречалась продукция с браком, то всегда обвиняли нас, более пожилых работников, занятых неполный рабочий день. “Это ваша вина”. Меня не удовлетворяла работа “бродячего” работника и я с неохотой шла на работу каждый день.

Кроме всего этого у членов кружка была еще одна большая обязанность. Наш кружок образовался по рекомендации наших руководителей, нашим же мнением было, что поскольку мы работаем неполное рабочее время, мы не могли допустить, чтобы собрания задерживали наше возвращение домой. Мы придерживались точки зрения “не делай этого, не знаю про это и не могу сделать это”, поэтому наш кружок не обладал и частичной мотивации или энергией.

В 1981 году произошла смена руководителя нашей бригады, теперь ей стала женщина, которая видела стимул и была полна энергией к своей работе и работе всей бригады. Заметив, что у нас отсутствовали бодрость и жизненная энергия, она предложила нам поговорить и провести свободное время вместе, для того чтобы улучшить работу. После нескольких таких бесед и обедов вместе, нам стало легче говорить о наших семьях, обсуждать наши проблемы на работе и т.д. Все это послужило хорошей возможностью освободиться от груза проблем, переполнивших нас.

Затем наступили учебные сессии. Учеба после работы, когда мы были очень уставшими, не всегда была эффективной. Затем она стала давать нам на дом, в качестве домашнего задания, материал, который мы не могли усвоить, и в довершение к этому она проводила тестирование. Это привело к тому, что мы хотели крикнуть ей “Ты не руководитель, а дьявол!”. Однажды она дала каждой из нас тетрадь и при этом сказала: “Это подарок. Если вы что - то не понимаете, записывайте в тетрадь, хорошо?” Когда мы записывали то, что мы не могли понять, она в ответ на это, записывала свои комментарии и поддерживала нас: “Пожалуйста, продолжайте это делать еще некоторое время”. Нас тронул энтузиазм нашего руководителя и наступил наш черед показать наш пыл. Итак, мы начали говорить о проблемах, которые существовали в различных бригадах, к которым мы были прикреплены, наша работа в этих бригадах стала приносить нам большее удовлетворение. Нам, у кого никогда не было стимула к работе, захотелось использовать то, что мы узнали из нашей работы.

В 1982 году было запланировано крупномасштабное производство небольшой по размерам продукции, которое надо было осуществить за короткий период времени. Поскольку специализированным бригадам в одиночку не удалось бы осуществить поставку в срок, было решено привлечь к этой работе и бригаду помощи. Все члены нашего кружка взялись за “Операцию по устранению недостатков на этапах производства продукта А”, как идеальной возможности применить всем вместе то, чему научились.

Однако этот производственный период собирался длиться лишь один месяц. Чтобы суметь провести совершенствование за такой короткий период, мы решили собрать информацию о недостатках, относящихся к рабочим этапам у специализированных бригад, которые оказались заметными в производстве с раннего времени. Из полученных данных стало ясно, что очень важна подготовительная работа, поэтому мы осуществили наше открытие, выдвинув лозунг: “8 минут, чтобы подготовится к работе”. В результате мы превзошли поставленные цели и добились значительных улучшений за короткий период времени.

Эта тема контроля качества была удостоена награды за высокое качество на собрании женщин (по контролю качества) компании, на котором было решено принять участие в совершенствовании по контролю качества в рамках всей компании. Нам было приятно, что мы так хорошо поработали. И это дало нам дополнительный стимул к дальнейшему совершенствованию.

Но из-за собраний и нашей работы по сбору данных мы очень часто приходили домой поздно, что создавало неудобство и беспокойство нашим мужьям и детям. Следовательно, росла неудовлетворенность.

Приблизительно в это же время муж одной из сотрудниц попал в больницу, и семья была очень расстроена, поскольку они не могли убрать урожай лимонов. Мы пригласили членов наших семей присоединиться и помочь этой семье; мы справились с этим успешно и нашу поддержку очень оценили. Это послужило ледоколом, мы стали организовывать песенные состязания (с “караоке”) и другие мероприятия, и постепенно члены наших семей осознали положительные стороны деятельности кружка контроля качества. Итак, мы подготовились и приняли участие в соревновании по контролю качества в масштабе всей компании, выиграли золотой приз. Мы поочередно брали домой грамоту и записанную на пленку церемонию награждения и делились своей радостью с членами наших семей.

Стать продолжает показывать другие улучшения сделанные кружком Ледибаг и описывает различные оценки его успешной деятельности с 1979 по 1984 год. Обратите внимание на соотношения различных факторов в общей оценке работы кружка за 5 лет. Факторами являлись:

  • степень применений

  • учеба

  • отдых

  • степень сотрудничества семей

  • проведение собраний

  • выполненные темы

  • число предложений для улучшения работы

По крайней мере два вывода может быть сделано из этого списка. Во-первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения. Во-вторых, ценится больше процесс совершенствования работы, нежели результаты этой работы. Подобная оценка работы кружков контроля качества представлена в “библии” работы кружков контроля за качеством “QC Circle Koryo” и ее рабочем справочнике “How to Operate QC Circle Activities”.

Динамика маленькой группы:
Развитие энтузиазма и эффективности

Давайте проанализируем развитие кружка Ледибаг, изучив рис. 9-11., начиная сверху. Бригада образована. Она рассматривает совершенствование как дополнительную работу. Новый руководитель, сила полная энтузиазма, начинает вдохновлять бригаду и способствовать неформальному общению. Это дает бригаде некоторое чувство принадлежности.

Создается дополнительное стимулирование. Организация совместных обедов - это основная методология начинания бригадной работы в Японии (мужчины при этом начинают со спиртного). Совместные обеды и разговоры без посторонних - это стандартная практика стимулирования у работников хорошего отношения к кружкам контроля качества. Нет ничего плохого, что в такой ситуации внимание уделяется социализации и личным беседам.

Поощряется учеба; раздаются тетради и т.д. Применяются индивидуальные консультации и стимулы. На первом этапе обучаются лишь нескольким приемам. Они используются 3-4 раза, затем изучаются вновь, а потом применяются к 3-4 темам. Опыт Шибы в создании европейских кружков качества показывает, что поддержка среднего административного звена на этом этапе отсутствует. Руководители говорят “преподавание - не моя работа” или “Я научил их всему в начале”. Это не обучение, а инициализация (работа на начальной стадии).

Затем возникает возможность для внедрения, когда вам разрешено действительно использовать усовершенствованное мастерство (навыки) в настоящей работе.

Потом бригада должна преуспеть в своих делах (получить признание). Если кружку не удается решить задачу, он не будет использовать этот метод снова. Таким образом, важен выбор правильной темы. Награда за успех - это чувство выполненного дела (решения задачи) и возможность рассказать на собрании по улучшению качества, как задача решалась, дают чувство признания и, в конце концов, приводят к осознанию выполненного долга.

Рис. 9-11. Развитие бригады Ледибаг

Организационная инфраструктура внедрения вышесказанного будет рассматриваться позднее.

Триггеры (пусковые механизмы) совершенствования

Шон Шиба и его выпускники изучили одерживавшие победу кружки, которые появились на общеяпонских конференциях кружков контроля качества, а также списки руководителей и членов таких кружков. Большинство бригад, получивших вознаграждения за свою работу, совершенствовались по вышеуказанной модели. Существует также поразительный контраст между выполнением ежедневной работы и работой по совершенствованию. В ежедневной работе совершенствование в выполнении и физического труда и проектно -конструктивной деятельности тесно связано с продолжительностью карьеры, показанной прямой наклонной линией на рис. 9-12.

Рис. 9-12. Образец совершенства в повседневной работе

Совсем наоборот, в деятельности кружков контроля за качеством, развитие бригады - это не функция времени, а функция триггеров (механизмов), связанных с ее развитием. Кружки появляются за счет появления ряда горизонтальных участков, показанных на рисунке неправильными ступеньками. Существуют опознавательные “триггеры”, которые поднимают бригаду на более высокие ступеньки их работы.

  • энтузиазм и общение

  • стимул учебы

  • возможность применения

  • успех и признательность

Так же как руководители делают выводы из примеров по улучшению качества, чтобы определить, какие навыки необходимы бригаде для более успешного выполнения работы в следующий раз, таким же образом они должны анализировать бригады, чтобы определить, когда они готовы перейти на следующий уровень развития. Они отвечают за состояние развития бригад и определяют, присутствуют ли эти триггеры в нужное время у каждой бригады. Одна из самых важных задач руководителя - дать образование подчиненным, обеспечив соответствующие уровни подготовки в нужное время.

Триггеры создаются руководством (приход нового руководителя в случае с бригадой Ледибаг): обучение новым прогрессивным методам, возможность применить эти методы и добиться успеха. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится в данный момент бригада, и предложить необходимые механизмы (триггеры) и поддержку.

Давайте подробно рассмотрим исследование профессора Шибы, относящиеся к рис. 9-11, которое на примере диаграммы дает развитие бригады Ледибаг.12 Первоначальное состояние таково, что бригада не существует, как таковая. Первый этап - это когда с готовностью начинают функционировать кружки качества, но работа в них рассматривается, как дополнительная, как то, что работники не обязаны выполнить, но все равно выполняют, какая бы ни была на это причина. Например, были опрошены 125 организаторов кружков о том, какова была реакция людей, когда они стали появляться в их компаниях. Реакция распределилась следующим образом:

  • 44% “Я не могу понять, зачем необходима работа таких кружков. Поэтому я не хочу выполнять ее”.

  • 25% “Я не хочу жертвовать своим временем ради работы в таких кружках”.

  • 12% “Я не знаю, как начать работу такого кружка”.

  • 8% “В нашей рабочей группе нет хорошего обучающего материала”.

  • 6% “Руководитель нашего кружка не обладает способностями”.

  • 3% “Мы не можем найти для решения хорошую тему”.

Почти 90% ответов составили: “Это не обязательная часть моей работы, и я не хочу делать ее”. Около 30% объяснений заключалось в том, что они не могут выполнять хорошо работу в кружках. Конечно, такое понимание, что работа кружков контроля качества составляет “дополнительную работу”, прямо связано с восприятием людей своей собственной работы. Если “работа” означает для них только цикл SDCA в их ежедневной работе, то цикл совершенствования работы PDCA действительно является чем-то дополнительным с точки зрения работника.

Запомните, что это было типичным ответом большинства бригад, которые позднее станут лучшими бригадами в Японии. В жизни, однако, нет такого волшебства, которое позволило бы первоклассным японским работникам тотчас создать эффективные бригады. Или, если это и существует, то пребывает где-то на более высоких уровнях: в среднем административном звене, внутри организационной инфраструктуры, или в региональной и государственной системах. На втором этапе члены бригады начинают понимать, что они принадлежат настоящей бригаде, где ее члены чувствуют особую сплоченность между собой. Третья фаза включает работу над темой или задачей, которая является важной и ведет к совершенствованию процесса. На четвертом этапе работники достигли улучшения, получили признание за это от таких же работников и чувство удовлетворения от работы бригады. Вот что по этому поводу говорит Йошико Фуиджино из кружка Ледибаг:

“Хотя мы начинали как “перелетные птички”, с объединения членов кружка и внимания со стороны окружающих, мы поняли, что даже “мамаши” средних лет могут выполнять свою работу хорошо и, в конце концов, мы обрели большую уверенность в себе. Кроме того, в процессе этого мы смогли реально ощутить на себе положительную природу деятельности кружков контроля качества. В этом году мы с еще большей энергией взялись за устранение недостатков и потерь в процессе работы и расширили сферу нашей деятельности. Что касается будущего, мы намерены совершенствовать наши способности, чтобы потом создать качество, которое будет оценено; и решительно преодолеть все трудности и препятствия. Таким образом, мы твердо намерены продолжать деятельность нашего кружка.”

В процессе создания, бригады постоянно формируются, переформировываются и распускаются. Поэтому даже в корпоративной среде, имеющей наибольшую поддержку, будут бригады с различной степенью энтузиазма и эффективности. Например, когда члены ведущих кружков контроля качества в японской сталелитейной промышленности (где кружки долгое время имели успех) были опрошены профсоюзами о степени их заинтересованности в работе кружков, ответы были следующими:14

    • 19.2% - очень полны энтузиазма делать это;

    • 53.1% - так себе, кое-что интересно;

    • 23.0% - не хотят этого делать, не вытерпят;

    • 2.4% - совсем не заинтересованы в этом;

    • 2.3% - другие ответы.

Подобным же образом эффективность бригад распределяется неодинаково. Эффективность, как показано в таблице 9-3, является результатом скорости решения задачи. (Предположительно, что сюда не включены бригады, которые прогрессировали быстро т. к. их тема была банальной). Количество собраний в месяц и посещаемость вероятно более показательны в плане эффективности, а может быть и эффективность организационной инфраструктуры, и среднее административное звено, которое обеспечивает энтузиазм, время и желание встречаться.

Таблица 9-3. Этапы развития бригады и их характеристики.

Этапы развития кружка контроля качества

1

2

3

4

Количество тем, выполнения за год

2.5

5.2

7.7

10.2

Число собраний в месяц

2.0

4.6

4.6

6.6

Посещаемость

59.2

77.5

86.3

100

Американские кружки контроля за качеством в сравнении с японскими.

Существуют ли культурные факторы, которые делают отличной работу кружков в Японии от кружков в Америке? Здесь, кажется, есть конструктивный подход к этому предмету. Когда бригада по созданию кружков Центра Управления Качеством посетила множество американских и японских компаний, их субъективными впечатлениями было, что разница между культурами компаний затмевает разницу между национальными культурами. Если надо рассмотреть компании по национальным стереотипам, то Hitachi вероятно будет описана, как тип американской компании (одной из основных ценностей компании, известной каждым, начиная с водителя автобуса, является “дух границы”), а компания Florida Power and Light будет описана, как тип японской компании за дисциплину и структуру их деятельности по совершенствованию на всех уровнях компании.

Западные менеджеры видят смысл в планировании и рекламе создание рабочих бригад. Никогда нельзя добиться немедленно мастерства и энтузиазма у 100% рабочей силы. Но нельзя, думая о работе бригады, рассчитывать на противоположный результат. Это ошибка, которая может привести к отказу от целей и настоящему провалу в результате невыполнения обязательств. Лучше полагаться на реальные результаты, принимая во внимание энтузиазм, реакцию работников и их работу.

Чтобы облегчить понимание модели внедрения кружков, мы представляем часто американский пример таких кружков в Корпорации Цифрового Оборудования.

Варианты обучения: Циклические
программы кружков компании полупроводников Digital’s

Филиал компании Digital’s Semiconductor Interconnect Technology имеет 5000 работников в 7 точках мира. Его Подразделении Системы Полупроводников Гудзоне (Массагусете) - это техническое производственное подразделение с 2130 работниками, где 800 заняты в производственной сфере. В бригадной работе кружков здесь участвуют все рабочие плюс 30% руководства. Кружки этого Подразделения подобны кружкам качества в Японии.

Эти кружки работали над следующими видами деятельности по совершенствованию:

  • упрощению технических требований и разработка подходящего формата для особых записей

  • уменьшение сильного запаха при процессах фотографирования и травления

  • уменьшение процента переделки (брака)

  • увеличение эффективности в планировании пространства рабочих помещений

Это Подразделение Компании пыталось проводить анализ проблемы на вложенный капитал в результате работы таких кружков, но пришло к выводу, что многие проекты нельзя изменить с финансовой точки зрения. Для того чтобы увидеть прибыль от работы по совершенствованию, Подразделение Компании провело анализ сферы деятельности рабочей силы. В 20% работы по совершенствованию, которую можно измерить в денежном плане, прибыль на вложенный капитал увеличилась приблизительно в 4 раза за период с 1989 финансового года до 1990 финансового года.

Целями деятельности таких кружков на 1990 год были:

  • улучшить качество

  • сократить ошибки

  • вдохновить на работу в бригаде

  • создать возможности для решения задач

  • улучшить сферу общения

График на рис.9-13 показывает число рабочих кружков в рассматриваемом Подразделении Компании.

Рис 9-13. Число кружков в Подразделении Компании в городе Гудзон

Руководители программы работы рабочих кружков приписывают их рост 3-м основным причинам: обязательному участию занятых в производстве работников; заметной поддержке со стороны высшего административного звена; и структуре обучения и помощи.

Обязательное участие работников занятых в процессе производства

Деятельность рабочих кружков на добровольной основе началось с участия в ней работников занятых в производстве в 1983 году. Пять лет спустя, рабочие кружки стали обязательными для них. От каждого работника требовали 39 часов повседневной работы плюс 1 час участия в собрании такого кружка. Для каждого кружка собрание проходит в одно и тоже время каждую неделю. Цель Подразделения Компании, находящегося в Гудзоне -100% вовлечение работников через 5 лет.

Сделать деятельность рабочих кружков обязательной, а не добровольной, было необходимостью, так как их работа стала неотъемлемой частью компании, а не какой-то одноразовой программой; она охватила все смены. Если бы это было на добровольной основе, то развитие каждого члена бригады и всей бригады проходило бы в меньшей степени.

Заметная поддержка со стороны высшего административного звена

Высшее административное звено оказывало поддержку, представляя необходимые помещения, время для собраний и рекламы, и мероприятий по признанию работы таких кружков. Способами проявления признания руководства являются:

  • проявление признания в материальной форме

  • ежегодный день признания лучших кружков и лучших проектов по категориям: “Лучшее качество работы”, “Лучшая возможность для финансовой экономии”; “Лучшие способы и методы”

  • стенгазеты

Структура обучения и помощи

Работники, занятые в производственной сфере, обучаются по 10 дней ежегодно. Создатели рабочих кружков занимаются обучением 8 недель. Основные модули подготовки существуют для “мозговой атаки”, сбора данных, формата данных, графиков данных, анализа Парето, умения представлять данные. Продвинутые модули подготовки существуют для гистограмм, схем управления и диаграмм рассеивания. Обеспечивается также структура поддержки рабочих кружков, она показана на рис. 9-14.

Рис. 9-14. Структура поддержки кружков контроля за качеством

Персонал поддержки рабочих кружков - это четыре штатных человека. Такие кружки функционируют в США, Южной Африке, Европе и Азии. Так же работа с освобожденными работниками - работа по совершенствованию деятельности маленьких групп -лишь начинается в США.

Волюнтаризм и стимулирование

Если от деятельности кружков контроля качества должна быть польза, то руководство должно систематизировать все необходимые элементы. Оно должно обеспечить необходимую инфраструктуру для стимулирования, помещения, расписание, обучение, формирование бригад, создателей бригад и т. д. Без этого работа кружков просто невозможна. Многие американские компании с программами кружков контроля качества наблюдали, как они умирают. Чтобы создать необходимою инфраструктуру, руководство должно хорошо понимать необходимость поддержки руководства и наличие опыта. В частности, оно должно иметь дело с тремя основными вопросами: участие, реальные результаты и оценка.

Участие

Идеалом TQM является 100% участие на добровольной основе. В США и Европе исходное положение участия в кружках часто полностью на добровольной основе, но это может дать лишь 20-30% участия (см. рис. 9-15) стр. 286. Из такого положения трудно достичь 100% участия без системного и всестороннего подхода к TQM , которое придает особое значение стимулированию и поддержке, участию высшего руководства и организационной инфраструктуре.

Рис. 9-15. Создание участия на добровольной основе

В Японии и многих значительных компаниях с TQM в США высокое исходное участие стимулируется за счет косвенного давления, влияния и побудительных мотивов. При таком положении сравнительно легко двигаться к полному участию на добровольной основе. Косвенное давление может оказываться в следующих формах: руководители убеждают людей посещать кружки контроля качества в других компаниях и изучать их работу; руководители оцениваются процентом участия в кружках контроля качества; кружкам не разрешается начинать работу, пока не будут участвовать все члены.

Почему просто не попросить людей создать кружки? Ответ связан с тем, зачем кружки контроля качества нужны вообще. Бригадная работа вам нужна не только для совершенствования процесса работы, но и для развития человеческих способностей. Идея заключается в том, чтобы развить возможности рабочего персонала и способствовать нововведениям. Однако, принуждение означает выполнение усовершенствования ежедневной работы - работы согласно стандартам, а не создание чего-то нового. Работа по совершенствованию должна быть творческой и стимулирующей. Без значительного участия рабочей группы в кружках контроля качества кружки не будут работать, и компания потеряет большие возможности для совершенствования.

Реальные результаты

Именно руководство обеспечивает успех работы кружков контроля качества. Кружкам необходимо приобрести чувство выполнения (поставленной задачи). Им надо работать над чем-то, что как-то изменит финансовое положение компании. Вспомните диаграмму двойной функции работы. Именно задачей руководства является направление кружков на выполнение насущных проблем, которые непосредственно увеличат удовлетворение потребностей заказчика (рис. 9-16).

Затем наступает время для действительной работы по совершенствованию - этапы решения задачи, организация на недостатки, использование концепции “модели на сбыт.”

Другая бригада - бригада по совершенствованию качества или многофункциональная бригада - может потребоваться для привлечения внимания к нескольким насущным проблемам, которые надо решить. При этом руководству надо либо прямо сформулировать эти насущные задачи, либо образовать бригады, которые их решают. Таким образом, размеры деятельности кружков с участием в них на добровольной основе могут быть показателем способности руководителя стимулировать своих подчиненных.

Рис. 9-16. Внимание на нескольких насущных задачах для успешной деятельности кружков контроля за качеством

Оценка

Последней ключевой стратегией является оценка. Вы должны провести оценку, чтобы найти возможности для дальнейшего развития и способ к будущему успеху. Создадите ли вы кружок качества позднее или выберете другой вид бригады, зависит от истории и культуры компании. Например, у рассмотренной нами компании, есть богатая культура бригадной работы и качества, следовательно, ее кружки уцелеют.

Однако, согласно Шои Шибе для американских компаний не всегда является хорошей идеей начать внедрение TQM с работы кружков качества. Очень часто кружки прекращают свою работу, т. к. им не была дана настоящая задача или из-за того, что руководителям среднего административного звена и инспектора не оказывали необходимую поддержку. Очень трудно изменить отношение руководителей среднего звена за краткосрочное обучение или курсы. С другой стороны, работники и высшее исполнительное руководство вполне могут сделать это за короткий период. Один из основателей работы кружка качества, профессор Ишикава, сказал, что кружки отвечают от 1/3 до 1/ 5 деятельности по тотальному контролю качества в японской компании. Не начинайте работу кружков, пока руководители среднего звена не “на борту.” Даже если бригады с кружками качества не подходят для вашей компании, вы, несмотря на это, можете усвоить основные элементы бригад, наблюдая за работой кружков качества в другой компании.

Принципы организации бригадной работы

Рис. 9-17 показывает семь принципов построения бригадной работы основанных на наблюдении Шои Шибой кружков качества в Японии.

Рис. 9-17. Принципы организации бригадной работы

1.Создайте символы и нормы

Название и символы дают бригаде внешнее и внутреннее отличие. Первый шаг - это название бригады, например, бригада по совершенствованию качества, рассмотренная в 6 главе назвала себя “Ликвидаторы ошибок.” Флаги, знамена, торговые марки - необходимые символы.

Руководитель бригады может быть символом, если он (управляющий высшего ранга) действительно ведет бригаду. Нормы поведения способствуют бригадной работе. “Говорите опираясь на факты” - это хорошая норма поведения. Полезно разработать общий язык, как это делал Центр Управления Качества, когда его многофункциональная бригада в течение первой из 5 недель обучения занималась изучением языка TQM.

2.Нетипичные (необычные) члены бригады

Людям нужны различные виды мотивации со стороны руководства в разное время. Давайте посмотрим на это с точки зрения иерархии потребностей и теории самореализации, разработанных Авраамом Маслоу (1908-1990).

Рис. 9-18. Иерархия потребностей по Маслоу.

У всех нас есть физиологические потребности, например в еде и воздухе. Следующая по необходимости потребность - это потребность в обеспечении. Человек, который боится потерять свою работу, не может думать о чем-нибудь другом. Кроме этого мы должны быть приняты в члены какой-то группы, завоевать уважение группы и, в конечном итоге, достичь самореализации. Изучение примера Ледибаг показывает развитие бригады по мере того, как она поднимается по иерархии потребностей, которые описывает Маслоу. Руководители бригады должны осознавать, что удовлетворение потребностей членов бригады в присоединении к какой-нибудь группе и уважения, укрепляет как индивидуальность членов бригады и организации, так и отношения с другими членами бригады.

Маслоу представляет теоретическую структуру для понимания потребностей через теорию самореализации, которая имеет 4 основных элемента:

  • Мотивы (стимулы) - очень сложны, ни один из них не работает по отдельности.

  • Потребности низкого уровня должны быть удовлетворены до того, как потребности более высокого уровня станут мотивирующими факторами.

  • Удовлетворенная потребность не является стимулом - мы всегда “существа нуждающиеся.”

  • Существует больше путей удовлетворить потребности более высокого уровня, чем более низкого уровня.

Чтобы иметь системное представление о членах бригады, руководителям советуют завести тетрадь, где каждому члену бригады посвящена одна страница. Запишите домашний адрес каждого и свои впечатления о надеждах и потребностях каждого члена.

3.Сначала идите пешком, затем бегите

Бригады хотят достичь успеха сразу. Сначала давайте бригаде задачу, которая важна, но не может быть легко решена. Выберите проблемную тему, которая чуть больше (сложнее) имеющихся знаний и возможностей бригады. Обеспечьте поддержку для анализа и решения. Если имеется большая задача, над которой надо работать, разбейте ее на более мелкие части. Как показано на рис. 9-19, постепенные вращения по циклу PDCA делают развитие возможным и учат бригады, как преуспеть в работе. Наоборот, любое усилие решить большую проблему сразу может превратиться в неуправляемый груз.

Рис. 9-19. Последовательные вращения по циклу PDCA

4.Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе

Не поручайте обязанности нижестоящим работникам, члены бригады должны сами выполнять свою работу. Также вы не должны передавать свои обязанности “наверх”, члены бригады отвечают за поиск решения сами. Работа по совершенствованию не может быть кому-то передана. Возникновение такой необходимости - признак того, что в бригаде не те люди.

Рис. 9- 20. Попытка решить большую проблему сразу

Все в бригаде равны. Члены бригады должны сами находить сырье и материалы, вести протокол собрания и участвовать в процессе решения задачи, поставленной перед бригадой. Некоторые люди возражают против того, что в их обязанность входит принятие решений, а не выполнение конкретной работы. Их отношение несовместимо с сущностью работы по совершенствованию. Ежедневная работа - это работа по стандарту, а значит хорошо усвоенная работниками. Цель работы по совершенствованию, однако, найти новые способы ее выполнения; вопросы связанные с работой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны заранее, а, следовательно, их нельзя поручать другим.

5.Больше активней слушай, чем говори

Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) изучал важность умения слушать. Он был известен в международном масштабе за свое исследование и практическое применение непрямой психотерапии. Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке, он разработал методы раскрытия этой способности. Они включали активное слушание, безусловное положительное отношение, сопереживание и соответствующее несловесное поведение.

Роджер советовал следовать следующим принципам активного слушания:

  • Слушай сопереживая, старайся понять и форму, и содержание.

  • Старайтесь все прояснить для себя, перефразировав услышанную информацию или составив резюме.

  • Задавайте вопросы и все выясняйте.

  • Активное слушание принесет следующую пользу:

  • Усилит чувство собственного достоинства.

  • Поможет взаимодействию.

  • Определит проблемы и способы их решения.

6.Создайте среду для обучения бригады

Создание среды способствует обучению бригады и включает 3 элемента: организация собраний, физическое расположение людей на собраниях и психологический ритм собраний.

Организация собраний

В нашем опыте собрание является самой трудной частью бригадной работы. Если вам удается собрать всех членов бригады на все собрания, значит вы многого достигли. Половина мастерства лучших QC кружков в Японии (так же как и в Америке) состоит в умении собрать группу. Древовидная схема, данная ниже, показывает ряд методов, которые наверняка помогут вам собрать бригады на собрания.

Подготовьте собрание.

Планирование здесь имеет большое значение. Назначайте собрание на один и тот же день недели или месяца. Предусмотрите, чтобы собрания проходили одновременно на всем предприятии. Планируйте вперед на полгода или год. Повестка собрания должна быть подробной и выполнимой. Должен быть протокол предыдущих собраний. Должны быть заранее подготовлены скользящие диаграммы, маркеры, таблицы данных и другие материалы, используемые бригадами на собраниях.

Не откладывайте собрание.

Это наиболее важный принцип! Здесь важны две вещи: во-первых, пусть собрание лучше пройдет раньше, нежели позднее - вряд ли это принесет пользу, если собрание будет откладываться на время удобное для каждого. Во-вторых, если собрание уже запланировано - никогда не откладывайте его. Если вы отложили его, это время невосполнимо потеряно и есть вероятность, что собрание вновь не соберется.

Ведите протокол. Лично “работайте” с отсутствующими на собрании; послать им только протокол собрания - недостаточно. Руководитель отвечает за то, чтобы все члены бригады участвовали в увеличении выпуска продукции.

Находите замены собраниям

Если возникает проблема с нахождением времени для проведения собрания, то один из путей ее решения - сделать работу, предназначавшуюся для собрания не на собрании. Электронная информация табло и автоответчики (например, “почта сбора мнений”) очень полезны для накопления идей и пожеланий от членов бригады. В качестве успешного примера может служить то, когда Ишикава представляя схемы через информационное табло, и каждый член бригады должен был предложить свои идеи. Электронная почта и компьютерная информация позволяют членам бригады диалог с собранием.

Закончите собрание по-деловому.

Начинайте и заканчивайте собрание вовремя. Убедитесь, что все пункты повестки дня выполнены, это поможет эффективнее спланировать следующее собрание. Решите, какие вопросы вы собираетесь рассмотреть на следующем собрании.

Всегда заканчивайте собрание, давая поручения членам бригады, и постарайтесь закончить его интересно.

Убедитесь, что люди поняли задание к следующему собранию. Постарайтесь выбрать время начала собрания так, чтобы в конце официального собрания осталось время для неформального и дружеского общения - в Японии это очень часто могут быть предложения отправиться в винный магазин. Мы называем такой опыт “методологией поесть и выпить вместе.”

Эти методы работают в Японии. Руководители бригад должны найти методы, которые сработают в их стране, компании и бригаде.

Физическое расположение

Физическое расположение людей на собрании может быть использовано для привлечения их внимания к тому, что на собрании происходит. Представим, например, физическую организацию людей, которые собрались, чтобы создать схему Ишикавы или древовидную схему. Здесь надо запомнить три вещи. Во-первых, участники садятся вдоль стола лицом к стене, на которой висит схема или таблица. При таком расположении трудно не сконцентрироваться на схеме. При этом никому не разрешено садиться между столом и стеной.

Во-вторых, физическое расположение включает в себя и то, что тема заседания должна быть написана буквами, высотой в 2 дюйма, так, чтобы все всё время могли видеть тему. Это исключает и отсутствие внимания. На протяжении всего собрания тема находиться перед глазами, а значит она и в голове.

В-третьих, размер стола таков, что люди вынуждены сидеть плечом к плечу, лицом к плакату. Это способствует участию группы в ходе собрания и отвлекает от посторонних разговоров.

Если участники сядут, как показано на рис., то они естественно будут переговариваться через стол друг с другом, за исключением одного человека, который расположен подальше.

То, на каком расстоянии люди сидят друг от друга, оказывает влияние на их отношения. Исследования Эдварда Т. Холла на эту тему связано с физическим расположением для работы TQM FACE=";Times New Roman";>группы. Он определил 4 типа дистанции между людьми:

  • Один фут (30.48 см) - это интимная дистанция; это дистанция между мужем и женой, матерью и ребенком, сестрами и братьями. Работа TQM FACE=";Times New Roman";> группы требует отношений, которые в психологическом плане более тесные и дают большую возможность участия, чем большинство обычных деловых отношений.

  • От 4 до 5 футов - это расстояние для общения между друзьями и коллегами.

  • От 10 до 12 футов - это дистанция на собраниях и семинарах. На собрании или семинаре, попробуйте сначала расположить оратора на расстоянии 15 футов от слушателей, а затем на 30. Отдаление от слушателей заметно изменяет отношение между ораторами и публикой. На собрании руководитель должен находиться на расстоянии от 10 до 12 футов от большинства участников. После официальной части собрания он может быть на дистанции 4 фута для ведения нормальной беседы или чтобы вместе перекусить и выпить освежающих напитков.

  • От 25 до 30 футов - это дистанция официальных церемоний, когда, например, управляющий высшего ранга вручает приз какому-нибудь члену коллектива, или когда президент США вручает награду Болдриджа.

Рис. 9-21. Древовидная схема методов успешного проведения собрания в бригаде


Психологический ритм

Люди не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время (в связи с этим телевизионная реклама такая короткая). Поэтому некоторые из 7 инструкторов управления и планирования были разбиты на шаги (этапы), чтобы сохранить внимание людей.

Однако, даже при пошаговом процессе, внимание участников со временем понижается.

Следовательно, полезно что-либо периодически делать чтобы “подзарядить” бригаду. Церемония “Уо-оне”, с выстраиванием группы в шеренгу и подбадривающими выкриками, имеет целью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первоначального уровня.

7.Постройте работу бригады (работу группы и индивидуальную работу)

Многие люди неправильно понимают бригадную работу. Бригадная работа - это непросто работа в группе. Она требует 2-х видов работы: работу в группе и индивидуальную работу. В первом случае, достигается согласие по целям (задачам, которые надо выполнить) и методам выполнения этих задач, а затем задачи распределяются между отдельными работниками или группами работников для их выполнения. Большая часть бригадной работы выполняется как работа отдельных людей или небольших групп. Итак, работа в бригаде объединяет работу, выполняемую группой людей и отдельными работниками, как показано на рис. 9-22.

Например, создание причинно-следственной диаграммы или схемы Каванты Джиры могут чередовать индивидуальную и групповую работу. Написание темы, воодушевление бригады, распределение этикеток (бирок) - это групповая работа. Подписывание этикеток - индивидуальная работа. Даже внутри самих этапов, групповая и индивидуальная работа могут чередоваться.

Рис. 9-22. Работа группы и отдельного работника как компоненты бригадной работы

Как отмечалось ранее, цель групповой работы - определиться о цели (задачи), решить, как выполнить ее, а задачи распределить работу среди работников. Отдельные работники выполняют указанную работу, которая составляет большую часть бригадной работы. Затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях и т. д. Кружком контроля качества использует это чередование. Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс (равновесие) между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилегая усилия по выбору и определению основных задач.

Творчество в бригадном процессе

Американская культура уделяет много внимания отдельным героям. Многие люди рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие творчеству. Этот взгляд скорее всего отражает незнание разницы между

  • созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей

  • творчеством отдельной личности и творческой бригады

Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы существующих идей. В действительности, мало кто из людей когда-либо создавал оригинальные идеи, которые были глубоки и важны. Сколько из них предложили революционные идеи в маркетинге, математике, физике, музыке, быту? Да, конечно, они были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи.

Однако, создание новых форм уже существующих идей может быть очень значительным. Это как раз то, с чем имеет дело техника, практическим применением научных идей. Это то, чем занимается руководящий персонал, коллективы, занимающиеся сбытом, производством товара - все организации, где работают люди. Мы изучаем существующий теоретический и практический опыт и применяем его к своей ситуации. Мы делаем это в школе, мы делаем это на работе, когда разыскиваем других наставников; или просто наблюдаем за другими, чтобы изучить, что у них срабатывает, а что нет.

Очень важно, но не очень широко используемое английское слово – апперцепция - объединение 2-х или более идей, чтобы появилась новая идея. Апперцепция - это преобладающая (и возможно единственная) форма человеческого общения. Вопрос же заключается в том, склонны ли вы заниматься творчеством один в группе? Зная, что TQM - массовое движение, а в компаниях едва ли найдется много гениальных личностей, вы сможете понять, почему компании пытаются как можно больше извлечь из бригадной работы.

Самая важная работа выполняется как часть бригадной. Это одно из наиважнейших преимуществ компании. Бригады людей могут работать вместе, на благо, над проблемой слишком большой или слишком сложной для того, чтобы ее мог решить один человек.

В любом случае, бригада не должна бояться создавать новые формы и организации идей. Важным моментом является, как использовать творчество группы в создании чего-то нового на базе существующих идей. Ответ может некоторым не понравиться, т.к. он бросает вызов традиционному опыту. Некоторые из самых эффективных результатов творчества группы появляются, когда бригада копирует существующую практику, которая сработает и у них. Однако, часто люди отказываются это делать, говоря что-то типа: “Это надо перенять в нашу культуру” или “Наша проблема - единственная в своем роде” или “Я так не делаю”. Пытаясь создать что-то новое, они меняют методы, и это приводит к неизвестному результату.

Другой способ получить хорошие результаты, используя творчество группы, - организовать группу так, чтобы она работала гармонично, где причуды каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному ходу работы всей группы. Снова, однако, люди избегают применять это чтобы способствовать гармонии в группе и исключить время, потраченное на недостатки работников, при этом говоря: “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно;” а затем они продолжают подрывать процесс работы группы своими личными соображениями.

В большинстве случаев почти в любой сфере бизнеса науки, или искусства, человек, обладающий большими творческими возможностями - это человек высокого мастерства, приобретенного за счет самодисциплины (систематического обучения, анализа, практики). Группы -идеальная среда для развития такой дисциплины. Творчество - это не просто удивительный вид деятельности; творчество -это вдохновенное применение мастерства.

Бригада также дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие синтезаторы по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая, изменяя порядок и переводя. Но компании не должны ждать появление отдельных синтезаторов. Бригады и их работа предлагают более быстрый источник синтеза.

Творчество возникает при такой бригадной работе, как вы помните, которая включает и групповую работу и индивидуальную. Здесь есть возможность для творчества на всех уровнях. Бригадная работа увеличивает возможности для творчества.

Глава 10. Cтратегии внедрения TQM

Вовлечение СЕО

Самым важным аспектом мобилизующей стратегии является вовлечение СЕО (рис. 10-1). Успешное внедрение TQM в Японии, Европе и США начиналось с вовлечения высшего руководящего состава. Дальнейшие разделы главы попытаются разъяснить понятие “вовлечения”.

Следующим важным критерием является отсутствие сильного сопротивления со стороны рабочих (например, сопротивление профсоюзов). Но оно может быть постепенно уменьшено стремлением СЕО завоевать доверие и попыткой объединиться в задаче внедрения TQM.

Среднее административное звено и высшее руководство компании могут попытаться внедрить TQM без вовлечения СЕО, но продолжительный успех при таком подходе зависит от степени понимания качества в обществе, компании, организации. Достаточно высокие знания о TQM могут привести к отсутствию СЕО. Знания, описанные в главе 16, которыми обладают компании, позволили им узнать о TQM от других компаний. Иногда такой подход срабатывает в Японии, но поскольку эти знания сейчас слабые в Европе и США, то вряд ли TQM будет иметь успех без сильного руководства СЕО за пределами Японии.

Рис. 10-1 Важность вовлечения СЕО при внедрении TQM

Вполне возможно, что руководитель предприятия или филиала создает островок TQM при условии, что он сам будет СЕО на нем. В таком случае руководитель должен контролировать работу этого участка TQM и не допускать вмешательства тех, кто отрицает работу TQM. Однако когда инициатор создания TQM переходит на другую работу, то чаще всего такие островки TQM исчезают.

Компания не должна торопиться с введением TQM, если со стороны СЕО нет достаточной мотивации. Без СЕО возникает возможность неблагоприятного исхода и, если компания потерпит неудачу, успех маловероятен. Неудача в самом начале порождает убеждение в компании, что TQM не работает, а это затрудняет попытку попробовать снова.

Шон Шиба собрал данные по Японии, показывающие, что если СЕО участвует во внедрении кружков контроля качествам, то по очереди могут вовлекаться дополнительно уровни руководства и рабочих.2 СЕО могут привлекать и высшее руководство и людей, участвующих в подробном планировании внедрения QC кружков. Если СЕО сможет увлечь вышеупомянутые уровни, тогда можно будет убедить и среднее административное звено. В конечном итоге, среднее административное звено и те, кто участвует в планировании, привлекают рабочих из мастерских (цехов) и отдельных желающих. Это может быть названо теорией “домино” (рис.10-2).

Рис. 10-2. Теория внедрения “домино”

Данные, подтверждающие теорию “домино”, показаны на рис. 10-3. Шиба сравнивал уровень создания QC кружков на различных уровнях компании в разных компаниях. Затем он разделил компании на группы, учитывая, насколько активно были привлечены СЕО.

В Японии многие компании являются дочерними компаниями своих материнских компаний, и последние оказывают на первые давление в вопросе внедрения QC кружков. Если степень вовлеченности СЕО очень велика, то люди, участвующие в планировании внедрения QC кружков, могут быть очень эффективными, и другие функции (такие как участие руководства, образование) могут быть тоже высокими. Если же уровень вовлеченности СЕО низкий, можно попытаться внедрить QC кружки (нижняя кривая), но работа, связанная с качеством, останется слабой.

Опыт показывает, что степень вовлеченности СЕО оказывает влияние на работу по совершенствованию качества в компании. Что означает вовлечение СЕО или высшего руководства? В компаниях мирового уровня, которые мы посетили, это означает всеобщее участие в TQM, как это показано в таблице 10-1. Эта таблица дает характеристику и неудачным случаям. Обратите внимание, что просто утверждение или поручение (что является общепринятой практикой руководства) не срабатывали.

Мы привели практические примеры, показывающие необходимость лидерства СЕО в TQM. Но для этого есть и теоретические основания. Во-первых, как отмечают и военные, и политики бизнеса, ведение войны не два фронта труднее, чем на один. Расщепление внимания и ресурсов СЕО происходит труднее, чем их собирание. Гораздо труднее одновременно проводить компании по снижению цен, повсеместному соблюдению стандартов, более быстрому проектированию и т.д., чем руководить компанией по качеству, которая включает в себя все это. Во-вторых, поскольку гениальность - явление редкое, то руководителям необходим стиль руководства, который зависит скорее от заметного участия и четкой формулировки ценностей и стратегии, нежели от одной только силы личности. TQM создало много стандартных возможностей для вовлечения СЕО, начиная с визитов в компании с TQM до их участия в планировании и управлении, руководстве корпоративным комитетом по качеству, постановке целей, сначала посещении самими, а затем и обучении других на курсах, анализе работы по совершенствованию в конкретных случаях, и президентском аудите (проявке хозяйственной деятельности).

Следующим вопросом является - что побуждает СЕО возглавлять руководство? Здесь два мотивирующих фактора. Первый - это обучение. В большей степени оно осуществляется извне компании. Примерами внешних источников служат семинары, давление со стороны материнской компании, общение с другими СЕО и личный опыт. Личный опыт оказывает большое влияние.

Рис. 10-3 Вовлечение СЕО: эффект “домино”.

Таблица 10-1. Деятельность СЕО в успешных и неудачных случаях

Вид деятельности

Деятельность СЕО в неудачных случаях

Деятельность СЕО в успешных случаях

Решение внедрить TQM

Утвердить решение

Принять решение

Планирование (Р)

Назначить ответственных

Начать планирование по внедрению

Выполнение (D)

 

 

Проверка ©

Оценить результаты

Оценить процесс/результаты

Работа(A)

 

Начать следующий этап

СЕО компании Xerox изучал Фуджи Xerox. Маршалл Мак Дональд из Флорида Пауер энд Лайт изучал Компанию Канзай Электрик. Как показывают исследования Шибы, по крайней мере в Европе только 20% информации, которая побуждает СЕО внедрить TQM, поступает извне компании.

Однако обучение недостаточно. Обучение лишь создает интерес к TQM. Необходим другой пусковой механизм. И им является - второй мотивирующий фактор для СЕО - опасение или кризис: возросшие цены, уменьшение заинтересованности рабочих, сокращение сбыта или доли на рынке (рынок настоятельно требует перемен), или даже банкротство.

Нельзя сказать, что сам по себе кризис - это мотивирующий фактор. Что такое кризис понятно каждому. Но иногда бывает так, что меры по предотвращению его принимаются слишком поздно. Задача СЕО - увидеть скрытые (возможные) кризисы, когда другие работники компании их еще не увидели. Приблизительно половину скрытых кризисов. СЕО должно уметь вовремя заметить возможность возникновение кризиса и обратить на это внимание компании.

Пример компании Xerox, хотя и приводился часто, имеет тенденцию повториться:

“В 1980 году мы с ужасом обнаружили, что продажная цена маленьких японских машин соответствовала их себестоимости” - говорит Кирнс, СЕО. “Мы искусственно поддерживали цену на одном уровне. Когда мы думали, что мы уже достигли или практически приблизились к нужному уровню, на деле оказалось иначе”. Кирнс начал обращать больше внимание на Фуджи Xerox, своего японского партнера. В этой компании было уже тотальное управление качеством, и этот пример стал для Xerox Корпорейшен моделью для подражания.7

Кирнс стал пользоваться информацией о темпах усовершенствования машин, данными о ценах, и, если годовая прибыль оказалась низкой, это указывало на скрытый кризис и было толчком для создания больших и длительных перемен в компании.

Исследование на конкретном примере: вовлечение СЕО в Терадайне

Алекс д’Арбелофф, СЕО Терадайн, одной из Компаний Центра Управления Качеством, приводит пример вовлечения СЕО при введении в компании TQM.

Тарадайн, которая разрабатывает и продает электронное испытательное оборудование, имеет шесть филиалов, где в каждом работает по 30 руководителей отделов. На начальном этапе введения TQM, д’Арбелофф лично встретился со 180 руководителями 6 подразделений, разделив их на 12-15 групп. (Полное описание стратегии внедрения TQM в Тарадайне дано дальше). В августе 1990 г., перед тем как поговорить с каждой группой, он послал каждому руководителю видеокассету под названием “Готовясь к 90-м.” На ней д’Арбелофф записал свои размышления о внедрении TQM в Тарадайне.

На видеокассете д’Арбелофф выступает без пиджака и выглядит неофициально. Образ, знакомый всем руководителям компаний, - инженер, основатель компании и заботливый коллега. Он начинает свой рассказ с того, что компания получила заказ от нового заказчика. Ниже мы приводим пересказанную версию обращения д’Арбелоффа к менеджерам своей компании.

Я сказал заказчику что-то по поводу того, что нам приятно иметь таких клиентов, на что тот ответил, что вопрос не в том, что они станут новыми клиентами, а в том, что должен появиться новый Терадайн - Терадайн, желающий удовлетворить заказчиков. Терадайн меняется, и заказчики видят это. Однако заказчикам нужно время, чтобы увидеть эти изменения; и пока они не заметят перемены, для клиента этой перемены не существует.

Компания Терадайн была и будет хорошим предприятием. Однако за последние 5 лет ее рост замедлился. Это явилось результатом спада деловой активности, высокого курса доллара и завоеванием Японией большей доли на рынке. Компания Терадайн должна улучшить свою работу, и я объясню, как мы можем это сделать.

Я предполагаю, что наш рынок вырастет за следующее десятилетие, а наше предприятие достигнет мирового уровня и будет очень конкурентоспособным. Мы должны найти путь к победе. У нас есть конкуренты, но одновременно мы многое теряем, сотрудничая с малоизвестными компаниями. Нам надо больше принимать заказов, чтобы развить наши программы и удовлетворить ваши потребности. Этого можно достичь за счет роста нашей индустрии, но мы можем принимать заказы и от наших конкурентов. Нам необходимо использовать любой способ, чтобы стать лучше во всем, что мы делаем, чтобы у заказчика не возникло сомнения, что он имеет дело с не нужной компанией. Мы должны быть лучше во всем - управлении, продажах, разработках и т.д.

Я изучал метод, который мы частично использовали, и который дал эффективные результаты. Я много потратил времени на его изучение. Этот метод - TQM. Я не готовлю вас сейчас для работы при TQM. Я просто рассказывал вам, что мы думаем, и почему TQM направлено на удовлетворение потребностей каждого. TQM - это упорная, непрерывная, ведущая к совершенствованию работа каждого в компании, направленная на то, чтобы понять, удовлетворить и превзойти ожидания заказчиков. TQM - это не просто программа управления качеством. Это другой способ руководства. Я посетил Японию, я думал, что их культура отличается от нашей, но сейчас я понимаю, что это лишь служило мне оправданием. Хорошие японские компании нашли новый и лучший путь к руководству. В США мы считаем, что если я этого не ломал, то не мне это и чинить “и придаем большое значение руководству, осуществляемому выборочным способом”. У японцев есть определенные ими самими способы, процессы; они их потом постоянно совершенствуют. При TQM приоритеты устанавливаются в зависимости от того, что надо изменить. В культуре компании Терадайн много хорошего:

  1. У нас есть связи.

  2. Мы честны: и с заказчиком, и с другом. За нас говорят наши дела.

  3. Мы уважаем людей.

  4. Люди принимают участие в решениях (и иногда приходят к согласию).

  5. Мы неформальная компания; чтобы выполнить работу, нам не нужна долгая и сложная процедура формальностей.

  6. Мы основываемся на реальных ценностях: что мы сделаем чтобы удовлетворить заказчика; для нас важнее настоящее дело нежели формальности и механика бизнеса.

  7. Что нам надо изменить? Мы должны привести в действие 4 вещи. И каждый должен быть вовлечен во все четыре.

1.Работа - это процесс

Я приведу вам пример, когда коммерческий директор и торговые агенты, желающие улучшить систему обмена информацией, проводили по понедельникам собрания в 8 часов утра. На первое собрание пришли 3 человека, но никто не был готов. Проведя большую работу, в следующий понедельник пришли все, но опять никто не был готов. Всю следующую неделю они работали над тем, чтобы все подготовились, но собрание не прошло по-деловому (не было хорошо спланировано). На следующей неделе был выделен 1 час на информацию по ситуации с общими продажами и 1 час на два финансовых отчета. Через неделю коммерческий директор составил список того, что надо обсудить по поводу этих финансовых отчетов. И так далее. Через 6 месяцев постоянно совершенствование процесса, собрания у них стали проходить гораздо эффективнее.

2.Управление с помощью фактов

Мы должны иметь реальные данные; здесь весьма уместно говорить об управлении статистическим процессом. Неэффективный способ - это управление, где присутствуют фразы “Мне кажется,” ”Я думаю.” Например, японский рынок тестеров плат - это лишь небольшая часть американского рынка. Почему? Мы никогда не занимались этими фактами. Другой пример: с 1980 по 1985 г. количество отгруженных тестеров составило 4% от количества отгруженных полупроводников; с 1985 года составило 2%. Почему? Никто этого не знает. Это важно для нас?

3.Бригадная работа

Обычно мы восхваляем людей, которые берут на себя терпящие крах проекты, но мы не ценим группы, которые выполняют большую работу и при этом “не морщатся”. Отношение должно перемениться, надо признавать и вознаграждать такие коллективы.

4.Больше обучения (подготовки)

Наше обучение недостаточно. Например, в Texas Instruments предлагается подготовка в 15000 часов в год. Мы намного уступаем им в этом. Потому то, что было сказано:

  • Контроль - хорошее дело

  • Мы должны во многом совершенствоваться, чтобы все, что мы делаем, сделать хорошо

  • TQM - это метод, который превратит 90-ые годы в самую увлекательное десятилетие за всю историю компании.

  • Нам надо одержать победу ради своей компании и ради электронной промышленности. Для этого наступило лучшее время!

Рассмотрение конкретных случаев: компании проводимые СЕО

В США компании, проводимые СЕО, - это типичный подход к вовлечению СЕО и лидерству в TQM. Джеймс Хьютон из компании Корнинг сказал:

«Для меня говорить о необходимости тотального качества (28000 человек в 19 странах) означает “громко кричать” об этом все время. Члены комитета управления говорят об этом постоянно, тоже самое делают и руководители. Вы должны иметь желание путешествовать, идти и разговаривать с людьми. Вы не можете говорить или показывать необходимость этого на видеокассете или в письменном виде все время. Вы должны верить в это».

Исследования компаний, проводимых СЕО в Корнинге, Федерал Экспресс, Флорида Пауэр Энд Лайт, Глоуб Металлургикал, Милликен, Моторола, Уоллейс и Xerox (среди них 6 победителей награды Болдриджа и один победитель приза Деминга), раскрыли следующую общую структуру, показанную на рис. 10-4, и 7 общих элементов компаний, проводимых СЕО.

Рис. 10-4 Общая структура компаний проводимых СЕО

Установите личный контакт

Президент или СЕО должен проводить проверки и посещения различных участков. Для этого необходим личный контакт; от 10 до 20% времени должно быть затрачено на это. Джеймс Хьюстон из компании Корнинг совершает 40-50 поездок в год в места, где располагаются подразделения этой компании. Такие визиты занимают весь день и включают в себя собрания с дискуссиями и обед. В 1990 году Хьютон сделал 35-40 выступлений за пределами компании, из которых более 50% были на тему качества. Дэвид Лютер, вице-президент по вопросам качества выступил с 37 сообщениями на тему. В компании Милликен, руководители Роджер Милликен и Том Мэлоун посетили все двухдневные собрания.

Привлекайте внимание и пробудите энтузиазм, используя убеждение.

Символизм и фольклор могут стать значительным инструментом в руках руководителей. Боб Галвин из компании Моторолла установил процедуру, при которой развития качества рассматривалось до финансовых результатов на ежемесячных собраниях высшего руководства. После обсуждения качества Галвин обычно покидал помещение, чтобы продемонстрировать свое убеждение в том, что финансовые результаты зависят от совершенствования качества. Джеймс Хьюстон из Корнинга одобрил решение руководителя одного из предприятий выбросить бесперспективные телевизионные трубки стоимостью в тысячи долларов, нежели получить отказ от заказчика. В 1981 году Роджер Милликен, выступая на конференции менеджеров, поднял правую руку и попросил их дать слово научиться слушать и признавать, что руководство - это сложное дело. Джон и Уоллейс из компании Уоллейс посетили каждое из 51обучающих занятий.

Руководите, подавая собственный пример

В компании Милликен, Роджер Миллике и Том Молоун сообщили, что им приходилось работать до 10 часов вечера, изучая проекты экспериментов. Арден Симмс и Кен Лич из фирмы Глоуб работали над проблемой качества все рождественские каникулы. Девид Кирнс из Xerox сначала сам получил образование по TQM, а затем обучил этому высшее административное руководство. Галвин из Моторолы отправил своих руководящих работников на месяц к заказчикам для изучения их интересов.

Слушайте людей, работайте в бригадах, раскройтесь

Методы типа международной бригады и метод Кавакита Джиры, используемые при TQM, помогают руководителям освободиться от традиционных отношений с рабочими. В компании Флорида Пауэр энд Лайт, руководящие работники изучили их слушать. В Xerox, Дэвид Кирнс основал бригадный Xerox. В компании Милликен, Том Малоун убрал четвертую стену в своем кабинете - “структурное изменение.” Хьютон из Корнинга говорит:

“Все должно начаться наверху; от этого никуда не денешься. Если высшее руководство не предано делу качества, то ничего не сработает. Я слышал о многих компаниях, где все было только на словах, где не было никаких обязательств, и работники не доводили дело до конца. Они не обращали на это никакого внимания. Наряду с давлением “сверху”, должно быть давление “снизу”, со стороны “народа”. Если “верх” посвятит себя этому делу, то люди “внизу” будут преданы ему тоже. Они скажут: “Где вы были парни всю мою жизнь? Мы знаем, как надо работать. Дайте нам инструменты, и мы справимся с этим...” Как только на себя взяли обязательство “наверху” и “внизу”, возникает задача, чтобы к делу подключилось среднее звено. На это потребуется много усилий. В конечном итоге к делу должна подключиться вся организация”.

Повторяйтесь, и используйте все существующие каналы, связи

В компании Корнинг, Джеймс Хьютон активно рассылал сообщения через все имеющиеся каналы - докладные записки служащим, речи, газеты, видеокассеты с новой для компании информацией, учебные кассеты.

Работайте со средним административный звеном

TQM - трудно для высшего руководства, но это трудная задача и для среднего административного звена. Обучайте бригадной работе. Теория соединяется с практикой на уровне среднего руководящего персонала. Откровенность - это не просто хороший принцип -это основное правило успеха TQM. Удаление одной из четырех стен в компании Милликен было направлено на руководителей среднего звена. Слава говорит Хьютон из компании Корнинга:

Труднее всего оказать влияние на руководителей среднего административного звена, так как это означало бы очень значительные перемены. Вместо того, чтобы говорить “сделай это, сделай то”, их функция теперь напоминает теперь тренеров (инструкторов), они теперь часть коллектива, они должны слушать своих рабочих в том, как что-то можно сделать лучше. Это отнимает у них какое-то преимущество руководителей и им трудно с этим примириться. Это трудно для тех, кто делал одно и тоже в течении 3 лет, а теперь ему говорят: “Вы все еще начальник, но вы уже другой начальник.”13

А вот история, услышанная в компании Глоуб Металлургическая:

Когда пришло время дать возможность рабочим использовать статистические методы, камнем преткновения был средний руководящий персонал. Лич говорил: “Доктор Деминг назвал бы 85% всех проблем – это среднее руководство. Они уже знают как делать силиконовый метал, и им не нужны ни статистическое управление процессами, ни Доктор Деминг, ни привлечение работников, ни тому подобное.” Кроме этого, существовали враждебные отношения между руководителями и рабочими, о которых заявила в Беверли организация ”Юнайтид Стилворкерс.” Возвращаясь в прошлое, Лич называет сопротивление среднего руководства “самым сложным мостом, который им пришлось перейти.”14

Дайте каждому образование

Образование рождает язык для общения снизу-вверх и сверху вниз. Мощную систему образования Кирнса из Xerox можно считать самым большим свиделельством его преданности делу. Моторола тратит на образование своих 100000 работников ежегодно 50 млн. Доллоров. Глоуб Металлургическая дала образование каждому работнику по статистическому управлению процессами и выдала калькуляторы.

Рассмотрение конкретного примера:
стратегия внедрения TQM, использованная в компании Терадайн

“Внедрение” здесь употребляется в узком смысле; как этап, который наступает после того, как высшее руководство получит первый опыт из первоначальных экспериментальных проектов по совершенствованию, когда поставлена цель, учреждены управление и организация. Внедрение наступает перед началом широкомасштабного обучения навыкам совершенствования. Ниже приведен пример стратегии внедрения TQM в компании Терадайн.

До 1985 года индустрия производства автоматического испытательного оборудования, область в которой работает Терадайн, развивалась хорошо и компания развивалась. Системы этой компании имели все основания к дальнейшему росту.

У компании были программы по качеству и раньше. Она подготовила приблизительно 2000 человек по программам Кросби, работники Терадайна имели знания по статистическому управлению процессами, а одно из подразделений компании ежеквартально имело день “бездефектных поставок”. Эти программы продолжались до 1989 года, и помогла в совершенствовании качества. Однако, в течение этого времени СЕО Алекс д’Арбелофф был скорее наблюдателем и помощником, чем активным участником программ качества. В течение некоторого времени он содействовал этим программам. Председатель совета директоров компании Проктер энд Гэмбл Эдвин Арц, имеющий большой опыт в совершенствовании качества, стал членом совета директоров Терадайна и сделал многое для введения TQM. Подобно многим СЕО в электронном бизнесе, д’Арбелофф часто ездил в Японию и имел возможность воочию убедиться в результатах TQM. Он также был знаком с Реем Статой, СЕО Аналог Дивайзис, который уже намеревался внедрить TQM.

Но в 1990 году Терадайн столкнулся с кризисом. Индустрия этой компании переживала перепроизводство, сложности в целевой конкуренции, конкуренцию за сбыт продукции и услуг. Сама компания не развивалась, имела затянувшиеся проблемы с прибыльностью и столкнулась с географическим перемещением своего рынка: почти 50% заказчиков сейчас были из Азии.

Основная стратегия внедрения TQM в Терадайне заключалась в привлечении как можно большего числа людей. СЕО разговаривал сначала с семью членами комитета по управлению (рис. 10-5). Их целью было обучить комитет и нацелить его на введение TQM, намеченное на июль 1990 года.

Все эти руководители прочитали и обсудили одновременно и в том же порядке 6 книг. Книгами были:

  • Scherkenbach, The Deming Route to Quality (“Путь Деминга к качеству”)

  • Deming, Out of the Criss (“Выход из кризиса”)

  • Ишикава, What is TQC? The Japaness Way (“Что такое тотальное управление качеством?” Японский вариант.”)

  • Mizino, Compani-wide Total Qality Control (“TQM на всех уровнях компании”)

  • Jupan, Jupan on Leadeeership for Total Qality (“Джурси об управлении при тотальном качестве”)

  • Crosby Quality without Tears (“Качество без слез”)

Рис. 10-5. Прогрессирующие вовлечения руководства и работников

Когда в компании узнали, что руководители читают эти линии, все захотели прочитать их тоже. Многие прочитали по крайней мере три из них.

Управляющие посетили также три семинара - четырехдневный семинар Деминга, однодневный семинар в Тексэс Инструментс, и однодневный семинар, который провели работники Америкен Саплайер Институт прямо в компании Терадайн.

В результате обучения руководители Терадайна пришли к выводу, что они будут использовать новый метод руководства, основанный на 3-х принципах:

  • процесс вместо работы “от случая к случаю”;

  • постоянное совершенствование вместо того, “если не сломалось, значит не надо ремонтировать”;

  • удовлетворение потребностей заказчика вместо предложения, что мы знаем, что заказчику надо.

У компании есть книга под названием “Ценности компании Терадайн”, которая отражает “культуру” компании.

Руководители решили, что при TQM эта культура должна измениться по 4-м основным направлениям:

  • Поскольку у нас все еще возникает необходимость быстро реагировать на кризисные ситуации, то мы будем двигаться к организации и управлению нашей работой как процессом, будь эта продажа, услуги, разработки или заказы.

  • В наших решениях мы будем исходить из фактов и уходить от реактивного и инстинктивного управления, где решения основаны на “Я думаю” или “Мне кажется”.

  • Мы будем строить нашу работу так, чтобы развивать и использовать работу в бригадах (коллективе) и вознаграждать не отдельного работника, а всю бригаду.

  • Обучение будет играть большую роль в управлении бизнесом.

Пришло время поговорить со следующими 180 руководителями. В период с 22 августа по 6 сентября Терадайн провел СЕО компанию. Компания спланировала 6 заседаний, которые включали по два двухчасовых собрания со 180 руководителями среднего звена, которые вел СЕО Алекс д’Арбелофф.

Компания была тщательно спланирована:

  1. Чтобы быть на собрании подготовленными, людям давали домашнее задание. Людей приглашали письмом и просили смотреть видео, читать старые книги о ценностях компании, предварительно подумать о новых и быть готовым выступить на собрании.

  2. Цикл PDCA запускался в ход после группы собраний. Руководители Терадайна стремились добиться обратной связи в результате анализа слабых сторон собрания (у каждого участника было 2 бирки (карточки). Одна содержала информацию о том, что вы узнали, а вторая - недостатки (рис. 10-6). Например, некоторые недостатки, о которых сообщалось, были:

  3. повестка/цели - отсутствие структуры

  4. участие - не выступали

  5. отсутствие плана внедрения

После первого собрания руководители принимали меры по устранению недостатков. Например, они:

    • начинали собрание с объяснения его цели

    • составляли хорошо спланированную повестку дня

    • предлагали высказаться тем, что еще не выступал

    • убрали видео камеру, которая подавляла желание высказаться

Рис. 10-6. Обратная связь по устранению недостатков после проведения собрания.

После собраний от 4 до 6 руководителей снова занялись совершенствованием, обратив свое внимание на более поздние недостатки, т. к. они уже справились с более ранними.

  1. Они спланировали распространение TQM от 180 руководителей до всех работников. Каждого руководителя попросили встретиться со своими непосредственными подчиненными и послать Алексу д’Арбелоффу письменный отчет об этой встрече. Целью таких встреч было объяснить, что будет правильно, если они изменят культуру компании и это сделают.

  2. В Терадайне решили, что и комитет требует параллельной организационной структуры. Совет по качеству компании представляет собой тоже, что и комитет по управлению. Пока совет по качеству и комитет по управлению имеют одних и тех же членов, повестки дня для двух параллельных организаций будут очень различаться.

  3. Совет по качеству отдает приоритет качеству и контролирует выполнение повестки по качеству. Например, он имеет дело с вопросами внедрения TQM (обучением и развертыванием) и вопросами совершенствования. Существует еще и малый отдел TQM (2 менеджера и 1 директор-распорядитель). Каждое подразделение имеет подобную структуру, со своим советом по качеству и отделом TQM (с одним человеком занятым полный или неполный рабочий день, как показано на рис. 10-7).

  4. Д ‘Арбелофф решил, что для компании Терадайн TQM состоит из 7 этапов плюс модель на сбыт. Эти этапы реализуются бригадами совершенствования качества, которые ставят перед собой 3 цели: увеличение доли на рынке, сокращение стоимости и временного цикла (рис. 10-8). Бизнес план каждого подразделения тоже нацелен на достижение этих 3-х задач.

У компании есть программа, как довести эту информацию до 4300 человек. Программа предполагает собрания для всех работников и разработку брошюры по TQM. Брошюра включит в себя следующие моменты:

  • Объяснить, почему выбран метод TQM

  • работа изменится с внедрением TQM

  • примеры из практики - это основа модели на сбыт

  • объяснить модель на сбыт персоналу

Рис 10-7 Организация системы контроля за качеством в компании Терадайн

Примечание: рынок- M
стоимость-MC2
цикл- cycle

Рис. 10-8. Цели компании Терадайн в 1991 году и первые шаги по внедрению TQM

Представитель компании Проктер энд Гэмбл снала скептически относился к заинтересованности Терадайна TQM. Сейчас у Терадайна от 200 до 400 бригад по совершенствованию качества. А д’Арбелофф сам весьма активно занимается этой работой. Подводя итог можно сказать, что стратегия компании Терадайн включает 3 фазы:

  • согласие среди 42 руководителей высшего административного звена

  • компанию, проведенную СЕО, для того чтобы убедить в этом деле 180 руководителей среднего уровня

  • стратегию чтобы убедиться 4300 работников компании

Чтобы довести идею до такого количества людей на различных уровнях компании, нужна система и структура. Необходимо управление. Если бы в компании было всего 42 человека, то потребовалась лишь связь между ними. При 4300 рабочих нужна стратегия.

Через несколько месяцев за первоначальной компанией последовала обширная подготовка по 7 этапам и 7 механизмам контроля качества для бригад, уже сформированных и начавших свою работу. Компания Терадайн воспользовалась и этим, хотя высшее руководство уже получило подготовку по 7 механизмам управления, планированию и изучению интересов потребителя. При существующей системе создания бригад по совершенствованию качества, оценке качества и урегулировании жалоб заказчика, применить 7 этапов контроля качества было вполне достаточно для начального образования. Эта стратегия отличается по некоторым моментам от ниже приведенного примера, но смысл остается неизменным.

Стратегия BBN по внедрению TQM

Другая компания Центра Управления Качеством, Бай Беранек энд Ньюмен (BBN), применила стратегию отличную от стратегии Терадайна. Подобно д’Арбелоффу, СЕО компании BBN, Стив Леви столкнулся с кризисом и узнал что-то об опыте японцев в TQM, и все это убедило его в необходимости внедрить эту систему в BBN.

В отличие от Терадайна у BBN не было ни положительного, ни отрицательного опыта TQM. В результате проведения исследования по заключаемым контрактам в области компьютеров и коммуникации BBN открыла несколько подразделений компании в целях превращения в источник прибыли результатов исследования. В течение многих лет общепринятая американская система управления и практика найма очень способных людей успешно развивались, но в 1989 и 1990 годах результат оказался противоположным.

На протяжении 9 месяцев СЕО компания BBN, главный операционный директор компании, ее вице-президент по финансовым вопросам и президенты филиалов изучали TQM и применение некоторых механизмов TQM на начальном этапе. Они посещали шестидневный курс по TQM для руководителей высшего уровня, предложенные Центром Управления Качеством. Эти курсы объединили их и дали общее представление о TQM. Поскольку слабой стороной культуры компании является вниманием к потребностям заказчика, то компания BBN сначала внедрить принципы “внимания на заказчика” и стала осуществлять программу изучения интересов заказчика высшим руководством, описанную в 7 главе. Анализ результатов полученных в ходе выполнения этой программы показал, что необходимо возвести в законные рамки следующее:

  • изучение интересов заказчика и сосредоточение внимания компании на этих интересах;

  • осведомленность о некачественном товаре, доставленном заказчику, и работа по сокращению производства некачественного товара;

  • методология производства товара на основе действующих одновременно проектно-конструктивных работах, работе отдела по анализу готовой продукции и процессе анализа способа производства.

BBN создала межфункциональные бригады, чтобы спланировать эту работу. Как и в Терадайне, в компании BBN решили, что основной интерес к качеству должен исходить от руководителей высшего уровня. В BBN эквивалентом комитета по управлению и совета по качеству стал Комитет по Качеству и Политике контроля качества (PAQC), состоящий из 10 человек. Эта организация осуществляет основную политику и определяет основные вопросы, связанные с качеством. А более многочисленная группа (куда входят еще пять руководителей высшего уровня) решает вопросы, связанные с производством. BBN также организовал группу работников, названную Комитетом Компании по качеству, (куда вошли руководители подразделений компании и Отдела Подготовки Образования - всего 10 человек). Задачей Комитета по Качеству является - помочь высшему административному звену и руководителям подразделений, спланировать и внедрить TQM, координировать работу по TQM и распространять информацию по всей компании. Рис. 10-9, показывает эту систему связей.

По результатам анализа проведенного PAQC и другими высшими руководителями, Комитетом по Качеству написал брошюру “TQM” в компании “BBN”, которую распространили всем 2350 работникам. Вручение брошюры сопровождалось официальной презентацией, проводимой 50-60 руководителями высшего уровня, которые получили подготовку, как проводить презентации и отвечать на типичные вопросы коллектива по TQM. Через 3 месяца такой подготовки каждый руководитель высшего уровня провел такую презентацию для каждого работника BBN. Обсуждались вопросы и ответы предыдущих презентаций. Все это финансировал PAQC. Эти ответы служили руководством при подготовке к следующим презентациям.

Итак, подход BBN не включая компанию СЕО, хотя СЕР и руководил внедрением TQM. До некоторой степени подход BBN носит характер приростного образования: сначала 9 руководителей высшего уровня, потом следующие 50 руководителей, а потом уже подача материала всему коллективу. Все президенты и вице-президенты компании (и большинство руководителей этого ранга подразделений компании) прошли шестидневные курсы. На местах проводились подробные курсы. По мере обретения опыта и способностей к обучению, стали практиковаться курсы по изучению интересов заказчика. Сейчас BBN завершает этот период приростного образования.

Стратегия внедрения TQM в компании Диджитая

Примеры, описанные выше, касаются компаний, где работает несколько тысяч человек. Для компаний численностью десятки тысяч и 100000 человек - вопрос TQM решается иначе. Большие компании слишком разнообразны, а “войска” слишком отдалены от высшего руководства, чтобы полностью следовать стандарту, форме; практике внедрения TQM сверху вниз. Вместо этого, преуспевшие в этом вопросе компании разрабатывают ряд стратегий и предоставляют полную свободу действий подразделениям. Корнинг обучает единой модели TQM: каждый получает знание по 4 принципам, 6 стратегиям и 10 способам деятельности; но, то как будет осуществлено внедрение, решать подразделением. Таким же образом Моторолла определяет общую цель, но не настаивает на одинаковом способе решения задачи. Xerox ввел за общее правило разработки ориентиров передового опыта, но (хотя бы первоначально) постановку цели оставил более свободной. В то время как компании Терадайн и BBN могут планировать, как передать информацию и знания от СЕО нескольким тысяч работникам; большие компании организованы так, будто они представляют собой несколько компаний, где в каждой работает по нескольку тысяч человек. Большим и средним компаниям, подобно Диджитал, нужна внутренняя организация типа Центра Управления Качеством, чтобы делиться с компанией опытом и ресурсами.

Диджитал - член Центра Управления Качеством, и в 1990 году там насчитывалось 100000 человек. Следовательно, работе этой компании должны быть характерны 4 основных элемента:

  • Модель TQM, которая точно включает огромное разнообразие методов;

  • Весьма централизованные курсы и внутренние консультанты для обучения TQM;

  • Достаточно интенсивная сеть обмена информацией, куда входят электронные информационные табло/аппаратура обмена сообщениями; регулярные собрания тех, кто ведет занятия по качеству (приблизительно 20 человек); проходящие весь день “формулы качества”, на которых происходит обмен результатами между различными группами компании и многочисленными консорциумами.

  • Акцент делает на основной первоначальный курс “Путеводитель TQM”, основанный на работе Джурана, который подробно описывает этапы внедрения TQM, не обращая внимания на выбранные методы.

Внедрение TQM в Диджитал не печаталось с компании СЕО. Организационная структура и традиции управления этой компании противоречат этапу. Если посмотреть на рис. 10-1, то станет ясно, что Диджатал выбрал средний путь, полагаясь в развитии и распространении культуры качества на среднее административное звено и высшее руководство. Компании помогло то, что у нее долгая традиция приоритета качеству. Ниже мы приводим политику качества, заложенную основателем Диджатая и ее СЕО, Кеном Олсеном, много лет назад. Но до сих пор она остается в силе. “Рост - не основная наша цель. Наша цель - быть организацией качества и выполнять качественную работу, что означает, что мы будем гордиться ей и через много лет. Когда мы достигнем качества, мы достигнем и роста”.

Компания Диджитал всегда стремилась к объединению с другими компаниями, чтобы стать частью большей культуры качества. Для примера, Диджитал - первый член Центра Управления Качеством и член консорциума вместе с другими “Fortune 500” компании.

Важные аспекты внедрения TQM в Диджатал были взяты из работы по TQM в этих больших компаниях (например: разработка ориентиров передового опыта - из Xerox, и 6 сигм - из Моторолы) рис.10-10.

Рис. 10-10 Стратегия внедрения TQM в компании Диджитал

Примечания

  1. Шоджи Шиба, “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента в Европейских странах”, Тезисы 6-го Европейского Семинара по вопросам Образования и обучения, 1988.

  2. Сейджи Коджима, “Анализ факторов, сдерживающих внедрение действия “кругов качества”, звания Магистра, Программа развития менеджмента и науки, Университет Цукуба, Япония, 1989.

  3. Схема основана на трехлетних изучениях выполнения процесса, который более подробно описан в книге Шиба “Мои наблюдения за системой развития качества менеджмента”.

  4. Например, смотри Уорен Бенис и Берт Нанас, Руководители (Нью-Йорк: Harper & Row, 1985), Другая работа, Давид А. Надлер и Майкл Л. Тушман, “Харизматический лидер: Руководство”.

Глава 11. Инфраструктура для мобилизации

Когда в компании работают несколько десятков человек, то они могут обсудить друг с другом или прочитать одни и те же книги, а в общем все вместе обсудить проблему внедрения TQM на своем предприятии. Когда в компании работают десятки тысяч человек, тогда необходима, стратегия и структура, чтобы познакомить персонал с TQM и внедрить его. Существуют семь элементов организационной структуры для внедрения TQM (см. рис. 11-1):

  1. Необходимо установить цели для внедрения TQM на предприятие, а также надо установить цели работы компании в бизнесе.

  2. Необходимо осуществить организационные установки: люди осуществляющие управление всей корпорацией, а также управление дочерними предприятиями, должны помочь спланировать и мобилизовать внедрение TQM в компании.

  3. Необходимо проводить подготовку и обучение персонала.

  4. TQM необходимо продвигать, внедрять по всей компании.

  5. Необходимо и нужно рассказывать об успехах других компаний в области управления благодаря внедрению TQM у них на производстве.

  6. Должны быть соответствующие награды и поощрения для мобилизации TQM

  7. Руководство компании должно диагностировать и контролировать усилия по внедрению TQM.

Следует отметить, что описанная выше инфраструктура применима как к солидным организациям, так и к небольшим. Управляющие последних должны поддерживать своих подчиненных в TQM, устанавливая четкие цели и задачи, улучшая организацию труда, продвигая научную идею управления, одновременно обучая персонал, широко популяризируя эту идею, рассказывая об успехах от внедрения TQM. Признавать улучшения, проводить PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение) в течение мероприятий по тотальному управлению качеством. Для небольших отделов эти элементы инфраструктуры нужно проводить не столь тщательно, в неформальной атмосфере, лично. В следующем разделе мы более детально рассмотрим семь составляющих данной инфраструктуры.

Определение цели (Видение/Задача)

Существуют три типа целей: Высокие цели, промежуточные и ежегодные.

Высокие цели. Высокие цели абстрактны и направлены вне самой компании, могут включать в себя такие идеи, как например “помогать обществу”, служить процветанию клиентов. Алекс д`Арбелоф из компании “Terodyne” установил следующую высокую цель: на видеозаписи, описанной в 10 главе, он сказал, что компания должна процветать ради электронной промышленности. NEC, работая в сфере производства компьютерной техники и коммуникации, также имеет высокую цель “продвигать общество повсеместно (во всем мире) к углублению взаимного понимания и реализации человеческого потенциала” Высокие цели мотивируют, настраивают людей; долгосрочные цели, направленные на рост компании и увеличение прибыли не являются высокими целями.

Промежуточные цели. Компании необходимы и промежуточные цели, выраженные на понятном для всех языке. Высокие цели побуждают людей действовать, но они слишком абстрактны, чтобы вести людей к достижению реальных целей компании. В Японии промежуточные цели, выраженные в следующих идеях, - это, например, “управление фактами”, “фокус на жизненно важные немногие”, планирование, действие, проверка, исполнение” и так далее. Эти цели вдохновляют, воодушевляют процесс, необходимый для выполнения высоких целей.

Личные впечатления авторов от промежуточных целей компаний, не имеющих систему TQM, следующие: у этих компаний долгосрочные цели и задачи направлены лишь на увеличение доли на рынке услуг, увеличение объемов продажи и прибыль. Что касается компаний, работающих по системе TQM, то их промежуточные цели отличаются довольно существенно от последних. Florida Power & Light, Xerox, по-видимому, рекламируют японский принцип в управлении, ориентированный на процесс и покупателя, Motorola также развертывает большое количество долгосрочных программ и установок на качество.

Ежегодные цели и задачи. Компании также необходима особая цель, задача, например, о снижении себестоимости на 10% по сравнению с предыдущим годом. В Японии компании могут прослеживать несколько ежегодных целей, но все усилия они сосредотачивают на достижении только одной цели. NEC Shizuoka предлагает хороший пример всех трех типов целей. У Shizuoka, как и у всех компаний, входящих в корпорацию NEC, есть высокая цель, общая со всеми остальными компаниями, она была описана выше.

Философия управления компанией делится на три части:

  1. Управление, которое отдает приоритет качеству.

  2. Клиент на первом месте.

  3. Сознание рабочего места, где индивидуальный потенциал может быть реализован максимально

Девиз компании - “Моментальный ответ, когда на карту поставлено качество”. Если на карту поставлено качество, компания мобилизует все средства, использует все ресурсы. И, наконец, у каждого менеджера компании есть ежегодные цели и задачи для гарантии качества, прибыли и времени производства, которые отбираются на основе результатов предыдущих лет. Когда мы случайно спросили у президента компании Shizuoka Микио Икава о причинах успеха компании, он процитировал следующее: (1) иметь процесс, который обеспечивает систематизацию деятельности, направленной на улучшение результатов, а также других процессов в бизнесе; (2) снижение себестоимости за счет автоматизации производства.

Рис 11-1. Организационная структура для внедрения TQM.

Определение задач и ценностей американскими компаниями

Из нижеследующих примеров видно, что определение задач и ценностей американскими компаниями - это нечто между высокими и промежуточными целями.

Xerox. Качество - это основной принцип работы для Xerox. Качество означает для нас: обеспечить наших заказчиков новыми современными продуктами и услугами, чтобы полностью удовлетворить их запросы. Улучшение качества - это обязанность для каждого сотрудника Xerox.

3M. Проводить постоянную работу над улучшением качества в любом бизнесе и необходимых дополнительных услугах в ногу со временем, чтобы добиться и удержать лидерство во всем мире на выбранных рынках.

Florida Power & Light. В течение следующих 10 лет мы хотим стать самой лучшей, в смысле управления кампанией... в США и превосходной компанией вообще, а также быть признанной таковой.

Ford Motor Company. Наша цель - постоянно улучшать качество наших товаров и услуг, чтобы удовлетворить все запросы наших клиентов. Это позволит нам процветать в нашем деле и обеспечит выплату разумных дивидендов нашим вкладчикам, которые являются хозяевами компании.

AT&T. Превосходное качество - это основа для управления в нашем бизнесе, это краеугольный камень нашей задачи: удовлетворение нашего заказчика. Это также наша политика постоянно предлагать товары и услуги, которые удовлетворят ожидания наших клиентов,.. активно достигать постоянно улучшающегося качества работы через программы, позволяющие каждому работнику делать свою работу хорошо с первого раза.

N.A.Philips. Мы... полностью подчинены достижению цели - длительного качественного превосходства в рамках всех звеньев нашей корпорации. Это означает, что каждый из нас должен понять и удовлетворить запросы наших клиентов и своих коллег по работе. Мы постоянно боремся за улучшение качества и за работу без ошибок во всем, что мы делаем... на каждом рабочем месте, вовремя, все время.

Shell. Наша задача предоставить товары, услуги и технологии, которые будут удовлетворять запросам наших потребителей всегда и без ошибок.

Hewlett-Packard. Наше намерение - обеспечить товарами и услугами высшего качества наших заказчиков, чтобы эти товары имели для них самую большую ценность, тем самым добиться уважение и преданности наших клиентов.

Существует три основных положения касательно определения ценностей и задач:

  1. Улучшение качества - это основа бизнеса и является задачей каждого работника.

  2. Наша цель - добиться мирового лидерства в сфере управления компанией, заработать уважение и преданность наших заказчиков и обеспечить хорошие дивиденды нашим акционерам.

  3. Мы используем следующую методику:

а). полностью удовлетворять ожидания наших заказчиков;

б). путем использования современных товаров и услуг;

с). делая все правильно с первого раза.

Из вышеизложенного видно, что высокие цели американских компаний ниже, чем цели японских компаний, но не такие приземленные, чтобы быть промежуточными. Японские компании больше ориентированы на процесс, и их промежуточные цели также ориентированы на процесс: управлять фактами, фокус на нескольких жизненно важных целей, использование цикла PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение. См. рис. 11-2).

Рис. 11-2. Японский и американский подход к установке целей

В Японии, если ежегодные цели не были достигнуты, тогда удвоенное внимание уделяется промежуточным целям и задачам. Американские компании больше ориентированы на результат и большая часть их целей и задач, как, например, ежегодные, более короткие и направлены на прибыль. Тем не менее ориентированность на результат не самый лучший способ достичь улучшения. Необходимы также промежуточные цели, ориентированные на процесс упр