Главная > Документ


Рис. 4-14. Процесс усовершенствования и инновации

Глава 5. Реактивное усовершенствование.

Определение проблемы

Как определяется область проблемы для попытки реактивного решения? 7 шагов явно не включают в себя ту часть WV модели слева, которая связана с восприятием проблемы, изучением ситуации и формулированием проблемы, требующей решения. Но эти шаги очень важны. Следовательно, задача менеджера – направить команду по качеству на определение соответствующей проблемы. Если этим не руководить, то команда качества может затратить слишком много времени, или даже не сможет решить проблему, или затратит слишком много времени на неважные вопросы. Большинство неудач команд качества возникает из-за того, что менеджеры не знают, как управлять процессом, особенно на шаге 1 – определении проблемы. Определение проблемы – это наиболее важный аспект реактивного решения проблемы. Процесс решения проблемы можно подразделить на 4 части:

1 – ориентация на слабое звено,

2 – исследование проблемы,

3 – тщательный выбор темы,

4 – четкая постановка темы.

1 – Ориентация на слабое звено

Для реактивного решения проблемы первым аспектом определения проблемы является ориентация на слабое звено (смотри рисунок 5-3).

Рис. 5-3. Определение слабого звена.

С точки зрения TQM слабое звено можно определить как разницу между текущей ситуацией и целью. Например, на рисунке 5-3 цель изменяется по мере движения времени слева направо, и фактические рабочие показатели становятся слабыми и со временем ухудшаются. Задачей становится устранение слабого звена, чтобы двигаться от текущего уровня работы к целевому. Ориентация на слабое звено нацелена на замыкание промежутка между текущей ситуацией и целевой, то есть устранение слабого звена на основе усовершенствования. Примером такой ситуации является ";снижение задержки поставок с 25% до 15%";. Почему ориентация на слабое звено предпочтительнее, чем на сильное? Если вместо ориентации на слабое звено мы использовали бы ориентацию на сильное звено, то нашей целью было бы ";увеличить своевременную норму доставки с 75% до 85%";.

Ориентация на слабое звено имеет несколько характеристик, которых нет у ориентации на сильное звено:

  • внимание на факты – основывайте свои действия на фактах, а не на мнениях;

  • внимание к процессу, а не к результатам – результаты есть производные параметры (эффект), а вы должны сконцентрироваться на производящих параметрах (причина);

  • внимание к главным причинам, а не решениям – способствует объективному анализу причин (";что вызвало задержки?";), а не форсировать решение (";что мы сможем сделать для улучшения?";).

Ориентация на слабое звено является наиболее важным компонентом определения проблемы для усовершенствования. Управленческий аппарат (менеджеры среднего звена) должен поощрять такой подход к работе. Например, рабочие видят недостатки (слабое звено), хотят их раскрыть и улучшить качество работы. Они могут сказать: ";Давайте обсудим проблемы, возникшие на прошлой неделе";. Однако менеджер может сказать: ";Наша фабрика прекрасно работает, давайте обсудим что-нибудь другое? Или если и есть проблемы, то они незначительные, мы их легко решим";. Менеджеры старшего уровня оценивают ситуацию с помощью менеджеров среднего уровня. Таким образом, если последний не поощряет рабочих в выявлении слабостей работы, она так и останется скрытой для старшего руководства. Старшие руководители, в свою очередь, тоже должны поощрить ориентацию на слабое звено. Если старший менеджер будет ругать среднего управляющего за выявленную проблему (Почему вы такое допустили? Почему не решили вопрос раньше?), то средний руководитель не сообщит о новой проблеме. Главное, чтобы рабочие поощрялись на всех уровнях за выявление проблем. Управляющие высшего ранга (УВР) должны быть терпимы и не винить людей за проблемы, они должны поощрять их, нацеливать на вскрытие слабых звеньев. Без такого поощрения все будут вскрывать проблемы.

Многие японские компании не смогли внедрить TQM именно потому, что не поощряли выявление проблем. Если на презентации группы улучшения качества верховный управляющий выражает недовольство, то эта группа в следующий раз сочинит такой отчет и представит такие данные, чтобы он был доволен. Если они это сделают, то TQM и усовершенствование провалятся. Когда в Японии обнаруживается слабое звено, то обычно говорят: ";Это очень хорошо";. Повторяйте это снова и снова. Постоянно поощряйте ориентацию на недостаток. Для того, чтобы постоянно добиваться хороших результатов, надо определить проблему с точки зрения недостатка, а затем выбрать тему.

2 – Исследование проблемы

Вторым шагом в определении проблемы является тщательное ее исследование. Вы можете работать над многими проблемами. Вопрос в том, как из множества проблем выделить лишь одну. Ответ: следуйте цепочке причины и результата (смотри рисунок 5-4).

Рис. 5-4. Цепочка причины и результата.

Например, вы обнаружили ситуацию, в которой плохо налажена машина или процесс. Вы могли бы работать над этой проблемой, но вместо этого вы прослеживаете цепочку причины и результата до тех пор, пока не достигаете непосредственной причины недовольства потребителя или избыточной стоимости, это, например, дефектный продукт. Выберите эту непосредственную причину в качестве темы. Вы должны найти причину, непосредственно связанную с потребителем или со следующим процессом. Если не найдете, то рискуете работать над неважной проблемой, что не увеличит способности вашей компании удовлетворять потребителей или снижать себестоимость, вы не можете позволить себе тратить время на такие проблемы.

5 неудач (недостатков): дефекты, ошибки, задержки, потери, несчастные случаи / травмы – эти вещи позволяют сконцентрироваться на теме, непосредственно связанной с главной неудовлетворенностью заказчика или следующим процессом – сконцентрироваться на подходе ";модель на сбыт";. Перечисленные выше 5 недостатков всегда вызывают неудовлетворенность потребителя и избыточную стоимость. Таким образом, если вы разрабатываете начальную тему, такую как плохая настройка, вы должна связать ее с одним из недостатков, в данном случае, с дефектным продуктом, который обуславливает избыточную стоимость и недовольство потребителя. Затем вы можете использовать оставшуюся часть процесса решения проблемы и вновь пройти путь вдоль цепочки результата и причины, чтобы найти ключевую причину, которая действительно связана с потребителями и стоимостью. В нашем примере, мы прослеживаем путь в обратную сторону от дефектного продукта к плохой настройке, а затем к главной причине – плохим инструментам. Вы должны убедиться, что рассматриваются эти 5 недостатков, а не другие проблемы для получения хороших результатов от деятельности по улучшению качества. Эти 5 недостатков используются для помощи в развитии массового движения TQM. Они являются хорошим первым способом реактивного усовершенствования. Люди, имеющие больший опыт в реактивном усовершенствовании, могут иногда использовать KJ метод а также 5 недостатков для нахождения проблем, которые влияют на удовлетворение потребителя или причины избыточной стоимости (смотри главу 8).

3 – Тщательный выбор темы

Этап исследования проблемы, очевидно, представляет несколько тем, над которыми нужно работать. Третьим шагом в определении проблемы является тщательный выбор определенной темы для использования в качестве четкого утверждения попытки усовершенствования.

Для непрерывного усовершенствования необходимо повторять процесс решения проблемы. Таким образом, вам не приходится выбирать вначале самую важную, самую трудную проблему. Сначала выберите одну тему, затем – другую, при этом формируя навык решения проблемы, а также находя управляемый способ решения большой трудной проблемы. Если вам надо попробовать решить проблему, то рассмотрите такую проблему, которая может быть решена при имеющемся уровне навыка, и которую важно решить. Часто можно найти компромисс. При выборе темы рассмотрите следующие вопросы:

  • чувство достижения (цели, успеха);

  • трудность ситуации;

  • срочность / эффект;

  • быстрота потенциальных решений.

Сначала посмотрим на трудность ситуации, показанную в таблице 5-1.

Таблица 5-1. Оценка трудности решения проблемы

Сбор данных или внедрение потенциального решения

Область проблемы

 

Оборудование

Методы

Человеческое поведение

Сами

1

1

3

Сами и другие

2

2

4

Другие

3

3

4

В таблице два измерения: можете ли вы сами собрать данные и внедрить потенциальные решения или же другие люди должны это сделать? Являются ли проблемной областью оборудование, методы, человеческое поведение. Области, отмеченные 1 самые легкие для начинающего. Вторая и третья наименее трудные области также показаны. Как показано, работа над человеческим поведением очень трудна. Вы можете использовать таблицу 5-1 для оценки сложности ситуации с точки зрения трудности сбора данных так и трудности потенциального решения.

Далее, поняв трудность ситуации, вы можете построить матрицу выбора темы, которая укажет на приоритеты проблем с точки зрения трудности ситуации (сбор данных и потенциальное внедрение), эффекта и быстроты решения (смотри таблицу 4-5). Относительно быстроты решения считается, что три или четыре месяца – это хорошо, один – два года – слишком долго.

Таблица 5-2. Определение приоритетов решения проблемы

Ряд 1-3

(1 - лучший)

Легкость сбора данных

Легкость потенциального внедрения

Срочность / влияние

Скорость решения

Приоритет

Проблема 1

 

 

 

 

 

Проблема 2

 

 

 

 

 

Проблема 3

 

 

 

 

 

Проблема 4

 

 

 

 

 

Заполните матрицу в таблице 5-2 для каждой рассмотренной проблемы. Установите 1 (высокий), 2 (средний), 3 (низкий) в каждой клетке. Сложите по рядам и запишите сумму в колонку приоритета, чтобы выбрать проблему, над которой надо работать в первую очередь, то есть в проблему с наименьшей итоговой суммой.

4 – Четкая постановка темы

Четвертым шагом в определении проблемы является четкая постановка темы. Следующие примеры используют процесс уточнения в формулировке темы.

Пример 1

";Увеличить своевременную доставку"; – это начальная попытка сформулировать тему. ";Снизить несвоевременную доставку"; – лучше. Суть в том, что вторая формулировка ориентирована на недостаток и, таким образом, направляет внимание команды на факты и причины проблемы. Иногда трудно четко сформулировать тему. Лучше сначала написать очевидную тему: ";Увеличить своевременную доставку";, а затем постепенно уточнять ее до тех пор, пока не получится эффективная формулировка темы. Следующие примеры покажут процесс уточнения.

Пример 2

";Понять требования заказчика к доставке, качеству и цене";. Сначала превратим данную формулировку частичного решения в формулировку недостатка, например: ";Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к поставке, качеств и цене";. Но доставку, качество и цену сразу не рассмотришь, поэтому сконцентрируемся на доставке: ";Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к доставке";.

Пример 3 (для групп по продажам)

Начните с исследования проблемы. Первая версия темы: ";Определить метод нахождения долгосрочного клиента с возможностями";. Вы уже выразили решение. А в чем недостаток? ";Мы не знаем долгосрочного клиента с возможностями";. Предположим, что в вашей компании уже есть договоренность по следующим определениям: долгосрочный = от трех до четырех лет; возможность = возрастающая покупательная способность; клиент = крупный заказчик. Следовательно, перепишем тему: ";У нас нет хорошего прогноза о крупных заказчиках с возрастающими покупательными способностями на следующие 3 – 5 лет";. Это не тема, это – проблема. Для преобразования этой проблемы в тему с ориентацией на недостаток пишем: ";Снизить неверный прогноз о продажах крупным заказчикам в период следующих 3-5 лет";. Прошлое не может предсказать будущее, но это все данные, которыми вы располагаете, поэтому их и надо использовать.

Пример 4

";Оптимизировать время продажи из рук в руки";. Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит ";оптимизировать время продажи из рук в руки";? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: ";Оптимизировать время продажи из рук в руки";. Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит ";оптимизировать время продажи из рук в руки";? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: ";Сократить время, затраченное не на конечного пользователя";.

Это уже лучше, но что еще можно улучшить? В чем заключается цель снижения времени, затраченного не на пользователя? ";Продать больше";. Затраченное время означает заказ, а это означает – доллары. Сокращение времени, затраченного не на конечного пользователя является одним из способов получения заказа. Это приводит нас к мысли, в чем же реальная состоит проблема. А реальной проблемой является получение заказа. Таким образом, тема с учетом ориентации на недостаток должна быть таковой: ";Уменьшить потери заказов";. Вы должны выбирать тему, прямо связанную с клиентом или деньгами. Трата времени на людей, не являющихся конечными пользователями и, в результате, неполучение заказов – это пример одного из пяти зол: потери.

Пример 5

";Снизить задержки времени между назначенной и действительной отгрузкой";. Эта начальная формулировка темы определена выходным продуктом; ";задержка"; – не определена. Прежде чем старший менеджер предложит лучшую формулировку темы, он должен сначала привлечь группу качества и их вдохновить: ";Очень хорошо – ваша тема сформулирована с точки зрения недостатка. Но есть способ от него избавиться. Вы когда-нибудь думали об этом с точки зрения первоначальной модели?"; Это ведет к следующему: ";Уменьшить несоответствие между требуемой клиентом и действительной датой отгрузки";. Приведенные выше примеры кроме иллюстрации последовательного уточнения темы, также предлагают некоторые характеристики эффективной темы:

  • ориентация на недостаток;

  • ориентация на ";модель на сбыт";;

  • формулировка проблемы, а не решения;

  • формулировка с точки зрения результатов, а не решения;

  • формулировка одной, а не нескольких проблем;

  • четкое определение каждого слова.

Некоторые менеджеры высказывают опасение, что ориентация на недостаток снизит моральный дух. Ориентация на недостаток, если ей правильно управлять, может повысить моральный дух, так как указанный недостаток относится к системе, а не людям, которые в ней работают. Недостаток – это средство достижения положительного результата – непрерывного усовершенствования.

Менеджер должен направить команду и обеспечить условия или подготовку, чтобы дать возможность команде выбрать эффективную тему. Тщательно выбранная, четко сформулированная тема очень важна для успешного применения 7 шагов. Применение 7 шагов дает возможность командам самим решать проблемы без постороннего надзора и вмешательства руководства.

Стандартные шаги и приемы

TQM – это массовое движение. Таким образом, процесс реактивного усовершенствования должен быть:

  • легким для понимания и изучения;

  • легким для использования;

  • легким для управления.

Поэтому, для реактивного решения проблемы нужны стандартные шаги; TQM это обеспечивает. Они называются 7 шагов контроля за качеством или 7 шагов и были перечислены в описании WV модели.

Однако, для отдельных шагов или подшагов, например, для сбора данных требуются особые методы. Это приводит нас к потребности в приемах, которых множество, даже для этапа сбора и анализа фактов. Следовательно, TQM обращает особое внимание на наиболее эффектные и часто применяемые приемы, основанные на опыте решения реальных проблем в реальных компаниях. Перечисленные ниже 7 шагов контроля за качеством (и в таблице 2-1) описаны более детально в конце этой главы.

  • контрольный лист / стратификация;

  • диаграмм Парето (Pareto);

  • диаграмма причины и следствия (также называемая диаграммой Ишикавы или диаграммой типа ";елочки";);

  • графики;

  • контрольные таблицы;

  • гистограмма;

  • рассеянная диаграмма.

Суть 7 шагов и 7 приемов в стандартизированном реактивном усовершенствовании. Число 7 в 7 шагах и 7 приемах является произвольным. Это стратегия для массового движения – легко ознакомиться, выучить, использовать и управлять. Главное в цифре 7 – не так уж сложно запомнить и выучить столько шагов. На самом деле, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандартном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов. Иногда стратификация (расслоение) включена как один из 7 приемов, например, вместо контрольного листа. Внутри компании каждый подход хорошо стандартизирован как в процессе применения, так и в процессе обучения приему и его использованию.

В Японии большинство компаний, использующих TQM и кружки контроля за качеством, используют логически последовательный ряд стандартных шагов и приемов для применения в процессе реактивного усовершенствования. Даже те компании, которые используют стандартный набор инструментов, методов, слабее, если не используют стандартных шагов, их соединяющих.

Таблица 5-3 показывает то, как типично используются вместе 7 шагов и 7 приемов контроля за качеством. 7 шагов определяют и поясняют процесс решения проблемы. 7 приемов контроля за качеством обеспечивают методы выполнения шагов.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Шиба а грэхэм д вальден " новое американское тотальное управлением качеством"

    Документ
    Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден "Новоеамериканскоетотальноеуправлениемкачеством" Часть Ш МОСКВА 2000 Глава 10. ... , проверка, исполнение) в течение мероприятий по тотальномууправлениюкачеством. Для небольших отделов эти элементы ...
  2. Управление качеством учебное пособие

    Учебное пособие
    ... управлениякачеством 3.4. Существующие системы управления и их сущность 3.4.1. Система тотальногоуправлениякачеством 3.4.2. Система "ДЖИТ" 3.4.3. Комплексная система управлениякачеством ... американских концепций, он говорил об «управлениикачеством ...
  3. Управление качеством Учебник / (1)

    Список учебников
    ... переход от тотальногоуправлениякачеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов ...
  4. Управление качеством Учебник / (2)

    Список учебников
    ... переход от тотальногоуправлениякачеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов ...
  5. Проект ingsat

    Документ
    ... качества. Библиотека СМК. М., 2005. html Новоеамериканскоетотальноеуправлениемкачеством. Часть II. Библиотека СМК. М., 2005. html Новоеамериканскоетотальноеуправлениемкачеством ...

Другие похожие документы..