Главная > Документ


Рис. 3-2. Концепция "модель на сбыт"/ ориентация на клиента

Концепция "модель на сбыт" гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг TQM "следующий процесс – ваш покупатель" означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы – это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция "мораль на сбыт" удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь – твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека.

Идеалом TQM является привлечение целой компании к концепции "market in" и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем – его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования "Kaizen". Концепция "market in" включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя.

Почему "market in" необходим? Концепция "product out" придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. "Мarket in" пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, "market in" включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является "быстрое изменение" – потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации – и такое изменение часто является непредвиденным. Как показано на рис. 3-3 TQM можно представить как управление перед лицом быстрых изменений.

Рис. 3-4. TQM – управление (менеджмент) перед лицом быстрых изменений

Следующая аналогия может служить примером возросшего темпа и изменений в обществе и необходимости продолжать дело: в течение многих столетий считали, что невозможно пробежать милю за 4 минуты. В 1950 году Роджер Баннистер впервые пробежал милю менее, чем за 4 минуты. Сегодня такой норматив является основным требованием для любого бегуна на милю, принимающим участие в соревнованиях. Ситуация в бизнесе примерно та же самая. Компании, которые явились инициаторами в достижении тотального качества, повысили свой уровень. И сегодня если компания не добьется тотального качества, она является или скоро будет неконкурентоспособной.

Билл Смит из компании Motorola предлагает свою точку зрения, связанную с данным вопросом, которая излагается ниже:

Вы должны быть лучшим в данном виде в смысле людей, продукта, маркетинга, производства, технологии и обслуживания. В противном случае вы не будете конкурентоспособным. Быть лучшим означает, что вы выполняете работу так же хорошо, как L.L.Bean при поступлении заказа, как Федеральный резервный банк при обработке операции и так далее. Более того, как только качество продукта станет высоким, покупатель будет считать это само собой разумеющимся и для него более важными станут другие факторы (например, выручка, поступление заказа).

Эти точки зрения подсказывают, почему многие компании принимают TQM. В бурно развивающемся мире они оказываются под давлением многих причин, которые угрожают их выживанию – угроза банкротства, плохой моральный климат в коллективе, увеличение расходов и уменьшение доли собственности или продажи на рынке (две последние являются формами давления рынка).

Тот, кто на практике осуществляет концепцию "market in" знает, что покупателя не интересует внутренняя функциональная организация компании. Его интересует качество продукта, стоимость и доставка (QCD – пользуясь терминологией TQM). Все это требует межфункциональных усилий – ни один отдел не может обеспечить качество, стоимость и доставку сам по себе. Это значит, что у вас должны быть две организационные структуры – иерархия для выполнения ежедневной работы и межфункциональная организация для удовлетворения нужд потребителя. Межфункциональная организация необходима для объединений усилий всех частей компании – отделений, отделов и отдельных рабочих для того, чтобы понять основные проблемы (как внутренние, так и связанные с покупателями), улучшить их и приспособить к изменяющимся обстоятельствам.

Традиционные структуры управления обычно не очень хорошо подходят для работы по полному удовлетворению покупателя. В американских компаниях есть функциональное управление, но нет управления межфункционального. Они сосредоточивают внимание на результатах, а не причинах, т.е. они в центр внимания ставят зависимую переменную, а не независимую. Они скорее пытаются разработать совершенные стандарты и курсы, нежели рассматривать их как часть непрерывного процесса усовершенствования. Они скорее руководят своими рабочими, нежели вовлекают их в процесс усовершенствования.

TQM – массовое движение. Оно не является движением элиты внутри компании. При TQM средством для движения цели является привлечение каждого в компании искусно играть соответствующую роль – начиная со сосредоточения внимания каждого члена на выполнении того, что он может сделать для удовлетворения заказчика. И именно работой менеджера является претворять на практике концепцию "market in" и обучать ей. Когда вы посмотрите на компании, которые практикуют TQM, то иногда можете удивиться тому, что же заставляет их так эффективно сосредоточивать внимание на качестве. Для достижения успеха в TQM существует фактически два основных выравнивания.

Во-первых, лучший способ удовлетворить покупателя – доставить высококачественный продукт по низкой цене, когда этого хочет покупатель. Для достижения этих целей вы должны понять, какой продукт действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хочет покупатель, спроектировать и изготовить его так, чтобы он действительно хорошо работал (устраняя все дефекты) и сделать это быстро. Кроме того, что это удовлетворяет покупателей, все это экономит деньги компании за счет уменьшения материальных средств. Концентрация внимания на качестве, определенном покупателем, выполняет двойную обязанность – это удовлетворяет покупателей и позволяет компании работать как можно это удовлетворяет покупателей и позволяет. Во-вторых, покупатели хотят множество различных вещей. Некоторых интересует исключительно низкая стоимость, некоторые руководствуются личными амбициями, некоторые хотят избежать спорного решения при покупке, а некоторые получают удовольствие от влияния на поставщика. Однако, большинство покупателей заботит кое-что другое: примерно 70-80% из них хотят иметь качественный продукт по низкой цене. Персонал компании также хочет множество различных вещей. Некоторых интересует лишь выгода, некоторые хотят общественного блага, некоторые хотят работать, используя высочайшую технологию, а часть людей заинтересована лишь в личном продвижении по службе. Однако, большинство старается добиться совершенства в работе. Качество, вероятно, единственная область, где существует такое огромное выравнивание между целями покупателя и целями персонала. Достижение этого выравнивания является вторым способом, при котором концентрация внимания на качество выполняет двойную обязанность.

Покупатели (клиенты)

Многие американские компании являют собой примеры подхода концепции "market in" к качеству. Целью качества, по мнению Корнинга, является "полное удовлетворение потребностей покупателя во время, на все 100%". Далее он продолжает объяснять, что каждый вид деятельности в бизнесе имеет покупателя (заказчика) и поставщика; что требования заказчика должны быть определены и поняты поставщиком, и он должен с ними согласиться, а эти согласованные требования должны полностью удовлетворяться.

Корпорация Xerox также придерживается концепции "market in". Она заявляет: "Качество является основным принципом Xerox. Качество означает обеспечение наших внешних и внутренних заказчиков новаторскими изделиями и услугами, которые полностью удовлетворяют их требованиям". И далее: "В конечном итоге, будет ли у нас работа или нет, решать будет заказчик. Отношение заказчика будет являться критическим фактором при определении наших успехов. Подход компании Motorola прост – "тотальное удовлетворение клиента".

Согласно концепции "market in", для каждого раздела работы все должны добиться удовлетворения заказчика. А чтобы этого добиться, вы должны сначала определить кто ваш заказчик.

Заказчик (клиент) – это человек или группа людей, которые получают выполненную вами работу. Эта работа может представлять собой продукт или услугу. Клиент, который получает ваше изделие, может быть либо внешним, либо внутренним. Внешний клиент – это тот, кто не работает на компанию, но получает продукты или услуги компании. Обратите внимание, что это не только непосредственные клиенты вашей компании; это могут быть любые заказчики, для которых предназначены ваши продукты. Внутренний клиент – это тот, кто работает на компанию и зависит от работы других служащих компаний. Каждый имеет заказчиков для каждого вида деятельности: секретарь печатает письмо для заказчика, бухгалтер составляет финансовый отчет для заказчика, инженер разрабатывает подробный проект для заказчика, служащий, представляющий отчет о поездке, имеет клиента для этого отчета. Функционирование бизнеса без клиента невозможно.

Концепция "market in" включает в себя идею процесса усовершенствования, направленную на непрерывное удовлетворение заказчика. Компании, использующие TQM, часто имеют подробное описание процесса или набор директив для взаимодействия с заказчиками (либо внешними, либо внутренними). Например, компания Hewlett-Packard в своем карманном руководстве по тотальному контролю за качеством используют следующие шаги:

  1. Кто является моими заказчиками?

  2. Каковы их потребности?

  3. Что представляет собой мой продукт или услуга?

  4. Каковы критерии или виды на будущее моих заказчиков?

  5. Что может дать мой процесс для удовлетворения их нужд?

  6. Удовлетворяет ли их нужды и ожидания мой продукт или услуга?

  7. Какие действия необходимы для усовершенствования моего процесса?

Компания Motorola использует приблизительно следующие шаги:

  1. Определите работу, которую вы выполняете (т.е. продукт).

  2. Определите для кого вы ее выполняете (т.е. заказчика).

  3. Что вам необходимо для выполнения вашей работы?

  4. Начертите карту процесса.

  5. Защитите процесс от ошибок и исключите задержки.

  6. Установите стандарты качества и время от поступления заказа до его реализации, а также цели усовершенствования.

Все это является стандартными шагами для выполнения и описания усовершенствования. Людей учат, что первый шаг в определении проблемы – увидеть, что хотят заказчики и чего они не получают.

Глава 4. Усовершенствование как процесс решения проблемы.

Введение

В главе 3 введены понятия модели на сбыт, непрерывного улучшения качества и удовлетворения потребителя за счет процесса усовершенствования. Согласно TQM (тотальному управлению качеством) каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Суть такого внимания к процессу в том, что результаты не в центре внимания, ведь результаты являются зависимыми переменными. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты.

Эта практика значительно отличается от методов, применяемых большинством американских компаний без TQM, которые главное внимание уделяют целям. TQM учит, что сами по себе цели не могут дать устойчивые результаты. Роль целей заключается в том, чтобы помочь решить, какой процесс необходимо задействовать, чтобы получить желаемые результаты. Такой процесс (и способ его осуществления) тогда определит результаты.

Управление посредством процесса

TQM уделяет особое внимание процессу управления посредством процесс. Он заключается в понимании того, что результаты исходят из процесса, в создании процесса для получения желаемых результатов, во внедрении процесса для дальнейшего анализа того, почему были получены именно эти результаты, и, затем, в отдаче от такого понимания для того, чтобы последующем использовании его усовершенствовать (см. рисунок 4-1).

Рис. 4-1. Управление посредством процесса

Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.

Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании – превращать неуправляемые процессы в управляемые.

Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усовершенствование как процесса решения проблемы.

Модель WV непрерывного усовершенствования

TQM использует фразу непрерывное усовершенствование для выражения идеи усовершенствование как процесса решения проблемы. Непрерывное усовершенствование основано на двух основных целей: систематизированное (или научно обоснованное) и повторяющееся усовершенствование

Модель WV используется в этой главе для иллюстрации ключевых понятий непрерывного усовершенствования.

Систематизированное усовершенствован

Улучшения достигаются в результате научных подходов и средств и мобилизацией коллективных или индивидуальных усилий. Научный подход рассматривает множество возможных решений, пока явно не обозначится самое лучшее из них. Мобилизация коллективных усилий способствует вовлечению всех членов коллектива, получению информации даже от наиболее замкнутых из них.

Сделав первый шаг в усовершенствовании, используя описанный метод, повторяйте эти методы для получения непрерывного усовершенствования. Shoj Shiba модифицировал W модель Kawakita применительно к TQM. Shiba называет ее WV модель; мы будем использовать ее для объяснения концепций усовершенствования как процесса решения проблемы. WV модель не является предписанием для достижения определенного усовершенствования, она для этого слишком абстрактна. Скорее, это способ понять и запомнить три главных этапа в усовершенствовании и сохранении качества. Она также передает идею систематического движения назад и вперед между абстрактной мыслью и эмпирическими данными во время процесса решения проблемы. Подобно всем моделям, она необходима для абстракции и идеализации, полезной для выяснения того, где вы находитесь, и куда двигаться дальше.

WV модель отображает общую форму решения проблемы как чередование мысли (размышление, планирование, анализ) и опыта (получение информации из реального мира, например, через интервью, эксперименты, численные измерения). Путь во времени между этими двумя уровнями образует форму W, затем V отсюда и название WV.

Рис. 4-2. Использование WV модели для решения проблем

Например, как показано на рисунке 4-2, вы воспринимаете проблему, а затем собираете информацию о том, где она может быть; выбираете специфические действия для усовершенствования, а затем собираете данные о том, что точно неправильно; планируете решение и затем собираете данные чтобы быть уверенным, что оно подействует; стандартизируете новое решение.

WV модель указывает вам, что не следует перескакивать от "восприятия проблемы" к "стандартизации решения" – например, от "продажи падают" к "реорганизации компании".

Три типа усовершенствования

Кроме иллюстрации взаимосвязи мысли и опыта WV модель иллюстрирует три типа решения проблемы, как показано на рисунке 4-3.

Рис. 4-3. Три типа усовершенствования

Три типа усовершенствования – управление процессом, реактивное усовершенствование и проактивное усовершенствование, – описаны ниже. Управление качеством началось в США в 1930 годах. и в Японии в 1950 годах. Реактивное усовершенствование было добавлено в 1960 и 1970 годах, а в 1980 гг. последовало проактивное усовершенствование.

Контроль за процессом. Предположим, что у вас есть эффективный стандартный процесс для выполнения какой-либо работы или производственной функции. Вы должны управлять процессом, чтобы быть уверенным, что он работает как надо, и вернуть его к нужной операции если он дает сбой. Предположим, рабочий строит диаграмму своего процесса на контрольном графике, как показано ниже. На рисунке результаты процесса вычерчиваются слева направо во времени; результирующий график выдает и те результаты, которые превосходят определенный предел приемлемости

Если процесс производит результаты, выходящие за пределы контроля, то рабочий предпринимает корректирующие действия, как предписано в руководстве по эксплуатации, чтобы скорректировать дефект в процессе. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция). Он показан в приблизительном V виде на рисунке 4-4. Например, у вас есть стандартный процесс оплаты счетов (S), который вы используете или выполняете (D), чтобы решить, какие счета требуется оплатить; вы берете данные и оцениваете или проверяете (C) результаты, чтобы убедиться, что вы сэкономили наличные деньги, заплатив вовремя, не доводя до штрафов и вы действуете (A), чтобы вернуться к стандартному процессу, если он вышел из-под контроля, и вы платите неправильно: или слишком рано, или слишком поздно.

Рис. 4-4. Цикл SDCA

Таким образом, метод заключается в том, чтобы иметь стандартный процесс, использовать его для проверки того, отвечает ли продукт спецификации, а затем действовать, чтобы привести процесс обратно к стандарту. Идея отражена в виде цикла, так как стандарт используется непрерывно, поскольку производственная процедура непрерывна. Этот цикл контроля или поддержания операции хорошего процесса известен как контроль процесса. Система слежения за контролем процесс включает использование проверки и некоторые инструменты 7 QC (Quality Control -7 шагов контроля за качеством). Сам контроль процесса описан полнее.

Реактивное усовершенствование. Следующий этап WV модели относится к усовершенствованию слабого процесса. Предположим, что у вас есть процесс, который является недостаточно хорошим – многие точки выходят за контрольные пределы. Положим, если даже рабочий корректирует процесс в соответствии с руководством, он снова и снова получает результаты, которые выходят за рамки контрольных пределов. С процессом явно что-то не в порядке.

В этом случае, рабочий должен взять, проанализировать их, найти ключевые причины проблемы и использовать соответствующие контрмеры. Другими словами рабочий реагирует на определенную проблему путем применения процесса решения проблемы для достижения улучшения, – то есть заголовок этой главы. Для этого TQM имеет особую стандартную методологию.

Как показано на рисунке 4-5, шаги методологии включают следующее:

  1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как "снизить дефекты после доставки, замеченные в продукте Х").

  2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наиболее часто встречаются).

  3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встречающегося дефекта).

  4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление главной причины).

  5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться, что решение сработало).

  6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улучшенный).

Отработать на процессе и на следующей проблеме (рассмотреть, как процесс решения проблемы мог быть лучше осуществлен и решить, над какой проблемой работать дальше, например, над следующим наиболее распространенным дефектом из шага 2).



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Шиба а грэхэм д вальден " новое американское тотальное управлением качеством"

    Документ
    Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден "Новое американское тотальное управлением качеством" Часть Ш МОСКВА 2000 Глава 10. ... , проверка, исполнение) в течение мероприятий по тотальному управлению качеством. Для небольших отделов эти элементы ...
  2. Управление качеством учебное пособие

    Учебное пособие
    ... управления качеством 3.4. Существующие системы управления и их сущность 3.4.1. Система тотального управления качеством 3.4.2. Система "ДЖИТ" 3.4.3. Комплексная система управления качеством ... американских концепций, он говорил об «управлении качеством ...
  3. Управление качеством Учебник / (1)

    Список учебников
    ... переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов ...
  4. Управление качеством Учебник / (2)

    Список учебников
    ... переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов ...
  5. Проект ingsat

    Документ
    ... качества. Библиотека СМК. М., 2005. html Новое американское тотальное управлением качеством. Часть II. Библиотека СМК. М., 2005. html Новое американское тотальное управлением качеством ...

Другие похожие документы..