Главная > Документ


Оглавление

Оглавление 3

Введение 5

Глава 1. Внедрение процессного подхода к управлению компанией и построение СМК на базе требований современных международных стандартов 8

Новиков А. Процесс на ";Автопилоте"; / Аналитический банковский журнал // № 5, 2005, С. 27, /company/press/2005/05/348/ 9

1.1. Системный и процессный подходы в формировании процессов и управлении компанией 10

1. 2. Суть процессного подхода 12

1.3. Основные модели формирования систем менеджмента качества 16

1.4. Эволюция процессного подхода 20

Глава 2. Развитие требований к процессному подходу в международных стандартах качества для высокотехнологичных компаний 24

2.1. Советские стандарты обеспечения качества программных продуктов 28

2.2. Стандарт ISO 9126:1991 «Оценка программной продукции. Характеристики качества и руководства по их применению» 30

2.3. Стандарт ISO 12207: 1995 «Информационные технологии. Процессы жизненного цикла программного обеспечения» 35

2.4. ISO 15504 (SPICE) – происхождение и структура 39

Сравнение SPICE и других стандартов 41

Следующим объектом сравнения был стандарт ISO 12207 (Стандарт ISO/IEC 12207: 1995 «Информационные технологии. Процессы жизненного цикла программного обеспечения»), который создавался специально для обеспечения качества программного обеспечения. 42

Сравним SPICE и ISO 12207. 43

2.5. Capability Maturity Model for Software (Модель SEI SW-CMM) 44

Уровни зрелости 49

Категория процесса разработки ПО 49

Начальный 49

Initial 49

Управляемый 50

Оптимизирующий 50

2.6. Capability Maturity Model Integration (Модель CMMI) 50

Название уровня 52

Таблица 7. Поэтапная репрезентация 52

Название уровня 52

Рис.13. Структура уровня зрелости CMMI– поэтапная репрезентация 53

2.7. Проблемы, связанные с реализацией СМК и применением различных стандартов (CMMI и ISO 9001:2000) 58

Проблемы, связанные с реализацией СМК и применением различных стандартов (CMMI и ISO 9001:2000) 58

Исаев С. Каких ошибок следует избегать при разработке и сертификации СМК 58

Мильман С. Опыт внедрения СММ и CMMI, /library/show_ article 61

Глава 3. Анализ деятельности компании DD 64

3.1. Базовые принципы реализации качества программного обеспечения 64

3.2. Общие сведения о компании «Digital Design» 68

Миссия и ценности компании 71

Направления деятельности и бизнес-процессы 72

Организационная структура компании 73

Департамент программных решений Digital Design 75

Структура ДПР 76

Глава 4. Аудит, разработка и совершенствование Системы менеджмента качества компании «Digital Design» 83

4.1. СМК компании DD 85

4.2. Нормативная документация компании, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК 91

4.3. Мониторинг процессов СМК компании DD на соответствие требованиям 3-го уровня зрелости стандарта CMMI 96

4.4. Проектная деятельность 110

ВЫВОДЫ (см. Приложение 2) 119

4.5. Рекомендации по улучшению степени выполнения практик ключевых областей 2 и 3-го уровней CMMI 119

4.5.1. Общие рекомендации по 2 и 3-му уровням стандарта CMMI 119

4.5.2. Программный продукт Microsoft Visual Studio Team System 2008 123

В VSTS предусмотрены две модели процессов разработки ПО: 124

Основные функции: 125

Основные функции: 128

Заключение 136

Список использованной литературы 138

Приложения 144

Введение

Современные реалии бизнеса характеризуются высоким динамизмом внешней среды, постоянно возрастающим уровнем конкуренции и усиливающимися требованиями потребителей, и успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро адаптироваться к изменениям, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя пристальное внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Фокус реализации качества сместился с продукта на процессы. Качество продукта всё в большей степени достигается через качество процессов.

Одним из современных и результативных подходов к управлению компанией является процессный подход. В основе этого подхода – взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов.

Применение процессного подхода позволяет:

  • увеличить эффективность управления персоналом, т.к. при процессном подходе  сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы – точно исполнять процессы;

  • собирать статистику об исполнении регламентов процессов;

  • выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;

  • сократить время принятия управленческих решений.

Таким образом, деятельность компании представляет собой процесс постоянного усовершенствования и предупреждения возможных проблем. Именно это обеспечивает: удовлетворение потребителей, как внешних, так и внутренних, оптимизацию управления производством, совершенствование процессов и качество производимой продукции.

Развитие процесса информатизации и постоянное увеличение спроса на программное обеспечение (далее ПО) остро ставит вопрос о необходимости совершенствования методов и средств разработки, испытаний и сопровождения программной продукции с целью повышения ее качества на всех стадиях жизненного цикла. Необходимо понимать, что качество – это гораздо больше, чем просто отсутствие ошибок. Оно предполагает набор различных характеристик: надежность, способность к адаптации, совместимость, сопровождаемость, переносимость, эффективность и т. п. Важную роль при этом должны сыграть стандарты, которые способствуют значительному уменьшению риска при разработке и использовании ПО. В последние годы в мировой практике широкое распространение получила сертификация систем управления качеством (далее СМК) на основе международных стандартов ISO 9000:2000, ISO 12207, ISO 15504, CMM и CMMI, подтверждающая способность предприятий стабильно выпускать продукцию высокого качества. Основным требованием большинства международных стандартов качества является применение процессного подхода.

Попытки компаний выстраивать свои процессы в соответствии с требованиями международных стандартов являются чрезвычайно актуальным на современном этапе.

Цель работы – анализ основных и вспомогательных процессов компании Digital Design, аудит их на соответствие требованиям международного стандарта CMMI и выработка рекомендаций для подготовки к сертификации на соответствия требованиям 4 уровня CMMI.

Объект исследования – компания DD и её процессная область: сеть процессов, на основе которой реализуется деятельность компании.

Предмет исследования – совокупность процессов, которые необходимо усовершенствовать в соответствие с требованиями стандартов ISO 9001:2000 и CMMI.

В соответствии с поставленной целью предполагается решение следующих задач:

  • обзор и анализ практики применения процессного подхода для совершенствования системы управления деятельностью компании;

  • анализ требований современных международных стандартов ISO, CMM, CMMI, реализующих процессный подход;

  • исследование поля деятельности СМК компании DD, анализ проблем и выявление узких мест;

  • анализ процессов и поиск возможностей их улучшения в соответствие с требованиями стандарта CMMI;

  • выработка рекомендаций для повышения уровня зрелости компании и демонстрация практической значимости затронутых вопросов для компании.

Цель и задачи определили логику построения и структуру работы. Работа состоит из четырех глав, вступления, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Первая и вторая главы посвящены описанию предметной области: обоснована необходимость применения процессного управления, определена суть процессного подхода, прослежена эволюция процессного подхода, рассмотрено развитие требований к процессному подходу в международных стандартах качества разработки программного обеспечения и создания информационных систем (ISO 12207, ISO 15504, CMM, CMMI). Далее проанализированы проблемы реализации процессного подхода и внедрения СМК в российских компаниях на базе требований международных стандартов качества.

В третьей главе рассмотрены базовые принципы реализации качества программного обеспечения и информационных систем и выявлена необходимость применения наряду со стандартом ISO 9001:2000 модели CMMI для высокотехнологичных компаний, т.к. в ISO 9001:2000 не заложены реальные требования и не описаны практики для совершенствования процессов таких компаний. Также приведены общие сведения о компании DD, проведено исследование направлений деятельности и бизнес-процессов, стратегии, целей, организационной структуры, описан ДПР (функции, структура). Рассмотрена существующая СМК в компании и проанализирована политика в области качества.

В перспективных целях компании DD присутствует стремление к сертификации на соответствие требованиям практик ключевых областей 4-го уровня международного стандарта CMMI. В четвертой главе представлены результаты проведенного мониторинга на предмет обоснования полноты соответствия процессов СМК компании необходимым требованиям ключевых областей 2 и 3-го уровней CMMI с целью построения модели «как есть» и необходимости реализации дальнейших совершенствований СМК компании для получения сертификата на соответствие требованиям 4-го уровня. На основании результатов мониторинга предложены рекомендации по решению существующих проблем для дальнейшего совершенствования СМК компании.

Настоящая работа представляет собой попытку обоб­щить обширный теоретический материал по процессному подходу и международным стандартам качества ISO и CMMI, а также практический опыт автора в качестве сотрудника Департамента программных решений компании «Digital Design».

Глава 1. Внедрение процессного подхода к управлению компанией и построение СМК на базе требований современных международных стандартов

В настоящее время для большинства российских предприятий характерна функционально-иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков, практически невозможных для устранения в рамках больших организаций. Основная проблема – неэффективный обмен информацией между функциональными подразделениями, т.к. информация, необходимая для принятия решения, сначала направляется снизу вверх к руководителю, а затем спускается вниз по цепочке к непосредственному исполнителю, тем самым, преодолевая множество различных преград. Подобная система управления не способна быстро реагировать на постоянные изменения во внешней среде и порождает многочисленные ошибки в передаче данных и контроле решений.

Со временем внедрение и широкое использование информационных технологий в управление привело к тому, что топ-менеджмент делегировал значительную часть своих полномочий на средние уровни управления, так как менеджеры на своих рабочих местах могут получать и анализировать любую информацию необходимую для принятия решения. Для решения задач современного бизнеса по усовершенствованию продукции и завоеванию потребительских предпочтений был разработан новый подход к управлению, а именно процессный подход. Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной.

Рис.1. Процессный подход

В основе этого подхода – взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения.

В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Также внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе  сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов, анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия управленческих решений. Таким образом, деятельность компании начинает представлять собой процесс постоянного усовершенствования и предупреждения возможных проблем. Именно такое направление обеспечивает удовлетворение потребителей, как внешних, так и внутренних и обеспечивает качество производимой продукции. Как отметил вице-президент «Корпорации ПАРУС» Сергей Макаричев в интервью: «серьезные компании… понимают, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, который позволит им повысить качество управления и экономическую эффективность в первую очередь».1

Преимущества процессного подхода:

  • ориентация на результат;

  • упрощение системы управления;

  • возможность прямых измерений;

  • повышение эффективности.

При использовании процессного подхода, оргструктура становится более плоской за счет сокращения лишних потоков информации на верхние уровни управления:

  • стирание граней между подразделениями.

  • устранение барьеров в управленческой иерархии.2

1.1. Системный и процессный подходы в формировании процессов и управлении компанией

Умение организации быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, является очень важным фактором. Следовательно, способность организации изменяться является одной из важнейших характеристик системы управления компанией.

Одним из подходов к формированию управления компанией, учитывающим необходимость изменений, является системный подход. Идея системного подхода состоит в том, что организация представляет из себя совокупность определенных элементов, тесно связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента приводит к необходимости изменений в других блоках модели.

По сути, системный подход – это «способ мышления» по отношению к компании в целом. С позиции этого подхода, система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.

Существуют три кита реализации управления организацией и процессами:

1. Системный подход к оценке ситуации

Любое предприятие, предназначенное для производства продукта или оказания услуг, следует рассматривать как систему, развивающуюся по законам сложных систем. Данную систему можно изменить только в целом. Для реализации фундаментальных изменений недостаточно решать текущие конкретные проблемы. Эволюция системы, находящейся в устойчивом состоянии, невозможна.

2. Процессный подход к управлению деятельностью

Любая деятельность может рассматриваться как процесс – и поэтому она может быть улучшена. Все виды деятельности и соответствующие им управленческие и технологические процессы на предприятие взаимосвязаны, таким образом, деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов.

3. Ответственность руководства и стандартизация

Высшее руководство предприятия должно осознанно взять на себя полную ответственность за создание качества и управление им. Каждый процесс должен иметь «хозяина» – ответственность за все виды деятельности должна быть распределена и персонифицирована.

11%

Описание и регламентация деятельности компании на основе процессов

59%

Подход к управлению компанией на основе системы взаимосвязанных процессов

30%

Управление компанией на основе выделения сквозных (межфункциональных) процессов, охватывающих несколько подразделений компании

Рис.2. Суть процессного подхода к управлению компанией

Составлено по: Лысенко И.Б., Репин В.В. Результаты исследования «Внедрение процессного подхода в российских компаниях: тенденции и перспективы»,

http://f/index.php?ID=152&articleID=307

Хозяйственная деятельность должна осуществляться в системе выделенных, идентифицированных и управляемых процессов, образующих бизнес-процесс предприятия. Организационные, функциональные, процедурные, операционные составляющие процессов должны быть максимально стандартизированы и понятны всем участникам хозяйственной деятельности. Стандартизация осуществляется на базе взаимосвязанных и гармонизированных международных, национальных и отраслевых стандартов, реализующихся в виде совокупности корпоративных стандартов и нормативной документации, охватывающих все виды деятельности предприятия.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Системный подход в формировании области деятельности компании реализуется на базе процессного подхода.

1. 2. Суть процессного подхода

Процессный подход является основным элементом менеджмента в организации.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг.

При этом одним из ключевых аспектов этого подхода является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания.

Вход процесса

управляющие воздействия, финансы, сырье, комплектующие, данные и информация

Выход процесса

продукт, система, услуга, интеллектуальная собственность, информационный отклик

Рис.3. Концептуальная схема управления процессом

Составлено по: В.Г. Елиферов, В.В. Репин «Бизнес-процессы регламентация и управление». – М.: ИНФРА-М, 2005 стр.23

Очевидно, что для сложных систем, к которым относится предприятия или организация, практически невозможно получить одно единственное описание, пригодное для любых случаев, с которыми сталкиваются менеджеры.

Являясь многогранной по формам и содержанию представления, организация, как совокупность взаимосвязанных компонентов, может быть представлена самостоятельными, законченными «проекциями», количество которых определяется потребностями и задачами менеджмента.

Например, одна и та же организация может быть представлена как:

  • организационная структура;

  • сеть процессов, из которых состоит деятельность организации;

  • инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т.д.;

  • персонал, реализующий деятельность предприятия;

  • совокупность и структура информации, которая создается и обрабатывается в процессе функционирования организации.

Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы создавать добавленную стоимость. Представление деятельности организации в виде сети процессов для менеджеров является одной из основных «проекций».

Описание объекта управления для целей общего руководства начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений.

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

  • хорошо описанная сеть взаимодействующих процессов, определяющая деловой процесс (процессы) организации;

  • постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети.

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 наличие эффективной системы менеджмента качества в контрактных ситуациях являются объективным доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей.

Требование стандартов о представлении деятельности предприятия в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием обеспечения «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности. Наличие актуализированного описания процессов является «объективным доказательством» того, что они находятся под контролем, т.е. в управляемых условиях.

Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации.

Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя. Потребителем результата бизнес-процесса также может быть другой бизнес-процесс системы. Все бизнес-процессы компании образуют сеть работ, выполняемых структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры компании.

Каждый бизнес-процесс в системе состоит из набора отдельных операций. Порядок их выполнения в рамках указанного бизнес-процесса четко определен технологией или утвержденными правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками. Внешне бизнес-процесс характеризуется своими входами и выходами, потребляемыми ресурсами, участниками, владельцем, механизмами, инструментами управления, а также информационными потоками.

Владелец процесса должен знать свой бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность.

Следовательно, одним из первых основных этапов построения процессной системы управления деятельностью компании является выделение и классификация бизнес-процессов.

В общем виде бизнес-процессы компании принято делить на основные, вспомогательные и организационно – административные. Основными бизнес-процессами являются процессы целевой деятельности компании, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг и обеспечивают получение дохода для компании. Как правило, основных бизнес-процессов в компании немного. Вспомогательные бизнес-процессы – это обеспечивающие процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. Они формируют инфраструктуру компании. В отличие от основных, количество обеспечивающих процессов может достигать нескольких десятков. Среди наиболее обобщенных обеспечивающих процессов можно отметить процессы материального обеспечения (сырье, комплектующие), финансового обеспечения и т.д.

Рис.4. Этапы построение БП

Составлено по: статье «Различные подходы к описанию бизнес- процессов»,

С.И. Риб, И.В. Кремлева

Отдельно стоит отметить процессы управления и организационно-административные процессы – обеспечивающие бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления, как на уровне каждого бизнес-процесса, так и системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов компании.

Понимание принципов разделения и взаимодействия основных и обеспечивающих процессов компании очень важно для определения влияния обеспечивающих процессов на затраты на производство продукции и оказание услуг и определения их себестоимости.

Отметим, что «процессный подход» как концепция известен уже давно, как в методологии классического менеджмента, так и в различных его техниках, таких, например, как структурный анализ сложных систем, ре-инжиниринг деловых процессов и др. Однако, нас он будет интересовать в рамках системы качества. Процессно-ориентированный подход является основой ISO 9000:2000 года.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Проект ingsat

    Документ
    ... Обзор практики управления проектами внедренияпроцессногоподхода в российских компаниях. М., 2006. 19 с.pdf Оглезнев Н.А. Планирование и управлениепроцессами производства ...
  2. М инистерство образования и науки Российской Федерации (13)

    Основная образовательная программа
    ... структуры компаний, действующих намеждународных рынках. 5.Бюрократизация управления и борьба с ней. Темы рефератов Основные принципы построения ...
  3. Дорогие коллеги! (1)

    Документ
    ... . Требования. Вслед за международнымстандартом, национальный стандарт России ориентирует организации на применение процессногоподхода к управлению ИБ. Разработка, внедрение, обеспечение ...
  4. Федеральное министерства промышленности и торговли российской федерации»

    Документ
    ... Требованиявнедрения ... СМК) по международномустандарту ИСО 9001 с позиций применения в общей системе управленияпроцессногоподхода ... построением организации, ориентированной на покупателя, и построением бизнеса, ориентированного на рост ценности компании ...
  5. Библиографический информационный центр информационный бюллетень новых поступлений (1)

    Информационный бюллетень
    ... -демографические процессы в современном российском ... управление качеством - международныестандарты ... подход к управлению - информационно-вероятностный метод - стратегия управления - концепция инноваций - построение математической модели - управление ...

Другие похожие документы..