Главная > Руководство


Некоторые проблемы менеджмента

www.optimum-site.ru – создание и оптимизация сайтов. Курсы по созданию сайтов.

www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа

– создание и оптимизация сайтов. Курсы по созданию сайтов. 1

Определение направления: Лу Герстнер в American Express 1

Ориентирование людей: Чак Троубридж и Боб Крэндалл в Eastman Kodak 3

Мотивация: Ричард Николози в Procter & Gamble 5

В шаге от вершины 7

Сюжет для небольшого рассказа 16

В чем сила счастливого неудачника? 26

Руководство по выживанию для лидеров 32

Интеллектуальное предпринимательство 43

– создание и оптимизация сайтов. Курсы по созданию сайтов. 53

Определение направления: Лу Герстнер в American Express

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS), подразделения American Express, компания столкнулась с одной из сложнейших проблем за всю 130-летнюю историю своего существования. Сотни банков предлагали клиентам (и многие собирались вот-вот выпустить) кредитные карточки Visa или MasterCard, которые становились конкурентами карточкам American Express. Почти три десятка финансовых компаний работали в секторе дорожных чеков. На зрелом рынке такое усиление конкуренции обычно приводит к снижению нормы прибыли и замедлению роста.

Однако у Герстнера был свой взгляд на вещи. До прихода в American Express он три года работал консультантом TRS — анализировал деятельность подразделения путешествий, неуклонно теряющего прибыль, и высококонкурентное подразделение карточных операций. Герстнер и его команда рассматривали фундаментальные вопросы экономики, рынка и конкуренции и хорошо разобрались в происходящих процессах. Постепенно у Герстнера сформировалось видение TRS, которое не имело ничего общего с тем, как могла бы выглядеть компания зрелой отрасли со 130-летней историей.

По мнению Герстнера, у TRS был большой потенциал и она могла динамично развиваться несмотря на натиск тысяч банков, выпускающих карточки Visa и MasterCard. Ключевым элементом его стратегии была концентрация усилий на глобальном рынке, особенно на самых состоятельных клиентах, которым American Express традиционно предоставляла высококачественные услуги. Проводя дальнейшую сегментацию этого рынка, агрессивно развивая целый ряд новых продуктов и услуг и инвестируя средства в увеличение производительности и снижение издержек, компания TRS открыла перед своими клиентами, имеющими достаточно свободных средств, гораздо более широкие возможности, чем у них были когда-либо прежде.

Через неделю после своего назначения Герстнер собрал руководителей отдела карточных операций и попросил изложить принципы ведения бизнеса. Его категорически не устроили два утверждения: что у подразделения должен быть только один продукт — зеленая карточка, а у этого продукта — ограниченный потенциал роста и инноваций.

Герстнер сразу же стал разрабатывать новую предпринимательскую культуру, нанимать и обучать людей, следующих его принципам, и ставить перед ними четкие цели. И сам руководитель, и все топ-менеджеры поощряли в сотрудниках готовность идти на продуманный риск. Для упрощения работы были устранены излишние бюрократические процедуры. Пришлось изменить существовавшие в компании стандарты найма и создать специальную программу обучения персонала — TRS Graduate Management Program. Еще одна программа — «Отличный работник» — была нацелена на выявление и поощрение сотрудников, показывающих наилучшие результаты при работе с клиентами.

Все мероприятия быстро вывели компанию на новые рынки, способствовали созданию новых продуктов и услуг. TRS резко увеличила зарубежные операции. В 1988 году карточки AmEx выпускались для 29 валют (за десять лет до того — всего для 11). TRS начала активно развивать услуги для двух сегментов, на которые раньше обращала мало внимания, — для студентов и женщин. В 1981 году TRS объединила свою карточную службу и службу организации путешествий, чтобы обеспечить корпоративных клиентов единой системой для контроля и управления издержками в поездках. К 1988 году AmEx стала пятой по величине компанией в США, предоставляющей услуги прямой рассылки.

Среди новых предложений AmEx были 90-дневная страховка на все покупки, сделанные через AmEx-карточки, платиновые карты American Express и возобновляемые кредитные карточки Optima. В 1988 году компания также подключилась к технологии обработки изображений для биллинга, чтобы предоставлять клиентам более удобные месячные отчеты и снизить издержки на 25%.

В результате всех этих инноваций доход TRS увеличился с 1978 до 1987 года на 500% — ежегодный рост составил 18%. Этот результат значительно превысил показатели многих высокотехнологичных компаний с высоким ростом. В 1988 году рентабельность собственного капитала составила 28%, что существенно превосходило показатели большинства компаний с невысоким ростом, но высокой прибыльностью.

Ориентирование людей: Чак Троубридж и Боб Крэндалл в Eastman Kodak

В начале 1970-х годов компания Eastman Kodak занялась копировальным бизнесом, сосредоточив усилия на технически сложных машинах, которые продавались по цене около $60 000. Через десять лет доходы от этого бизнеса достигли почти $1 млрд. Однако издержки были высокими, прибыль доставалась нелегко, и проблемы возникали буквально на каждом шагу. В результате в 1984 году компании Kodak пришлось списать стоимость складских запасов на $40 млн.

Большинство сотрудников знали, что у компании проблемы, но они не могли прийти к единому мнению о путях их преодоления. За два первых месяца работы на посту руководителя нового подразделения копировальных устройств Чак Троубридж переговорил с каждым из ключевых сотрудников своей группы, а также со всеми сотрудниками Kodak, которые могли принять участие в решении проблем копировального бизнеса. Самым важным партнером копировального подразделения был инженерно-производственный отдел, который возглавлял Боб Крэндалл.

Цель, которую поставили Троубридж и Крэндалл, была очень проста: их предприятие должно стать производителем мирового уровня, а кроме того, — гораздо менее бюрократической и более децентрализованной структурой. Однако выразить такую мысль было почти невозможно, настолько она отличалась от всего того, что говорилось раньше — и не только в группе копировальных устройств, но и во всей компании. Для прояснения нового направления развития и ориентирования людей Крэндалл организовал еженедельные встречи с 12 непосредственно подчиненными ему руководителями; ежемесячные совещания («форумы по копировальным продуктам»), на которых с ним могли поговорить участники всех рабочих групп; обсуждения только что проведенных усовершенствований и новых, еще не реализованных проектов; ежеквартальные собрания «Как наши дела сегодня», где руководители встречались со всеми сотрудниками своих отделов.

Раз в месяц Крэндалл и все его непосредственные подчиненные обсуждали с 80—100 сотрудниками компании вопросы, накопившиеся за время, прошедшее с последней встречи. Чтобы сориентировать должным образом своего крупнейшего поставщика — Kodak Apparatus Division, обеспечивающего треть необходимых комплектующих, Крэндалл и его ближайшие помощники каждый вторник обедали с руководителями этого подразделения. Позднее были организованы «деловые встречи», на которых небольшие группы по 12—20 человек обсуждали конкретные, заранее определенные темы (например, складские запасы или уточнение плана). Цель этой инициативы состояла в том, чтобы каждый из 1500 сотрудников отделения за год принял участие по крайней мере в одной такой встрече.

Троубридж и Крэндалл использовали также письма. Раз в месяц сотрудникам рассылался Copy Products Journal — документ на 4—8 страницах. Программа «Диалог в письмах» предоставляла сотрудникам возможность анонимно задавать Крэндаллу и другим руководителям любые вопросы, на которые — они это точно знали — им обязательно ответят. Но самым наглядным и действенным средством коммуникации были информационные диаграммы. В главном зале около кафетерия размещались огромные диаграммы, на которых наглядно отражались качество, издержки и объемы производства по каждому продукту в сравнении с плановыми показателями. Сотни диаграмм меньшего размера раскладывались по столам в производственных помещениях.

Результаты столь интенсивного процесса ориентирования начали проявляться через полгода и стали еще более наглядными через год. Такая форма воздействия оказалась очень убедительной и помогла вовлечь в процесс реорганизации множество людей. Между 1984 и 1988 годом качество в одной из основных продуктовых линеек выросло почти в 100 раз.

Количество дефектов в расчете на одно устройство уменьшилось с 30 до 0,3. За три года издержки по другой продуктовой линейке снизились на 24%. Доля поставок, выполненных в срок, выросла с 82% в 1985 году до 95% в 1987-м. Складские запасы с 1984 по 1988 год снизились на 50% (хотя объем выпускаемой продукции заметно вырос), а производительность труда работников, занятых на производстве, увеличилась за эти три года более чем вдвое.

Мотивация: Ричард Николози в Procter & Gamble

После того как в 1956 году в компании Procter & Gamble было создано подразделение бумажных продуктов и благодаря их высокому качеству , умеренным ценам и умелому маркетингу 20 лет у него фактически не было конкурентов. Однако в конце 70-х ситуация изменилась : конкуренты стали оказывать на P&G сильное давление. Например, по оценкам аналитиков, рыночная доля компании в сегменте бумажных салфеток и полотенец упала с 75% в середине 1970-х до 52% в 1984-м.

В 1984 году заместителем руководителя подразделения бумажных товаров был назначен Ричард Николози, перед этим три года успешно работавший в небольшом быстро развивающемся подразделении освежающих напитков. На новом месте Николози столкнулся с чрезвычайно бюрократизированной и централизованной структурой, которая занималась лишь своими внутренними проблемами и проектами. Информация о клиентах поступала в компанию в виде неоткомментированных количественных данных. Технологов премировали за снижение издержек, а сотрудников коммерческих служб заботили лишь объемы продаж и доля на рынке, и эти группы находились едва ли не в состоянии войны.

В конце лета 1984 года руководство компании объявило, что Николози займет пост главы подразделения бумажных продуктов в октябре, а до этого будет руководить отделом неофициально. С самого начала Николози настаивал на том, чтобы сотрудники творчески подходили к делу и занимались анализом потребностей рынка, а не просто снижали издержки производства. «Я хотел, чтобы все поняли, — говорил позднее Николози, — что правила игры изменились».

При новом подходе гораздо больше внимания уделялось командной работе и разнообразию лидерских ролей. Николози предложил, чтобы управление подразделением и отдельными продуктами осуществляли специально сформированные группы. В октябре команда менеджеров под руководством Николози образовала «совет» подразделения, который сначала собирался ежемесячно, а потом и еженедельно. В ноябре руководство создало «команды по категориям» для ведения основных групп брэндов (салфетки, полотенца, пеленки) и стало делегировать им полномочия по управлению продуктами. «Забудьте о постепенном нарастании, — убеждал Николози, — добивайтесь резкого скачка».

В декабре Николози начал детально заниматься некоторыми направлениями. Он встретился с рекламным агентством и познакомился с его ключевыми специалистами; распорядился, чтобы менеджер по маркетингу пеленок докладывал о своей деятельности лично ему, устранив промежуточные элементы иерархии; стал активнее общаться с разработчиками новых продуктов.

В январе 1985 года совет объявил о создании новой организационной структуры, в которую помимо команд по категориям входили бизнес-команды по новым брэндам. К весне совет планировал заняться кампанией по мотивации работников, и ее целью было разъяснить суть перемен максимальному числу сотрудников. 4 июня 1985 года была организована встреча, на которую были приглашены несколько тысяч человек: все сотрудники отделения бумажных продуктов в Цинциннати, а также руководители служб продажи и производства. Николози и другие члены совета изложили свое видение организации, «где каждый — лидер». Мероприятие отсняли на видео и разослали отделам продаж и фабрикам.

Эта стратегия помогла создать такую предпринимательскую среду, которая мотивирует множество людей на реализацию нового видения. Больше всего инноваций предлагали сотрудники, работающие с новыми продуктами. Благодаря Ultra Pampers (выведены на рынок в феврале 1985 года) линейка продуктов Pampers увеличила свою рыночную долю с 40% до 58% и перешла с уровня безубыточности на уровень прибыльности. А в мае 1987 года, всего через несколько месяцев после вывода на рынок Luvs Delux, рыночная доля всего брэнда выросла на 150%.

Другие инициативы носили в первую очередь организационно-функциональный характер и исходили в основном от сотрудников нижнего уровня. Весной 1986 года секретарши нескольких отделов, вдохновленные новыми веяниями, организовали «сеть секретарей»: создали отделы обучения, наград и поощрений, подготовки «секретарей будущего». Выражая мнение своих подруг, одна из секретарш заметила: «Почему бы и нам не внести свой вклад в происходящие преобразования?»

К концу 1988 года, через четыре года после начала реформ, несмотря на рост конкуренции, доход подразделения бумажных продуктов увеличился на 40%, прибыль — на 68%.

01.2011

/issue/5/538/

В шаге от вершины

Дэн Чампа

На вершине корпоративной иерархии становится ясно, кто достоин стать гендиректором, а кто нет: способностей, которые помогли претенденту стать человеком номер два в компании, может оказаться недостаточно для восхождения на высшую ступеньку.

Дэн Чампа (Dan Ciampa) — консультант, работающий с руководителями высшего звена, в частности в период их подготовки к переходу на новую должность. В соавторстве с Майклом Уоткинсом написал книгу «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Dan Ciampa, Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Harvard Business School Press, 1999), а также статью о преемственности в корпоративном управлении (Dan Ciampa, Michael Watkins. The Successor's Dilemma. HBR, November С December, 1999).

Просто хороший или лучший?

В таблице перечислены качества, дающие руководителю шанс в борьбе за пост гендиректора, и те дополнительные преимущества, благодаря которым самые талантливые лидеры побеждают в этой борьбе.

Когда в 1960 году Джон Кеннеди стал президентом США, он предложил Роберту Макнамаре, в то время президенту Ford, должность министра финансов. Макнамара отказался, сказав, что не подходит для этой должности. Тогда Кеннеди предложил ему пост министра обороны, но снова получил отказ с тем же объяснением. «Но ведь и я не учился в школе для президентов!» — воскликнул Кеннеди.

Управлять компанией нелегко даже опытным руководителям. Не каждому из тех, кто впервые занимает кресло гендиректора, удается освоить новые обязанности. Неудивительно поэтому, что большинство не задерживается надолго в кресле начальника: 40% новичков остаются на этом посту не больше полутора лет, и эта доля неуклонно растет. «Найти замену гендиректорам все труднее, и это становится серьезной проблемой для американских корпораций», — говорится в отчете компании Challenger, Gray & Christmas, специализирующейся на трудоустройстве специалистов.

Посмотрим, что происходит с кандидатами на пост гендиректора — талантливыми и трудолюбивыми руководителями, хорошо зарекомендовавшими себя на пути к самой вершине. В 1990-х мы с Майклом Уоткинсом из Гарвардской школы бизнеса провели исследование, показавшее, что пост гендиректора занимают менее половины руководителей, которые дослуживаются до второй по значимости должности в компании. Мы также изучили случаи, когда кандидатов на высшую должность компании искали на стороне, и узнали, что лишь 25% найденных таким образом претендентов получают эту должность и удерживаются на ней больше двух лет.

Гендиректорам и советам директоров необходима хорошо отлаженная процедура замены руководителей высшего звена, но у большинства компаний ее нет. Было бы логично поручить решение проблемы преемственности отделам кадров, но, как правило, им не хватает навыков, позволяющих применять передовые методики отбора, и совет директоров не может доверить им такое ответственное дело. Многие компании, в том числе семейные, в которых на карту поставлено финансовое благополучие нескольких поколений владельцев, даже не имеют планов передачи высшей должности.

Есть и еще одна проблема. Очень часто претенденты на пост гендиректора, сумевшие занять вторую должность в компании, не понимают, что требования к кандидату на высший пост очень отличаются от тех, которые предъявлялись к ним до сих пор: нужно уметь не только управлять бизнесом, но и создавать альянсы, завоевывать поддержку соперничающих друг с другом людей, учитывать неформальные отношения между сотрудниками. Подобные политические элементы искусства управления психолог Джерри Иган называет «скрытой стороной организации». Чаще всего официально утвержденные преемники гендиректора отрезаны от такого рода скрытой информации — сотрудники редко делятся ею с начальниками. Поэтому кандидаты на высшую должность должны особенно тщательно анализировать свои действия и тонко чувствовать настроения и потребности коллег. Им нужно доказать совету директоров и гендиректору, что они руководители зрелые и мудрые и потому достойные высшего поста.

Высший уровень — особые проблемы

Чем смена генерального директора отличается от других кадровых перестановок? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим случай с Германом (все имена в статье вымышленные). Его карьера развивалась динамично. Герман закончил престижный университет и прошел трехлетнюю программу подготовки специалистов по сбыту в крупной компании. Затем, получив диплом MBA в известной бизнес-школе, Герман перешел в другую влиятельную компанию и закончил там программу подготовки финансистов. Через полтора года он получил перспективную должность в отделе маркетинга, после чего несколько лет руководил крупным филиалом. Следующим шагом стал переход в конкурирующую компанию на должность регионального директора. Здесь тоже дела шли хорошо: Герман добился рекордного для региона показателя продаж. Через пять лет его назначили старшим вице-президентом по развивающимся рынкам, но вскоре он снова сменил работу. Германа пригласили в качестве официального преемника гендиректора в компанию из совершенно незнакомой ему отрасли. «Я не стремился к такому повышению, но чувствовал, что могу управлять чем-то более крупным, — рассказывает Герман. — Мне было 44 года, а гендиректору и управляющему директору в моей прежней компании — уже за 50.

В корпоративной иерархии между нами стояло еще несколько человек. Я понял, что на новой работе смогу гораздо быстрее получить должность гендиректора».

Совет директоров составил план перевода Германа на высшую должность. Сначала его назначили управляющим директором: ему подчинялись подразделения производства, маркетинга и продаж, инженерная и сервисная службы. Начальники отдела кадров и НИОКР, финансовой и юридической службы по-прежнему были в подчинении Гарри, председателя совета директоров и гендиректора. Должность президента компании была вакантной — предполагалось, что ее через полтора года займет Герман. Еще через год Герман станет гендиректором, а Гарри уйдет в отставку.

Компания многие годы преуспевала, но в тот период ее доходы росли медленно и рыночная доля сокращалась. «Главным тогда было улучшить финансовые показатели, — вспоминает Герман. — Меня пригласили, поскольку это было как раз по моей части. И мне не нужно было разбираться в технологиях, ведь я должен был снизить издержки, обеспечить продвижение брэнда и усовершенствовать обслуживание».

Действительно, новый управляющий директор за полтора года оптимизировал производство и наладил более быстрый процесс принятия решений. Он произвел ряд кадровых перестановок и улучшил финансовые показатели, внедрив новую технологию управления складом. В то же время Герман видел, что его преобразования встречают в компании сильное сопротивление. Кроме того, гендиректор то и дело советовал ему осторожнее вводить новшества, прислушиваться к мнению опытных менеджеров. «Я замещал Гарри буквально во всем, и он ни разу не был против моих инициатив. А ведь он мог отменить любое мое решение. Гарри знал, что все мои изменения оправданны», — рассказывал Герман.

И все же не прошло и двух лет, как Гарри потребовал отставки Германа: состояние дел, заявил он, не соответствует ожиданиям руководства. Совет директоров назначил преемником гендиректора финансового директора компании. Никто не стал указывать Герману на его ошибки и объяснять причину этого решения. Впрочем, Гарри признал, что Герман успел повысить акционерную стоимость компании и может гордиться своими успехами. В заключение он отметил, что Герман еще человек молодой и у него есть все шансы получить должность гендиректора в другом месте.

Компания выплатила Герману щедрое выходное пособие, но он был взбешен, чувствуя себя обманутым. Я спросил его, может ли он сам объяснить причину своей неудачи на поприще, к которому столь долго готовился. «Я все делал правильно, так, как нужно было для бизнеса, — ответил он. — И причину вижу одну — интриги. Начальники инженерного и производственного подразделений, группы исследований и разработок — все они были настроены против моих реформ. Им хотелось оставить все по-старому и сохранить свое влияние. Они и других настроили против меня. А Гарри не любит конфликтов. Он мог бы заставить их принять мой план, но тогда ему пришлось бы действовать очень жестко».

Герман, конечно, одаренный руководитель, но уже сама его реакция на случившееся во многом объясняет, почему совет директоров отверг его кандидатуру. Вряд ли он достигнет цели, если будет возлагать вину на других и не подумает, что должен (или не должен) был делать, чтобы получить желаемое. Прежде всего, он заблуждался, считая, что главное для гендиректора — добиваться финансовых результатов. Безусловно, это умение важно, но его одного недостаточно для гендиректора. Кроме того, на новой работе Герман проявил качества, необходимые для второго человека в организации, а ведь совет директоров ждал от него совсем другого — умения организовывать необходимые альянсы и налаживать связи. Отчасти Герман был прав, говоря, что его подвели интриги. Однако гендиректор как раз и должен быть политиком и не бояться интриг. Герман так и не понял, что для успеха его начинаний нужна поддержка других людей и что совет директоров проверял его способность воспринимать и уважать чужую корпоративную культуру, чужое мнение. Ошибочным было и предположение Германа о том, что Гарри будет улаживать за него конфликты с недовольными или обсуждать с ним эти конфликты. Умение определять, без чьей поддержки не обойтись, и добиваться ее — вот в чем состоит одно из главных требований к кандидату на высший пост.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (7)

    Документ
    ... , скорее всего, контрпродуктивны. www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...
  2. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (5)

    Документ
    ... -во стандартов, 1992. www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...
  3. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (1)

    Документ
    ... Краткий курс лекций для заочной формы обучения www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов ...
  4. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (4)

    Лекция
    ... из 2 частей) www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа – создание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. 1 Введение ...
  5. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов

    Документ
    ... и экономическая преступность Часть 4 www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...

Другие похожие документы..