Главная > Документ

1

Смотреть полностью

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

серия основана в 1996 г.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственный университет управления

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРАКТИКУМ

Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова

Издание второе, переработанное и дополненное

Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»

Москва

ИНФРА-М

2008

УДК 33U(075.8)

ББК 65.9(2Рос)240

У66

Рецензенты:

Кафедра «Управление человеческими ресурсами» РЭА им. Г.В.Плеханова, зав. кафедрой заслуженный деятель науки РФ, д.э.н., проф. Ю.Г. Одегов; заслуженный экономист РФ, д.э.н., проф. А.Ф. Зубкова

У66

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с. - (Высшее образование).

ISBN 978-5-16-001973-4

Впервые в отечественной учебной литературе систематизирован обширный практический (прикладной) материал (деловые игры, практические ситуации, задачи) по всем разделам курса управления персоналом организации: человеческие ресурсы трудовой деятельности, методология управления персоналом и формирование системы управления персоналом организации, стратегия управления персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, управление мотивацией персонала и его поведением, оценка результатов деятельности персонала и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.

На сегодняшний день это наиболее полное учебное пособие, предназначенное для тех, кто изучает проблемы управления персоналом организации - не только для студентов, аспирантов вузов, но также для учащихся других уровней и форм обучения. Оно будет также полезно руководителям и специалистам, участвующим в формировании системы управления персоналом и системы управления организацией в целом.

ISBN 978-5-16-001973-4 © Коллектив авторов, 1999, 2004

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ 6

Глава 1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7

1.1. СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИЙ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «АНКЕТНЫЙ СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ОПРОС» 7

1.2. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ 9

1.3. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, РЫНОК ТРУДА И ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА 12

1.3.1. Задачи по определению статуса занятости 12

1.3.2. Задачи по занятости и безработице 14

1.4. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 17

1.4.1. Ситуация: «Взаимодействие органов государственной службы занятости населения с кадровой службой предприятия» 17

1.4.2. Ситуация «Анализ численности студентов и преподавателей государственных вузов СССР и России» 18

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 18

2.1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 18

2.1.1. Ситуация «Концепция управления персоналом» 18

2.1.2. Ситуация «Характеристика концепции управления персоналом» 19

2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СИТУАЦИИ «МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 20

СИТУАЦИЯ 2.2.1 20

СИТУАЦИЯ 2.2.2 22

СИТУАЦИЯ 2.2.3 23

СИТУАЦИЯ 2.2.4 23

СИТУАЦИЯ 2.2.5 23

СИТУАЦИЯ 2.2.6 24

СИТУАЦИЯ 2.2.7 24

СИТУАЦИЯ 2.2.8 24

2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ» 24

Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 29

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 29

3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 34

3.2.1. Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации» 34

3.2.2. Деловая игра «Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией» 37

3.2.3. Деловая игра «Функции менеджера по персоналу» 38

3.2.4. Ситуация «Делегирование функций» 40

3.2.5. Задача «Определение логической последовательности выполнения функций» 41

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 41

3.3.1. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации» 41

3.3.2. Задача «Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом» 42

3.4. КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 44

3.4.1. Задачи по кадровому обеспечению системы управления персоналом 44

3.4.2. Документационное обеспечение системы управления персоналом. СИТУАЦИЯ «ПОСТРОЕНИЕ СХЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА» 50

3.5. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 53

Задача 3.5.1 53

Задача 3.5.2 53

Задача 3.5.3 54

Задача 3.5.4 54

Задача 3.5.5 55

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 57

4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ 57

4.1.1. Ситуация «Составление сетевого графика внедрения системы стратегического управления персоналом» 57

4.1.2. Ситуация «Выбор стратегии управления персоналом» 58

4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 60

4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА» 62

4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ» 63

Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 64

5.1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «ИСТОЧНИКИ ПОКРЫТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ» 64

5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА» 65

5.3. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА 66

5.3.1. Деловая игра «Преимущества и недостатки приобретения квалифицированных работников через обучение и наем» 66

5.3.2. Ситуация «Маркетинг персонала» 67

5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 71

5.4.1. Составление и анализ баланса рабочего времени 71

5.4.2. Определение потребности в персонале 74

5.5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ 77

Задача 5.5.1 77

Задача 5.5.2 78

Задача 5.5.3 78

Задача 5.5.4 78

Задача 5.5.5 79

Задача 5.5.6 79

Задача 5.5.7 79

5.6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 79

Задача 5.6.1 82

Задача 5.6.2 82

Задача 5.6.3 82

Задача 5.6.4 82

5.7. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА 83

Задача 5.7.1 83

Задача 5.7.2 83

Задача 5.7.3 83

Задача 5.7.4 84

Задача 5.7.5 84

Задача 5.7.6 84

Задача 5.7.7 84

Задача 5.7.8 84

Глава 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 85

6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА 85

6.1.1. Деловая игра «Подбор и отбор персонала» 85

6.1.2. Деловая игра «Инвалидное кресло» 91

6.1.3. Ситуация «Ценностные ориентации при выборе работы» 92

6.1.4. Ситуация «Анализ работы и собеседование при приеме на работу» 93

6.1.5. Ситуация «Составление резюме» 97

6.1.6. Ситуация «Разработка квалификационной характеристики специалиста» 98

6.1.7. Ситуация «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта» 99

6.1.8. Ситуация «Молодые соискатели» 100

6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА 101

6.2.1. Деловая игра «Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность» 101

6.2.2. Деловая игра «Анализ состава личностных качеств, не желательных для конкретных должностей и профессией» 104

6.2.3. Ситуация «Составление объявления о текущей вакансии» 106

6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 107

6.3.1. Деловая игра «Оценка деловых и личностных качеств руководителя» 107

6.3.2. Деловая игра «Оценочная беседа» 108

6.4. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА СИТУАЦИЯ «АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА» 112

6.5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 113

ЗАДАЧА «ПРИОРИТЕТ» 113

6.6. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА 115

6.6.1. Деловая игра «Сокращение кадров» 115

6.6.2. Ситуация «Пора отставки» 117

6.6.3. Задача «Определение соответствия программы работ при высвобождении персонала причинам увольнения» 117

Глава 7. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 119

7.1. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ. СИТУАЦИЯ «ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» 119

7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 121

7.2.1. Деловая игра «Организация обучения персонала» 121

7.2.2. Ситуация «Выбор методов обучения» 123

7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ 124

7.3.1. Ситуация «Оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации» 124

7.3.2. Задача «Оценка стабильности коллектива подразделения организации в целях аттестации его руководителя» 127

7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА 129

7.4.1. Ситуация «Составление личного жизненного плана» 129

7.4.2. Ситуация «Построение карьерограммы для менеджера» 131

7.5. УПРАВЛЕНИЕ НОВВОВЕДЕНИЯМИ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ 131

Задача 7.1 132

Задача 7.2 134

Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 136

8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ 136

8.1.1. Ситуация «Поведение личности в группах» 136

8.1.2. Задача «Повышение активности подчиненных» 140

8.2. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 140

8.2.1. Деловая игра «Мотивация трудовой деятельности менеджера» 140

8.2.2. Ситуация «Формирование системы стимулирования персонала организации» 141

8.2.3. Задача «Мотивация деятельности» 144

8.3. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА 146

8.3.1. Ситуация «Оплата временной работы» 146

8.3.2. Задача «Моделирование системы оплаты труда» 147

8.3.3. Задача «Разработка системы социальных льгот и нормативных документов» 149

8.3.4. Задачи «Тарифная система оплаты труда» 150

8.3.5. Задачи «Бестарифная система оплаты труда» 157

8.4. ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 160

8.4.1. Деловая игра «Оказание давления» 160

8.4.2. Ситуация «Критика» 161

8.4.3. Ситуация «Какой вы собеседник» 162

8.4.4. Задача «Оценка уровня этичности организации» 163

8.5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 165

8.5.1. Ситуация «Выявление элементов духовной культуры организации» 165

8.5.2. Ситуация «Уровень организационной культуры» 166

8.5.3. Задача «Выявление преобладающего типа организационной культуры» 167

8.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ 168

8.6.1. Деловая игра «Зона комфорта» 168

8.6.2. Ситуации «Анализ конфликта» 169

8.6.3. Ситуация «Роль руководителя в ситуации конфликта» 172

8.6.4. Задача «Стресс» 174

8.7. БЕЗОПАСНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ТРУДА И ЗДОРОВЬЯ ПЕРСОНАЛА 176

8.7.1. Деловая игра «Формирование системы управления безопасностью труда» 176

8.7.2. Ситуация «Расследование несчастного случая» 177

8.7.3. Задача «Воздействие цвета на функции органови систем человека» 178

8.7.4. Задача «Принципы обеспечения безопасности труда» 178

Глава 9. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 179

9.1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА» 179

9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ 184

9.2.1. Задачи «Оценка текучести кадров и абсентеизма» 184

9.2.2. Задача «Диагностика состояния работы с персоналом» 185

9.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 188

9.3.1. Ситуация «Оценка эффективности проекта введения должности специалиста по найму» 188

9.3.2. Ситуация «Определение экономической эффективности внедрения проекта обучения персонала малого предприятия» 190

9.3.3. Задача «Выбор варианта оплаты за обучение» 195

9.3.4. Задача «Выбор способа получения пенсионных выплат» 196

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 197

ПРЕДИСЛОВИЕ

Потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, в настоящее время наиболее велика в системе управления отечественной экономикой, и в первую очередь в организациях ее основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организацией в целом и системе управления персоналом в особенности. Основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные цели.

Необходимо заметить, что к настоящему времени изданы фундаментальные учебники и монографии в области теории и методики управления персоналом. Однако остается дефицит учебной литературы, освещающей практический спектр вопросов по управлению персоналом, способной вооружить менеджеров и тех, кто ими готовится стать, профессиональными знаниями и практическими навыками.

Предлагаемое учебное пособие содержит деловые игры, практические ситуации и задачи по всем разделам курса управления персоналом. Его структура, что важно подчеркнуть, отражает содержание учебника «Управление персоналом организации»1. Оба эти труда полезно рассматривать как единое целое (хотя каждый из них имеет самостоятельную ценность). Поэтому при проведении занятий по настоящему практикуму необходимо использовать материалы учебника в качестве методических указаний.

В учебном пособии практический материал по деловым играм, ситуациям и задачам четко структурирован, благодаря чему читатель сможет оперативно находить исходные данные, постановку задачи, методические указания, примеры решения и ответы, использовать все необходимые практические инструменты для разрешения интересующей его задачи, проблемы, ситуации.

Преподавателю, организующему деловую игру, даются конкретные методические рекомендации, причем внимание обращается прежде всего на следующее: 1) преподаватель, владея всеми имеющимися в его распоряжении средствами воздействия на участников, должен создавать творческую обстановку, в которой они могут более полно использовать свои знания и способности, проявить самостоятельность мышления и творческий подход к делу; 2) преподавателю необходимо использовать все имеющиеся возможности для того, чтобы тактично обучать участников игры культуре общения в коллективе, умению вести дискуссию.

В работе над учебным пособием участвовали ученые кафедры управления персоналом Государственного университета управления: д.э.н., проф. А.Я Кибанов (Предисловие, 2.1.1, 2.2, 2.3, 3.1, 3.2.2, 3.2.3, 3.3.1, 5.2.1, 6.1.3, 6.1.4, 6.1.5, 6.1.7, 6.2.1, 6.2.3, 6.3.1,

6.4, 6.6.2, 7.1, 7.3.1, 7.4.1, 7.4.2, 8.2.1, 8.4.3, 8.4.4, 8.6.4); к.э.н., проф. И.А. Баткаева (8.2.3, 8.3.4, 8.3.5); д.э.н., проф. Д.К. Захаров (3.2.5, 3.3.2, 5.3.2, 5.4.2, 6.3.2, 6.6.3, 8.4.2); к.в.н., доц. A.M. Иванов (7.5, 9.3.1, 9.3.2); к.э.н., проф. Л.В. Ивановская (1.4, 3.2.1, 3.4,

3.5, 4.1.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.4.1, 6.1.1, 6.1.6, 8.1.2, 9.1); к.э.н., доц. Е.В. Каштанова (5.2.2, 7.2.1, 7.2.2); к.э.н., доц. В.Г. Коновалова (5.6, 8.5, 8.6.2, 8.6.3, 9.3.3, 9.3.4); к.э.н., доц. Т.В. Лукьянова (8.7); к.э.н., доц. Е.А. Митрофанова (1.2, 1.3, 8.2.2, 8.3.2, 8.3.3, 9.2.1); к.э.н., доц. К.Э. Оксинойд (2.1.2, 4.1.2, 6.2.2, 7.3.2, 8.3.1, 9.2.2); к.э.н. М.В. Розин (5.3.1); к.э.н., доц. Е.В. Розина (6.1.2, 6.1.8, 6.6.1, 8.4.1, 8.6.1); к.э.н., доц. В.М. Свистунов (3.2.4, 6.5, 8.1.1); д.э.н., проф. Г.В. Слуцкий (1.1, 5.5, 5.7); к.э.н., доц. СИ. Ярцева (8.7).

Руководитель авторского коллектива - заведующий кафедрой управления персоналом А.Я. Кибанов, заслуженный деятель науки РФ, лауреат премии Правительства РФ в области образования, д.э.н., профессор.

Глава 1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИЙ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «АНКЕТНЫЙ СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ОПРОС»

Описание деловой игры и постановка задачи

Умение проводить социологические исследования - необходимое условие успешной деятельности специалистов по управлению персоналом. Целями предлагаемой игры являются закрепление знаний по социологии труда, освоение и развитие практических навыков по подготовке методической программы и инструментария социологического опроса, проведению полевого этапа исследования, анализу результатов исследования и разработке рекомендаций и решений.

Игра должна носить состязательный характер. Для этого группа подразделяется на две подгруппы, которые будут работать параллельно и разрабатывать одну общую тему. По ходу игры на определенных ее этапах предполагается проводить совместные обсуждения принимаемых решений, оценивать их обоснованность и качество работы исследовательских подгрупп.

По своему содержанию и порядку проведения игра складывается из двух этапов продолжительностью два академических часа каждый и с перерывом между ними в одну-две недели. На первом этапе формируются две подгруппы, определяется тема исследования, разрабатываются методическая программа и инструментарий исследования - анкета. Время перерывов используется для размножения анкеты, раздачи ее респондентам и сбора заполненных анкет. На втором этапе анкеты обрабатываются, анализируются результаты опроса, подготавливаются общие выводы и рекомендации, а также итоговый отчет.

Методические указания

На начальном этапе игры преподаватель раскрывает ее цели и задачи, порядок проведения, характеризует содержание основных этапов, формулирует желаемые конечные результаты.

В рамках первого этапа игры можно выделить три стадии: формирование творческих коллективов; выбор темы исследования, обсуждение и разработка методической программы; разработка инструментария исследования - анкеты.

Для формирования творческих коллективов прежде всего необходимо выявить неформальных лидеров, которые могли бы возглавить их работу. С этой целью проводится социологический опрос: участникам раздаются карточки опроса - чистые листки бумаги и предлагается внести в каждую карточку фамилии трех-четырех лиц, которые, по их мнению, могли бы стать лидерами в исследовательских группах. При этом можно использовать рейтинговую оценку: кандидатуру, внесенную в список под первым номером, оценивать при подсчете полученных голосов в 4 балла, вторую - в 3 балла и т.д. Результаты опроса определяются счетной комиссией, избираемой открытым голосованием.

После того как исследовательские группы сформированы, выбирается тема исследования. Предпочтение следует отдать проблемам, непосредственно затрагивающим интересы участников игры, по которым они могут вести дискуссию заинтересованно, со знанием дела. Можно выделить, например, такие проблемы: «Пути повышения качества подготовки специалистов по управлению персоналом», «Развитие студенческого самоуправления», «Повышение ответственности студентов и преподавателей за качество обучения» и т.д.

После того как тема исследования сформулирована и перед тем как участники игры приступят к разработке методической программы, преподаватель напоминает, что в процессе разработки программы исследования им потребуется четко определить объект и предмет исследования, установить рациональные методы исследования и сбора информации, сформулировать рабочие гипотезы, определить объем работы и сроки ее выполнения, составить календарный план работы.

Наибольшую сложность и в то же время наибольший интерес представляет разработка рабочих гипотез, которые будут определять весь ход исследования, структуру и содержание инструментария опроса - анкеты. Обычно для всестороннего исследования проблемы требуется сформулировать шесть-восемь гипотез, которые увязываются в определенной логической последовательности и находят свое отражение в вопросах анкеты. В качестве примера можно привести рабочие гипотезы, выработанные студентами Государственного университета управления при выполнении научной работы (в рамках проведения анкетного опроса по теме «Пути повышения качества обучения студентов в высшей школе»). Всего было сформулировано девять гипотез. Перечислим некоторые из них.

Первая гипотеза: основные недостатки в системе подготовки специалистов в высшей школе закладывались самой системой централизованного планирования. Обусловливаемые ею планы набора и выпуска специалистов, оценка деятельности вузов по средней успеваемости, по удельному весу отсева приводили, с одной стороны, к снижению требовательности профессорско-преподавательского состава к качеству подготовки специалистов, с другой - порождали иждивенчество и безответственность за результаты учебы среди студентов. В условиях рынка труда и конкуренции необходима коренная реформа высшего образования.

Вторая гипотеза звучала так: начать реформу необходимо со средней школы. Уже на школьной скамье следует воспитывать чувство ответственности за результаты учебы. Школьники должны зарабатывать свое право на получение высшего образования. Для этого нужно поднять авторитет школы и предоставить ей право выдавать по результатам профориентации и профотбора рекомендательные письма, являющиеся достаточным основанием для зачисления в вузы одаренных школьников без вступительных экзаменов. Целесообразно установить школам квоты на выдачу подобных рекомендаций в зависимости от уровня организации учебного процесса.

Девятая гипотеза формулировалась следующим образом: целесообразно расширить возможности для поощрения студентов, показывающих высокие результаты в учебе, предоставлять им путевки в дома отдыха, направлять в туристические поездки и т.д., а наиболее способных направлять на стажировку за рубеж, в престижные отечественные организации.

После разработки методических программ в группах следует вынести их на совместное обсуждение и установить единую для обеих групп программу. Преподаватель должен сопоставить качество работы обеих групп, дать соответствующую оценку, отметить лучшие решения, поддерживая и укрепляя атмосферу творческой состязательности.

Перед тем как приступить к третьей стадии игры преподаватель, во-первых, напоминает студентам о правилах составления анкеты, согласно которым каждая из рабочих гипотез должна найти отражение в соответствующих вопросах анкеты, раскрывающих содержание гипотез; во-вторых, обращает внимание на целесообразность использования различных вопросов, как по содержанию (о фактах сознания и поведения, о личности), так и по форме (открытые, закрытые, прямые, косвенные) и функциям (основные, вспомогательные); в-третьих, напоминает о правилах кодирования вопросов анкеты.

Наибольший творческий интерес представляет второй этап игры, в котором также можно выделить три стадии: обработка анкет; анализ и обобщение результатов социологического опроса; подготовка общих выводов и рекомендаций, итогового отчета.

На первой стадии производится обработка анкет - проверяются полнота и качество заполнения анкет; отбраковываются анкеты, где не заполнена «паспортичка» либо отсутствуют ответы более чем на 30% основных вопросов; группируются и кодируются открытые вопросы; обрабатывается первичная информация. Обработка информации может проводиться вручную либо с помощью ЭВМ по стандартной программе. Выбор способа обработки анкет остается за руководителем игры.

Наиболее интересная и творческая стадия игры - анализ и обобщение результатов опроса. Эту стадию следует начинать с наиболее простой формы - группировки респондентов по выбранному признаку или принципу (пол, возраст, семейное положение, успеваемость и т.д.) и подсчета числа ответов по той или иной группе. В общем случае группировка респондентов ведется в рамках «паспортички» и может идти в трех направлениях: по количественному признаку, когда группы респондентов характеризуются числовой величиной (возраст: 18-25, 26-30 и т.д.); зачисление респондентов в номинальные группы (по полу, возрасту, семейному положению и т.д.); упорядочение информации в ранжированном ряду (по успеваемости, посещаемости и др.). В ряде случаев возникает необходимость комбинированной группировки по двум или более признакам (мужчины и женщины; семейные и холостые; проживающие в общежитии и в семье с родителями, и т.п.). Выбор того или иного вида группировки зависит от содержания гипотез и от квалификации исследователя.

Результаты подсчетов ответов оформляются в виде таблиц или графиков, рисунков. Числовые значения результатов исследования составляют исходный материал для обобщения и выводов. Научная глубина, обоснованность выводов и рекомендаций зависят от опыта исследователя, его склонности к анализу и обобщению. Вместе с тем исходная позиция исследователя при интерпретации данных строго предопределяется задачами исследования, методической программой, рабочими гипотезами. Участники игры в процессе интерпретации эмпирических данных вносят в них содержательный смысл, проверяют рабочие гипотезы. В общем случае логика доказательства истинности (или ложности) гипотез основана на поиске взаимосвязей между характеристиками объекта, выявлении тенденций и причин возникающих изменений в его состоянии.

Руководитель игры обращает внимание участников на целесообразность применения двух последовательных стадий интерпретации: сравнение числовых рядов (посещаемость занятий по разным дисциплинам) и поиск факторных признаков (качество лекций, удобство расписания, значимость дисциплины для специалиста данного профиля и т.д.).

Процесс анализа и обобщения результатов исследования предоставляет руководителю игры дополнительные возможности для организации состязательной творческой дискуссии и оценки способностей участников к анализу и обобщениям.

Заканчивается игра составлением отчета о результатах исследования. В первой части отчета даются обоснование актуальности выбранной темы и краткая характеристика исследования (методы исследования, выборка, репрезентативность данных и т.д.). Во второй части приводится характеристика объекта по социально-демографическим признакам (пол, возраст, семейное положение и т.д.). В третьей и последующих частях даются ответы на рабочие гипотезы. Число таких подразделов равняется числу высказанных гипотез. В заключение формулируются общие выводы и рекомендации.

1.2. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Методические указания

Исходную базу для определения количественных характеристик трудовых ресурсов страны, региона или населенного пункта образуют показатели численности, состава и движения населения соответствующей территории. Конкретно имеются в виду следующие показатели:

1) средняя численность населения за год ():

= (Рн + Рк)/2,

где Рн - численность населения на начало года; Рк - численность населения на конец года;

2) общий коэффициент рождаемости (n) за год (промилле):

n = Ni / * 1000;

3) общий коэффициент смертности (m) за год (промилле):

m = Nj / * 1000;

4) естественный прирост (убыль) населения за год (Е):

E = Ni - Nj,

где Ni- число новорожденных за год;

Nj - число умерших за год;

5) коэффициент естественного прироста населения (Кс) (в промилле):

Кс =Е / * 1000 = n + m;

6) механический (миграционный) прирост (убыль) населения за год (С):

C = Mi - Mj,

где Mi - число прибывшего населения за год;

Мj - число выбывшего населения за год;

7) коэффициент механического прироста населения (Км):

Км = С / 1000;

8) общий прирост населения за год (Р ):

Р = Е + С;

9) коэффициент общего прироста населения (К0) (промилле): Ко = Р / 1000;

10) перспективная (прогнозируемая) численность населения на конец анализируемого года или на начало следующего года (Рк):

Рк = Рн + Е + С.

Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в народном хозяйстве граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством России нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяющей право на получение пенсии, - 55 лет для женщин и 60 для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10 лет, а иногда и более. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нужную «трудовую форму» (например, балет).

В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.

Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.

Итак, численность трудовых ресурсов (Т) определяется следующим образом:

Т = Ртр - Ринв + Рпен + Рмол,

где Ртр - численность населения в трудоспособном возрасте;

Ринв - численность неработающего населения того же возраста, считающегося согласно установленным государством правовым нормам нетрудоспособным (инвалиды I-II групп и лица льготных пенсионных возрастов);

Рпен - работающие лица пенсионного возраста;

Рмол - работающие подростки до 16 лет.

Среднегодовая численность трудовых ресурсов за год ();

Естественный прирост трудовых ресурсов (Те):

Те = Рв - Рпу,

где Рв - численность лиц, входящих в трудоспособный возраст, а также численность лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет, вовлекаемых в общественное производство;

Рпу - численность лиц, выходящих за пределы трудоспособного возраста, а также численность лиц, умерших или получивших инвалидность в трудоспособном возрасте.

Миграционный прирост трудовых ресурсов, а также относительные показатели динамики численности трудовых ресурсов (коэффициенты общего, естественного и механического прироста) определяются аналогично расчету подобных показателей для всего населения.

Задача 1.2.1

Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения трудоспособного возраста на начало следующего года, если за текущий год имеются следующие данные: численность населения трудоспособного возраста на начало года (Ртрн) - 70 млн. человек; численность умерших в трудоспособном возрасте в течение года (N) - 0,2 млн. человек; численность молодежи, достигшей в данном году трудоспособного возраста, Рв - 2,0 млн. человек; численность лиц, достигших пенсионного возраста в текущем году (Рп) - 1,6 млн. человек.

Решение

Численность населения трудоспособного возраста на конец анализируемого года или на начало следующего года (Ртрк) рассчитывается следующим образом:

Ртрк = Ртрн + (Рв - Рп - Nj) = 70 + (2,0-1,6 - 0,2) = 70,2 млн. человек.

Ответ. Численность населения трудоспособного возраста на начало следующего года составит 70,2 млн. человек.

Задача 1.2.2

Исходные данные. Население трудоспособного возраста составляет 80 млн. человек, в том числе неработающие инвалиды I и II групп (Ринв) - 1,2 млн.; работающие подростки (Рмол) - 0,1 млн.; работающие пенсионеры (Рпен) - 4,5 млн.

Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов.

Решение

Численность трудовых ресурсов (Т) рассчитывается следующим образом:

Т = Ртр - Ринв + Рмол + Рпен =
80 - 1,2 - 0,1 - 4,5 = 83,4 млн. человек.

Ответ. Численность трудовых ресурсов составляет 83,4 млн. человек.

Задача 1.2.3

Исходные данные. В городе численность населения составляет 120 тыс. человек, коэффициент прироста населения в базисном периоде - 100 промилле, доля трудовых ресурсов - 50%.

Постановка задачи. Определите перспективную численность населения и трудовых ресурсов на начало планируемого периода при условии неизменности доли трудовых ресурсов в населении города.

Решение

Коэффициент прироста населения (К) определяется следующим образом:

где Р - прирост населения, Р = Рк - Рн ;

- средняя численность населения, = (Рк + Рн) / 2;

К - 100 промилле (по условию задачи).

Подставляя расчетные формулы названных величин в формулу, получаем:

100 = {(Рк - Рн) / [(Рк + Рн)/2]} 1000.

Преобразуя формулу, получаем:

Рк = 21 / 19 Рн = 21 / 19 * 120 тыс. = 132 632 человека.

Поскольку по условию задачи численность трудовых ресурсов составляет 50% от численности населения, то

Т = 50% * 132 тыс. = 66 316 человек.

Ответ. Перспективная численность населения составляет 132 632 человек; перспективная численность трудовых ресурсов - 66 316 человек.

Задача 1.2.4

Исходные данные и постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов города, если численность населения в трудоспособном возрасте 750 тыс. человек, среди них инвалидов I и II группы трудоспособного возраста 10 тыс.; численность работающих подростков до 16 лет - 15 тыс., работающих лиц старше трудоспособного возраста - 55 тыс.

Задача 1.2.5

Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения в трудоспособном возрасте к концу планируемого года, если его численность на начало планируемого года составила 1 млн. человек; численность населения, вступающего в трудоспособный возраст, - 30 тыс.; численность населения, выходящего за пределы трудоспособного возраста, - 22 тыс.; число умерших в трудоспособном возрасте - 5 тыс.; механический прирост населения в трудоспособном возрасте - 3 тыс.

Задача 1.2.6

Исходные данные. Численность трудоспособного населения области на начало года составила 1 млн. человек, работающих лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет - 40 тыс.

В течение года в составе трудоспособного населения произошли следующие изменения: вступило в рабочий возраст 250 тыс. человек; прибыло из других областей 90 тыс.; вовлечено для работы в народном хозяйстве 20 тыс. пенсионеров; перешло в пенсионный возраст, на инвалидность и умерло 200 тыс. человек трудоспособного возраста; 15 тыс. пенсионеров перестали работать; выбыло в другие регионы 75 тыс. человек трудоспособного возраста. Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов на начало и конец года; естественный, механический и общий прирост трудовых ресурсов, а также соответствующие коэффициенты движения трудовых ресурсов.

Задача 1.2.7

Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте по региону перспективную численность трудовых ресурсов при условии, что коэффициент общего прироста населения составляет 10 промилле, доля трудовых ресурсов во всем населении будет ниже на 0,01 пункта по сравнению с базисным периодом. Численность населения на начало планируемого периода составляет 10 млн. человек, трудовых ресурсов - 6 млн.

Задача 1.2.8

Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения в трудоспособном возрасте в регионе на конец года, если численность населения трудоспособного возраста на начало года составила 1 млн. человек; вступило в трудоспособный возраст 30 тыс.; умерло из лиц трудоспособного возраста 5 тыс.; выбыло из трудоспособного возраста 35 тыс.; прибыло из других районов 350 тыс.; убыло в другие районы 100 тыс.

Задача 1.2.9

Исходные данные и постановка задачи. Определите перспективную численность населения и трудовых ресурсов города при условии, что коэффициент естественного прироста составляет 20 промилле, коэффициент механического прироста 30 промилле. Доля трудовых ресурсов во всем населении будет выше на 0,01 пункта по сравнению с базисным периодом. Численность населения на начало планируемого периода составляет 1 млн. человек, трудовых ресурсов - 500 тыс.

Ответы

Задача 1.2.4. Численность трудовых ресурсов города составляет 810 тыс. человек.

Задача 1.2.5. Численность населения в трудоспособном возрасте к концу планируемого года составит 1006 тыс. человек.

Задача 1.2.6. Численность трудовых ресурсов на начало года составляет 1040 тыс. человек,

естественный прирост - 55 тыс. человек;

механический прирост - 15 тыс. человек;

общий прирост - 70 тыс. человек;

численность трудовых ресурсов на конец года - 1110 тыс. человек;

коэффициент естественного прироста - 51 промилле;

коэффициент механического прироста - 14 промилле;

коэффициент общего прироста - 65 промилле.

Задача 1.2.7. Перспективная численность трудовых ресурсов составит 5 959 296 человек.

Задача 1.2.8. Численность населения в трудоспособном возрасте на конец года составит 1240 тыс. человек.

Задача 1.2.9. Перспективная численность населения города составит 1 051 282 человека, перспективная численность трудовых ресурсов - 536 154 человека.

1.3. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, РЫНОК ТРУДА И ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА

1.3.1. Задачи по определению статуса занятости

Методические указания

Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения: члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, второй - участвуют в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг.

В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, кооперативах, частном секторе.

Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, военнослужащие.

Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Численность экономически активного населения устанавливается по состоянию на определенный период и включает как занятых, так и безработных.

К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:

• выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан);

• временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;

• выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в

рассматриваемый период:

• не имели работы (доходного занятия);

• и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;

• и в то же время были готовы приступить к работе.

Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости.

Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней.

В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.

В международной практике распространено понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих.

Экономически неактивное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся:

а) среди населения в трудоспособном возрасте:

• учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;

• лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными и т.п.;

• лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать;

• лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;

б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:

• лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью;

• инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.

Задача 1.3.1.1

Исходные данные и постановка задачи

Определите статус лиц, перечисленных ниже:

а) работник, уволенный по собственному желанию и ищущий работу;

б) работник, переведенный на режим неполного рабочего дня;

в) учитель, который по состоянию здоровья (инвалидности) больше не может работать;

г) уволенный рабочий, который в течение длительного времени не мог найти работу и поэтому прекратил ее поиски;

д) студент, который учится на дневном отделении учебного заведения;

е) автомеханик, который учится на вечернем отделении учебного заведения;

ж) домашняя хозяйка, которая занимается только своим домом и семьей;

з) домашняя хозяйка, которая часть времени работает в качестве библиотекаря,

с точки зрения их отношения к занятости, если они классифицируются как:

• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);

• безработные (Б);

• экономически неактивное население (Эн);

• не включаемые в состав трудовых ресурсов (Н).

Задача 1.3.1.2

Исходные данные и постановка задачи

Определите статус лиц, перечисленных ниже:

а) работник, находящийся в очередном отпуске;

б) работник, уволенный в связи с сокращением штата и ищущий работу;

в) жена, помогающая мужу на семейном предприятии;

г) ученик, проходящий профподготовку на производстве и получающий стипендию;

д) военнослужащий;

е) работник, получивший инвалидность на производстве;

ж) человек, давно потерявший работу и прекративший поиски новой работы,

с точки зрения их отношения к занятости и безработице, если они классифицируются как:

• безработные (Б);

• экономически активное население в составе трудовых ресурсов (Эа);

• экономически неактивное население (Эн);

• не входящие в состав трудовых ресурсов (Н).

Ответы

Задача 1.3.1.1:

а) - Б, б) - Эа, в) - Н, г) - Эн, д) - Эн, е) - Эа, ж) - Эн. з) - Эа.

Задача 1.3.1.2:

а) - Эа, б) - Б, в) - Эа, г) - Эа, д) - Эа, е) - Н, ж) - Эн.

1.3.2. Задачи по занятости и безработице

Методические указания

Ситуация на рынке труда оценивается не только через абсолютную численность занятых и безработных, но и через уровень безработицы и уровень занятости, которые определяются как удельный вес соответствующей категории рабочей силы в численности экономически активного населения на начало (конец) периода. При этом принято отличать фактическую безработицу, рассчитанную по методологии МОТ (Международная организация труда) на основе выборочных обследований, от официально зарегистрированной в государственных органах службы занятости.

Фактический уровень безработицы (%) выражается следующим образом:

УБф = Бф / Эа * 100,

где Бф - численность безработных, определенная по методологии МОТ на основании выборочных обследований населения (о критериях отнесения к безработным по методологии МОТ - см. 1.3.1); Эа - численность экономически активного населения.

Уровень официально зарегистрированной безработицы (%) определяется по формуле

УБр = Бр / Эа * 100,

где Бр - численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу, а также признанных безработными.

При отсутствии величины численности экономически активного населения ее можно рассчитать следующим образом:

Эа = З + Б,

где З - списочная численность занятых в народном хозяйстве или регионе;

Б - численность безработных, рассчитанная по методологии МОТ (Бф), либо численность незанятых, зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу (Б ).

Уровень занятости экономически активного населения (%) составит

У3 = З / Эа * 100.

Уровень занятости трудовых ресурсов (%) равен УЗт = З / Т * 100.

Задача 1.3.2.1

Исходные данные. В 2003 г. трудовые ресурсы страны составляли 86 млн. человек, в том числе в трудоспособном возрасте - 81,3 млн. человек, работающие лица старших возрастов и подростков - 4,7 млн. Из них занятые в народном хозяйстве (без занятых в личном подсобном хозяйстве) составили 69,5 млн. человек; учащиеся - 5,6 млн.; военнослужащие - 2,4 млн.; незанятые трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте - 8,5 млн.; в том числе вынуждено незанятые (ищущие работу) - 3,3 млн. человек. Постановка задачи. Определите уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве, а также занятость населения различными видами общественно полезной деятельности и проанализируйте эффективность распределения трудовых ресурсов по видам занятости.

Решение

Уровень занятости в народном хозяйстве составляет:

(69,5 млн. / 86,0 млн.) 100 = 80,8%.

Доля в трудовых ресурсах:

учащихся:

(5,6 млн. / 86,0 млн.) 100 = 6,5%;

военнослужащих:

(2,4 млн. / 86,0 млн.) 100 = 2,8%;

незанятых трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте: (8,5 млн. / 86,0 млн.) 100 = 9,9%;

в том числе ищущих работу:

(3,3 млн. / 86,0 млн.) 100 = 3,8%.

Показатели уровня занятости свидетельствуют о том, что в народном хозяйстве наблюдается неэффективное распределение трудовых ресурсов по характеру занятости. Высокая потребность людей в оплачиваемой работе - признак низкого уровня жизни, связанного в том числе и с невысоким уровнем производительности труда и его оплаты. В результате налицо сверхзанятость общественным трудом (80,8%) в ущерб другим социально значимым видам занятости, в частности доле населения, занятого учебой (6,5%), хотя именно этот показатель отражает важный аспект эффективного использования людских ресурсов.

Ответ. Уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве составляет 80,8%, учащихся - 6,5%, незанятых трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте - 9,9%, в том числе ищущих работу - 3,8%.

Задача 1.3.2.2

Исходные данные. Численность занятых в составе экономически активного населения - 85 млн. человек; численность безработных - 15 млн. человек. Месяц спустя из 85 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. человек из числа официально зарегистрированных безработных прекратили поиски работы.

Постановка задачи: а) определите начальный уровень безработицы; б) определите численность занятых, количество безработных и уровень безработицы месяц спустя.

Решение

а) начальный уровень безработицы определяется по формуле

УБ = Б / Эа * 100.

Численность экономически активного населения составляет:

Э = Б + З = 15 млн. человек + 85 млн. человек = 100 млн. человек.

Тогда

УБ = (15 млн. человек / 100 млн. человек) 100 = 15%;

б) месяц спустя численность занятых составляет:

З = 85 млн. человек - 0,5 млн. человек = 84,5 млн. человек, количество безработных:

Б = 15 млн. человек - 1 млн. человек + 0,5 млн. человек = 14,5 млн. человек,

уровень безработицы:

УБ = [14,5 млн. человек / (84,5 млн. человек + 14,5 млн. человек)] 100 = 14,6%.

Ответ: а) уровень безработицы составил 15%; б) численность занятых составила 84,5 млн., численность безработных - 14,5 млн. уровень безработицы - 14,6%.

Задача 1.3.2.3

Исходные данные. Фактический валовой национальный продукт (ВНП)составляет 750 млрд. дол., естественный уровень безработицы - 5%, фактический уровень безработицы - 9%.

Постановка задачи. Какой объем продукции в стоимостном выражении недопроизведен в стране (коэффициент Оукена 2,5%)?

Решение

Согласно закону Оукена, превышение фактического уровня безработицы над естественным на 1% влечет за собой отставание фактического объема ВНП от потенциального на 2,5%.

В нашем примере фактический уровень безработицы превышает естественный на 4% (9% - 5%), следовательно, фактический объем ВНП отстает от потенциального на 10% (2,5 • 4), что составляет 75 млрд. дол. (750 млрд. • 10%).

Ответ. В стране недопроизведено продукции на 75 млрд. дол.

Задача 1.3.2.4

Исходные данные. В таблице представлены данные о трудовых ресурсах и занятости в первом и пятом году рассматриваемого периода (в тыс. человек).

Первый год

Пятый год

Экономически активное население

84 889

95 453

Из них занятые

80 796

87 524

Естественный уровень безработицы составил на пятом году рассматриваемого периода 7% экономически активного населения. Постановка задачи

1. Рассчитайте численность безработных и фактический уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода.

2. Как объяснить одновременный рост занятости и безработицы?

3. Можно ли утверждать, что на пятом году рассматриваемого периода существовала полная занятость?

Задача 1.3.2.5

Исходные данные. В таблице представлены данные о трудовых ресурсах и занятости в первом и пятом году рассматриваемого периода (в тыс. человек).

Первый год

Пятый год

Занятые в составе экономически активного населения

80 500

95 000

Безработные

4800

7000

Постановка задачи. Рассчитайте уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода и объясните одновременный рост занятости и безработицы.

Задача 1.3.2.6

Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте официальный уровень безработицы на конец года, если из 10 млн. человек, имевших работу на начало года, за год были уволены и встали на учет в службе занятости 0,1 млн. человек, из числа официально зарегистрированных на начало года безработных (0,8 млн.) 0,05 млн. прекратили поиски работы, а 0,1 млн. человек были трудоустроены.

Задача 1.3.2.7

Исходные данные и постановка задачи. Используя закон Оукена, рассчитайте, на сколько процентов изменится уровень безработицы в течение года, если при потенциальном ВНП 1400 млрд. руб. фактический ВНП на начало года составил 1330 млрд. руб., а на конец года - 1295 млрд. руб. Естественный уровень безработицы составляет 5%.

Задача 1.3.2.8

Исходные данные. Численность занятых - 90 млн., численность безработных - 10 млн. Месяц спустя из 90 млн. человек, имевших работу, были уволены и ищут работу 0,5 млн.; 1 млн. из числа безработных прекратили поиски работы.

Постановка задачи. Определите на конец месяца: 1) численность занятых; 2) количество безработных и 3) фактический уровень безработицы.

Задача 1.3.2.9

Исходные данные. В таблице приведены данные, характеризующие объемы фактического и потенциального ВНП(млрд. руб.). В 2001 г. экономика развивалась в условиях полной занятости при уровне безработицы 6%.

Год

Потенциальный ВНП

Фактический ВНП

2001

3000

3000

2002

3800

3705

2003

4125

3712,5

Постановка задачи. Используя закон Оукена, рассчитайте уровень безработицы в 2002 и 2003 гг.

Задача 1.3.2.10

Исходные данные и постановка задачи. Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1 млн. человек, официальный уровень безработицы - 3,5%.

Ответы

Задача 1.3.2.4. а) численность безработных в первом и пятом году рассматриваемого периода составила 4093 и 7929 тыс. человек, уровень безработицы - 4,8 и 8,3% соответственно;

б) численность экономически активного населения росла быстрее, чем занятость населения;

в) на пятом году рассматриваемого периода не существовало полной занятости, поскольку уровень безработицы (8,3%) превышал ее естественный уровень (7%).

Задача 1.3.2.5. Уровень безработицы в первом и пятом году рассматриваемого периода составил 5,6 и 6,9% соответственно; одновременный рост занятости и безработицы объясняется тем, что численность экономически активного населения (рассчитываемая как сумма численности занятых и числа безработных) росла быстрее, чем численность занятых.

Задача 1.3.2.6. Уровень безработицы на конец года составил 7,5%.

Задача 1.3.2.7. Уровень безработицы возрастет за год на 1% (с 7% в начале года до 8% в конце).

Задача 1.3.2.8. 1) численность занятых составляет 89,5 млн.; 2) численность безработных - 9,5 млн.; 3) фактический уровень безработицы - 9,6%.

Задача 1.3.2.9. Уровень безработицы в 2002 и 2003 гг. составил 7 и 10% соответственно.

Задача 1.3.2.10. Численность официально зарегистрированных службой занятости безработных составила 35 тыс. человек.

1.4. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

1.4.1. Ситуация: «Взаимодействие органов государственной службы занятости населения с кадровой службой предприятия»

Описание ситуации

На рис. 1.1 представлена схема взаимодействия Службы занятости Москвы и кадровой службы предприятия. На схеме показаны различные органы, подразделения, принимающие непосредственное участие в трудоустройстве населения (Служба занятости Москвы, Управление по труду и занятости округа Москвы (УТиЗ), Окружной совет конфедерации промышленников и предпринимателей, префектура, районная управа, трехсторонняя комиссия, предприятие и др.), а также перечислены основные направления работы Управления по труду и занятости каждого округа Москвы с предприятиями и некоторые функции их кадровой службы.

Рис. 1.1. Схема взаимодействия службы занятости г. Москвы и кадровой службы предприятия: цифрами обозначены порядковые номера направлений работы УТиЗ округа, а буквами - основные функции кадровой службы предприятия

Постановка задачи

1. Изучить состав основных органов (комиссий, конфедераций), участвующих в процессе трудоустройства населения.

2. Изучить основные направления работы Управления по труду и занятости округа Москвы.

3. Изучить основные функции кадровой службы предприятия, связанные с высвобождением, трудоустройством своих работников или с планированием новых рабочих мест.

4. Провести анализ взаимодействия Службы занятости Москвы с предприятиями; эффективность их информационных взаимосвязей.

Методические указания

Для изучения и анализа данной ситуации следует воспользоваться материалом учебника «Управление персоналом организации» под редакцией А.Я. Кибанова (2-е изд., перераб. и доп.: ИНФРА-М, 2001, п. 1.7). Служба занятости города является составной частью органов Государственной службы занятости, деятельность которой регламентирована Федеральным законом «О занятости населения в Российской Федерации».

1.4.2. Ситуация «Анализ численности студентов и преподавателей государственных вузов СССР и России»

Описание ситуации и постановка задачи

В табл. l.l представлены показатели численности студентов и преподавателей в государственных вузах России за ряд лет. Рассчитайте недостающие показатели, проанализируйте факторы, повлиявшие на ситуацию в сфере образования в различные социально-экономические периоды жизни СССР и России.

Показатели

1970 г.

1980 г.

1990 г.

1997 г.

2000 г.

Темп роста 2000 г., % к 1970 г.

Число государственных вузов

457

483

514

578

607

?

Численность студентов, тыс. чел.
- всего

?

?

?

?

?

?

в том числе:

1297

1686

1648

1902

2442

?

вечерней формы

390

401

284

178

259

?

заочной формы

985

959

892

964

1519

?

Прием студентов, тыс. чел. - всего

?

?

?

?

?

?

в том числе: дневной формы

287

359

360

460

622

?

вечерней формы

76

86

62

47

69

?

заочной формы

172

167

161

240

430

?

Численность профессорско-преподавательского состава в вузах госсектора, тыс. чел. - всего

159

204

210

227

265

?

в том числе: доктора наук

нет данных

9,6

13,7

22,8

28

?

кандидаты наук

нет данных

92,4

115

119

125,4

?

Удельный вес докторов и кандидатов наук в численности профессорско-преподавательского состава, %

-

?

?

?

?

?

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1.1. Ситуация «Концепция управления персоналом»

Описание ситуации

Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом организации приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

ЯПОНСКИЙ И АМЕРИКАНСКИЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Критерии организации
работы

Японский подход

Американский подход

Основа организации

Гармония

Эффективность

Отношение к работе

Главное - выполнение обязанностей

Главное - реализация заданий

Конкуренция

Практически нет

Сильная

Гарантии для работника

Высокие (пожизненный наем)

Низкие

Принятие решений

Снизу вверх

Сверху вниз

Делегирование полномочий

В редких случаях

Распространено

Отношения с подчиненными

Семейные

Формальные

Метод найма

После окончания учебы

По деловым качествам

Оплата труда

В зависимости от стажа

В зависимости от результатов

Постановка задачи

В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. 2.1. Приведите два варианта: в условиях СССР и в настоящее время.

2.1.2. Ситуация «Характеристика концепции управления персоналом»

Описание ситуации и постановка задачи

Персонал организации, специализирующейся на производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 человек. На рынке предприятие действует около десяти лет. Возраст сотрудников - 30-45 лет. Сотрудники - в основном мужчины.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников организации. Большую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок.

Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован.

Следует дать характеристику концепции управления персоналом, реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления персоналом состоит из основных элементов, представленных в табл. 2.2.

Методические указания

Задание выполняется в письменном виде в течение 30-40 мин. В процессе выполнения задания необходимо:

1) проанализировать ситуацию;

2) попытаться на основе анализа и путем логических умозаключений дополнить приведенные черты управления персоналом в данной организации другими возможными признаками, вытекающими из приведенных;

3) дать подробную характеристику концепции управления персоналом согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом;

4) заполнить, пользуясь учебником и лекционным материалом по теме «Концепция управления персоналом», табл. 2.2;

5) дать общую характеристику концепции управления персоналом заданной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом - современной, присущей развитой социально ориентированной рыночной экономике, либо традиционной концепции, сформировавшейся в условиях административно-командной экономики. Это задание выполняется путем заполнения табл. 2.3 и последующего формулирования выводов, опирающихся на содержащиеся в ней данные.

2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СИТУАЦИИ
«МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

СИТУАЦИЯ 2.2.1

Описание ситуации

Между двумя подчиненными (коллегами) возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

Таблица 2.2

СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ АДМИНИСТРАТИВНО-КОМАНДНОЙ И СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКАХ

Основные элементы концепции управления персоналом

Содержание элементов концепции управления персоналом в административно-командной экономике

Содержание элементов концепции управления персоналом в социально ориентированной рыночной экономике

1. Представление о роли персонала в достижении целей организации

Персонал - это рабочая сила, один из главных элементов производства, соединение которого со средствами и орудиями труда позволяет выпускать заданную продукцию в запланированном объеме. Расходы на персонал - один из главных источников сокращения затрат на производство

Персонал - это человеческий капитал и человеческие ресурсы развития организации. Это стратегический фактор ее успеха. Расходы на персонал приравниваются к долгосрочным инвестициям, которые в будущем дадут заметную прибыль

2. Представление об идеальном персонале организации в целом, т.е. о том, какими свойствами должен обладать персонал как совокупность работников организации

Персонал организации - это ее трудовой коллектив как основная производственная ячейка общества. Его цель - эффективный труд на благо всего общества - достигается путем выполнения государственного плана экономического и социального развития

Персонал организации - это автономная производственно-трудовая социальная общность со своей особой, корпоративной культурой, жестко конкурирующая с другими, аналогичными общностями на рыночном пространстве ради выживания и собственного успеха

3. Представление об идеальном рядовом работнике (исполнителе, подчиненном), о том, какие свойства (качества) должен проявлять работник прежде всего

Высокая квалификация, дисциплинированность, исполнительность, добросовестное отношение к труду, высокая производительность труда, нетребовательность к условиям труда и быта, лояльность по отношению к руководству, идеологическая выдержанность, готовность к бескорыстному (неоплачиваемому) труду, самоотверженность в труде «на благо Родины»

Преданность организации, личные цели совпадают с ее целями, компетентность как совокупность разносторонних свойств, способствующих организации, профессиональному и карьерному росту, готовность и умение работать в команде ради целей организации, коммуникабельность, инициативность, стремление к творчеству

4. Представление об идеальном руководителе, т.е. каким должен быть «настоящий» руководитель

Требовательность, жесткость, высокие волевые качества. Умение организовать производство и заставить подчиненных работать в любых условиях

Отеческая забота о подчиненных. Лояльность по отношению к вышестоящему руководству, ведомству. Служебный долг на первом месте. Забота об экономических интересах государства. Идейно-политическая лояльность

Профессионализм. Компетентность. Преданность руководству компании.

Умение создать эффективную управленческую команду и добиваться стратегических целей, сформулированных руководством организации.

Ситуативное отношение к персоналу в зависимости от стратегии организации

5. Представление о характере отношений между руководителем и подчиненным

Руководитель - требовательный наставник и воспитатель. Формальный лидер авторитарного типа. Решения принимает без учета мнения подчиненных. Основные функции - выдача задания, жесткий контроль и оценка качества его выполнения. Основные методы стимулирования - угроза наказания вплоть до увольнения и повышение оплаты труда

Руководитель - более опытный коллега, неформальный лидер социальной общности структурного подразделения организации. Решения принимает с учетом мнения подчиненных. Выполнения решения добивается путем позитивного стимулирования: поощрение за успехи и отказ от наказаний.

Совместное обсуждение результатов работы и их оценка

6. Представление о характере отношений между сотрудниками структурных подразделений организации и организации в целом

Сотрудники структурных подразделений - члены соответствующих трудовых коллективов. Основа общения - выполнение производственного задания подразделения

Сотрудники подразделений - члены одной добровольно составленной команды. Основа общения - общие интересы, как производственные, так и не связанные напрямую с работой

7. Представление о характере связи между работником организации и организацией, т.е. чем должна являться организация для ее сотрудника

Организация - второй дом, вторая семья, источник всех материальных благ и место, где можно найти друзей, получить психологическую помощь и поддержку, раскрыть свои способности, в том числе не связанные с работой

Организация - место, где прежде всего зарабатываются деньги, делается карьера, приобретается профессиональный опыт. В организации приходится демонстрировать приверженность ценностям и нормам поведения, которые работник не приемлет

8. Представление о субъекте управления персоналом

Основной субъект управления персоналом - руководитель организации. Он определяет содержание и основные направления кадровой политики, контролирует ее выполнение, лично формирует персональный состав ведущих сотрудников. Вместе с тем кадровые решения и политика руководителя не выходят за рамки, устанавливаемые партийными органами и вышестоящим ведомством. Определенные функции, связанные с обеспечением и защитой социальных прав работников, главным образом рабочих, выполняют профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства. Однако в главных вопросах роль профсоюза второстепенная

Субъект управления персоналом - кадровая служба и линейные руководители организации.

Управление персоналом осуществляют профессионалы, лица, имеющие специальную подготовку в данной области. Основные решения в области управления персоналом подчиняются экономической целесообразности и регулируются трудовым законодательством. Роль профсоюзов значительная. Они реально отстаивают интересы наемных работников, добиваются соответствия оплаты труда размерам прожиточного минимума и потребительской корзины

9. Представление о целях управления персоналом

Цель управления персоналом - выполнение плана производства по установленным сверху показателям номенклатуры выпускаемой продукции и эффективности производства. Развитие трудового коллектива как первичной социальной ячейки общества

Цель управления персоналом - эффективное использование человеческих ресурсов организации для повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции

10. Представления о средствах достижения целей управления персоналом

Акцент на применении административных и социально-психологических методов стимулирования трудового энтузиазма

Комплексный характер применяемых средств с акцентом на экономические методы. Развитие профессионализма персонала путем совершенствования подготовки и использования социально-психологических методов

11. Представления о системе управления персоналом - о составных элементах системы, их функциях и связях между ними

Система управления персоналом в организационном плане децентрализована. Такие ведущие функции данной сферы управления, как подбор, наем, оценка персонала и оплата труда, реализуются разными субъектами, принадлежащими к различным подсистемам управления организацией

Централизованное управление персоналом обеспечивается организационно. Функциональные подразделения, образующие систему управления персоналом, выполняют весь комплекс задач, связанных в настоящее время с успешной реализацией данной функции

12. Роль и статус службы управления персоналом в организации

Служба управления персоналом выполняет роль вспомогательного подразделения. Ее статус невысок. Работа в этой службе не относится к числу престижных

Служба управления персоналом - одно из ведущих подразделений. Ее статус весьма высок. Работа в этой службе явно относится к числу престижных

Таблица 2.3

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АНАЛИЗИРУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ СООТВЕТСТВИЯ ДВУМ КОНЦЕПЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Содержание основных элементов концепции управления персоналом данной организации

Характеристика элементов концепции управления персоналом организации по критерию соответствия двум концепциям управления персоналом

1........................................

2........................................

11.......................................

Общий вывод

Постановка задачи

Выберите и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации.

1. Пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить во внеслужебное время.

2. Попросить разобраться в конфликте специалистов лаборатории социологических исследований или другого подразделения службы управления персоналом, в чьи функции это входит.

3. Лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения.

4. Выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников, и попытаться через него воздействовать на них.

СИТУАЦИЯ 2.2.2

Описание ситуации

Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Постановка задачи

Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания.

2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.

4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить.

СИТУАЦИЯ 2.2.3

Описание ситуации

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Постановка задачи

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.

2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.

3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.

4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

СИТУАЦИЯ 2.2.4

Описание ситуации

Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи

Как вы начнете беседу при встрече?

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.

2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

СИТУАЦИЯ 2.2.5

Описание ситуации

Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи

Как вы ответите на звонок?

1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется».

2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача».

СИТУАЦИЯ 2.2.6

Описание ситуации

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.

Постановка задачи

Какая и почему?

1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

СИТУАЦИЯ 2.2.7

Описание ситуации

Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.

Постановка задачи

По какому пути вы пойдете и почему?

1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.

2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа.

3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро).

4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).

СИТУАЦИЯ 2.2.8

Описание ситуации

Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.

Постановка задачи

Как вы себя поведете?

1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.

3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.

4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.

2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание деловой игры

Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления. К тому же не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые возложены на подразделения. Причиной сложившейся ситуации может быть и отсутствие ряда важнейших целевых подразделений, осуществляющих функции по координации работы функциональных и обеспечивающих подразделений.

Постановка задачи

1. Построить схему функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом.

2. Перечислить основные функции: функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления. Назвать подразделения - носители функций этих подсистем.

3. Показать, в чем состоит специфика построения схемы функционально-целевой модели систем управления организаций: промышленных, торговых, транспортных, строительных, кредитно-финансовых, предприятий связи и т.п.

4. Показать, в чем состоит специфика состава и содержания основных функций функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления перечисленных в предыдущем пункте организаций различных отраслей.

5. Построить схему организационной структуры системы управления организацией и ее персоналом.

Методические указания

При построении схемы функционально-целевой модели следует использовать рис. 2.1. В связи с тем, что функциональные подсистемы являются комплексными, их необходимо подразделить на более простые подсистемы, функции которых, как правило, выполняют отдельные подразделения (табл. 2.4).

При построении схемы организационной структуры системы управления промышленного предприятия использовать в качестве примера рис. 2.2.

Рис. 2.1. Схема функционально-целевой модели системы управления промышленной организации

Рис. 2.2. Схема организационной структуры системы управления промышленной организации

Условные обозначения:

НТС - научно-технический совет

СО - Совет организации

ОППП - отдел планирования подготовки производства

ПИО - патентно-информационный отдел

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства

ОГМетр - отдел главного метролога

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория

КТОС - конструкторско-технический отдел стандартизации

ОТД и ЦА - отдел технической документации и центральный архив

ОГК - отдел главного конструктора

ОГТ- отдел главного технолога

КТО ТНП - конструкторско-технологический отдел товаров

народного потребления

ОМА - отдел механизации и автоматизации

ОИХ - отдел инструментального хозяйства

ОГМ - отдел главного механика

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОООС - отдел охраны окружающей среды

ООТ и ТВ - отдел охраны труда и техники безопасности

ПДО - производственно-диспетчерский отдел

ОТК - отдел технического контроля

ОУКП - отдел управления качеством продукции

ОМТС - отдел материально-технического снабжения

ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации

Тр.О - транспортный отдел

ОС - отдел сбыта

ОМ - отдел маркетинга

АХО - административно-хозяйственный отдел

ЦБ - центральная бухгалтерия

ПЭО - планово-экономический отдел

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы

ФО - финансовый отдел

ООПУ - отдел организации производства и управления

ООПУ - отдел автоматизированных систем управления

ИВц - информационно-вычислительный центр

ОК - отдел кадров

ОПК - отдел подготовки кадров

ОСБО - отдел социально-бытового обслуживания

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел

ВОХР - военизированная охрана

ОКС - отдел капитального строительства

ОВЭС - отдел внешнеэкономических связей

ОРП - отдел развития производства

ДЮО- договорно-юридический отдел

ООД - отдел общего делопроизводства

Таблица 2.4

СОСТАВ КОМПЛЕКСНЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Состав подсистем комплексной подсистемы управления научно-технической деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления производственной деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления экономической деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления внешнехозяйственной деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления персоналом

Управление научными исследованиями

Управление конструкторской подготовкой производства

Управление технологической подготовкой производства

Управление инструментальной подготовкой производства

Управление ремонтным обслуживанием производства

Управление энергетическим обслуживанием производства

Управление стандартизацией

Управление метрологическим обеспечением производства

Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением

Управление механизацией и автоматизацией производства

Управление техническим контролем и испытаниями

Оперативное управление производством

Оперативное планирование производства

Оперативное регулирование производства

Диспетчирование производства

Управление транспортным обслуживанием производства

Управление капитальным строительством

Управление перспективным технико-экономическим планированием

Управление текущим технико-экономическим планированием

Управление финансовой деятельностью

Управление бухгалтерским учетом и отчетностью

Управление экономическим анализом

Управление экономической безопасностью

Управление ценными бумагами и собственностью

Управление материально-техническим снабжением

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Управление маркетингом и рекламой

Управление сбытовой деятельностью

Управление международными хозяйственными связями

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление условиями труда Управление развитием персонала

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

Управление социальным развитием

Управление развитием организационных структур управления

Управление правовым обеспечением

Управление информационным обеспечением системы управления персонала

Управление безопасностью персонала

Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание ситуации

В крупной производственной организации происходит процесс реструктуризации ее деятельности. В связи с этим произойдут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления (ООПУ) поручено разработать проект новой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.

Постановка задачи

Необходимо дать характеристику подсистем управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется определить важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.

Методические указания

При характеристике подсистем системы управления персоналом необходимо использовать методические указания к деловой игре «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом» (см. 2.3). Выбор показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производится в соответствии с материалом, приведенным ниже. Состав элементов производственной организации как системы см. на рис. 3.1.

Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления и производственной системы организации.

Важнейшие показатели элементов системы управления организации

Функции управления характеризуются следующими показателями:

• количество видов функций управления, структура функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления, распределение функций по уровням управления, распределение функций по функциональным подразделениям, уровень автономности осуществления функций;

• уровень специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций, количество уровней управления, охватываемых функцией;

• количество функциональных подразделений одного уровня, охватываемых функцией;

• уровень дублирования и регламентации функций;

• количество функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления;

• затраты на осуществление функций управления, продолжительность осуществления функций управления, уровень качества осуществления функций управления, соответствие затрат на осуществление функций их значимости.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

• состав и соотношение линейных, функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем систем управления;

• количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления;

• число уровней управления (линейного и функционального);

• численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

• объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

Рис. 3.1. Состав элементов организации как системы

• стоимость и соотношение занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальное расположение подразделений аппарата управления;

• степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровень качества существующей оргструктуры управления;

• количество и соотношение числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

• число линий соподчинения, число связей между подразделениями;

• соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;

• состав обеспечивающих подсистем управления и их соотношение с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.

Кадры управления характеризуются следующими показателями:

• численность управленческих кадров, численность кадров по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

• профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

• уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

• уровень состояния трудовой дисциплины;

• уровень соответствия работников управления занимаемым должностям, степень загруженности работника управления его прямыми обязанностями, оперативность в решении управленческих задач линейными руководителями;

• уровень организации труда работников аппарата управления и использования ими рабочего времени, условия труда работников аппарата управления, размер фонда заработной платы, система оценки кадров управления.

Технические средства управления характеризуются следующими показателями:

• количество и виды технических средств, их технико-эксплуатационные характеристики и стоимость;

• уровень использования технических средств, удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ, структура оргтехники, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов, возрастной состав оргтехники;

• удельный вес стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов организации;

• уровень оснащенности управленческого труда техническими средствами и специальной мебелью, обеспеченности управленческих работников площадью;

• уровень организации рабочих мест управленческих работников;

• уровень автоматизации задач управления, внедрения типовых рабочих мест руководителей, специалистов и других служащих.

Информация характеризуется следующими показателями:

• объем и виды информации, уровень информационного обеспечения, структура информации по всем ее видам и ее обработка, периодичность поступления информации;

• качество информации;

• количество документов и информации, приходящееся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

• затраты на создание, передачу и обработку информации;

• уровень использования информации и документов;

• схема информационных потоков и документооборота, распределение информации по уровням иерархии, соотношение общесистемной и специальной информации.

Методы организации управления характеризуются следующими показателями:

• уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией, уровень учета и контроля исполнения, уровень качества применяемых методов и их использования;

• состояние работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;

• степень внедрения стандартов всех категорий, соответствие действующих положений о подразделениях и должностных лицах предъявляемым к этим документам требованиям: действенность инструкций, приказов, указаний и распоряжений администрации;

• система мотивации и стимулирования труда на каждом рабочем месте, эффективность экономических мер воздействия на смежников при соблюдении договоров и обязательств по поставкам;

• уровень социально-психологической обстановки в коллективе, уровень социального развития коллектива, производственной и творческой активности членов коллектива, количество жалоб и заявлений работников на стиль руководства;

• наличие распорядка рабочего дня руководителей, уровень правового обеспечения управления, организации и внедрения нормативного хозяйства, организации делопроизводства, соотношение организационно-административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления.

Технология управления характеризуется следующими показателями:

• состав и последовательность выполнения процессов управления;

• структура и длительность управленческого цикла, его полнота и замкнутость, количество и структура процессов, процедур, операций;

• удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера, процедур и операций, выполняемых последовательно, параллельно-последовательно, повторяемость процессов, процедур и операций:

• уровень применения типовых технологических процессов, процедур и операций управления;

• уровень регламентации процессов управления;

• ритмичность выполнения процессов управления, длительность осуществления процессов, процедур и операций управления;

• степень сложности процессов, процедур и операций; соотношение повторяющихся, легко формализуемых и оригинальных, неформализуемых процедур и операций управления;

• уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации и выработки решений, уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;

• уровень нормирования процессов управления, затраты на выполнение процессов, процедур и операций.

Решения характеризуются следующими показателями:

• состав и структура целей организации, количество принимаемых решений; соотношение оперативных, тактических и стратегических, локальных и комплексных, типовых и оригинальных, письменных и устных решений;

• степень полноты и обоснованности принимаемых решений, своевременность принятия решений, вариантность принимаемых решений, уровень регламентации решений;

• степень повторяемости принимаемых решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений, оперативность и эффективность принимаемых решений;

• затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

Важнейшие показатели элементов производственной системы

Производственные функции характеризуются следующими показателями:

• состав и содержание, структура и качество осуществления;

• количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду;

• затраты на их осуществление;

• длительность осуществления производственных функций;

• уровень повторяемости функций.

Организационная структура производства характеризуется следующими показателями:

• состав производственных подразделений организации;

• состав цехов основного, обеспечивающего и обслуживающего производств;

• территориальное расположение производственных подразделений;

• внутрипроизводственные связи звеньев организационной структуры производства;

• распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по производственным подразделениям;

• масштабы научных и опытно-конструкторских подразделений организации;

• длительность цикла «исследование - проектирование - опытное производство - производство», длительность производственного цикла.

Кадры производства характеризуются следующими показателями:

• состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадрами по составу;

• образовательный уровень;

• уровень текучести;

• уровень организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров;

• эффективность использования трудовых ресурсов;

• уровень выполнения планов социального развития;

• социальная структура трудового коллектива;

• уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы;

• экономическая эффективность мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, совершенствованию организации труда;

• уровень нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда, условия труда, организация охраны труда.

Средства труда характеризуются следующими показателями:

• структура основных производственных фондов, состав и структура оборудования по стоимости и видам;

• использование основных фондов, степень прогрессивности оборудования и удельный вес его отдельных прогрессивных видов;

• уровень выбытия и прироста основных фондов, механизации и автоматизации;

• фондовооруженность, динамика фондоотдачи;

• уровень обеспеченности средствами труда, эффективность использования основных производственных фондов;

• эффективность мероприятий по техническому развитию производства.

Предметы труда характеризуются следующими показателями:

• объем и номенклатура материальных ресурсов;

• размеры производственных запасов;

• коэффициент оборачиваемости оборотных средств, степень прогрессивности применяемых материалов;

• периодичность поставки материалов, материалоемкость, уровень обеспеченности предметами труда, уровень организации снабжения материальными ресурсами;

• эффективность замены дорогостоящих материалов, эффективность использования материальных ресурсов.

Методы организации производства характеризуются следующими показателями:

• структура типов производства; уровень предметной, технологической и подетальной специализации; уровень концентрации производства продукции, кооперированных связей (отраслевых и региональных), уровень комбинирования;

• структура видов движения предметов труда (последовательный, параллельно-последовательный), способов передачи партий (вручную, механический, конвейерный), форм организации поточного производства (непрерывно-поточное, прямоточное, переменно-поточное);

• периодичность запуска партий, степень дискретности производства, уровень ритмичности производства;

• научно-технический уровень производства, сочетание материальных и моральных стимулов к труду, уровень выполнения плана по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов, эколого-экономическая эффективность мероприятий по охране окружающей среды, эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства.

Технология производства характеризуется следующими показателями:

• структура видов технологических процессов, степень их прогрессивности, удельный вес основных и вспомогательных техпроцессов, удельный вес ручного труда;

• уровень применения типовых технологических процессов, обеспечения производства техоснасткой и применения стандартной техоснастки;

• качество технологических процессов и затраты на их осуществление, длительность протекания техпроцессов.

Продукция характеризуется следующими показателями:

• объем и номенклатура выпускаемой продукции, объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и услуг;

• уровень качества выпускаемой продукции, работ и услуг;

• степень сложности продукции, ее научно-технический уровень, удельный вес новых видов продукции;

• уровень выполнения плана производства продукции, НИОКР и услуг, удельный вес экспортной продукции; динамика роста объемов производства и НИОКР;

• удельный вес производственных затрат в обеспечивающем и обслуживающем производствах в себестоимости товарной продукции;

• уровень прогрессивности продукции собственной разработки и аналогичной продукции, разработанной сторонними организациями;

• соотношение между собственными и сторонними разработками во вновь внедряемой продукции, себестоимостью и ценой выпускаемой продукции, прибылью и рентабельностью.

Степень соответствия системы управления производственной системе

характеризуется следующими показателями:

• соответствие состояния всех элементов системы управления целям и направлениям развития производственной системы, требуемым состояниям ее элементов;

• соответствие оперативности работы аппарата управления циклам и ритмам материального процесса производства;

• уровень соответствия надежности и точности работы аппарата управления сложности производственных процессов;

• соответствие состава принимаемых решений требованиям процесса производства;

• уровень соответствия иерархического строения системы управления составу и иерархии производственных звеньев;

• соответствие состава и квалификации линейных руководителей требованиям производственной системы.

3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.2.1. Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации»

Описание деловой игры

Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам:

• форма собственности;

• наименование продукции или услуг;

• уровень сложности выпускаемой продукции или услуг;

• уровень технической оснащенности производства и управления;

• стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая);

• наличие филиалов;

• финансовое состояние;

• размер организации по численности персонала;

• наличие разных категорий персонала;

• профессионально-квалификационный уровень персонала и др.

Формулируется миссия (основная цель) организации.

Постановка задачи

На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению персоналом путем построения дерева целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.

На базе тщательно составленного многоуровневого дерева целей определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, созданием филиалов, а также новых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации, либо предложите создать новые подразделения.

Методические указания

Формирование целей, функций и структуры - важнейшие задачи построения системы управления персоналом организации. Помощь в проведении деловой игры могут оказать материалы учебника «Управление персоналом организации» (2-е изд. М., 2001).

Участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций.

Формирование или реорганизация организационной структуры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т.п.

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 ч аудиторных занятий и 2 ч внеаудиторной самостоятельной подготовки.

2. За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на подгруппы. Одна из подгрупп в количестве 2-3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы по 3-4 человека формируются произвольно по желанию участников. Преподаватель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необходимо определить цели, функции и сформировать оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «Описание деловой игры».

3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т.п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника службы управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы.

4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости члены экспертной группы консультируют участников игры по правилам построения дерева целей, по использованию нормативных материалов о формировании оргструктур управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.

5. Результатом игры в основное время (40-45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы - полная характеристика организации и ее деятельности; миссия (основная цель); схема дерева целей по управлению персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.

6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы воспроизводит на доске необходимые схемы, рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа вместе с преподавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности.

7. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.

8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в которых излагают разработанные ими для конкретной организации цели, функции и оргструктуры управления персоналом.

Ниже приведена структура и фрагмент отчета по деловой игре.

Общая характеристика организации

Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововведений (инноваций), занимается продажей новейших технологий, производственных систем, оборудования.

Далее указывается форма собственности, организационно-правовая форма организациии, сфера и направления ее деятельности, место на рынке и т.п. Дается характеристика финансового состояния организации (прибыль, убытки), основные технико-экономические показатели ее работы (рентабельность, количество поставщиков и потребителей, количество заключенных контрактов, их динамика и др.).

Численность персонала на начальный период работы фирмы 41 человек. Но в дальнейшем прогнозируются рост объема работ фирмы, появление новых функций, для чего понадобится дополнительный персонал.

Факторы появления дополнительной потребности в персонале Фирма предполагает расширить комплекс предоставляемых ею услуг, увеличить объем работ. Кроме того, по мере роста фирмы и ее экспансии на рынке неизбежно наступает момент, когда требуется передача части функций, ответственности и полномочий новым подразделениям. Важно заранее предусмотреть все эти изменения и учитывать их при разработке организационной структуры фирмы. Из табл. 3.1 видна возможная эволюция организационной структуры РПФ.

Таблица 3.1

Название отдела

Начало деятельности РПФ

Расширение

Отдел контрактации

X

Отдел изготовления рекламной продукции

X

Отдел сопровождения

X

Отдел технического обеспечения

X

Отдел управления персоналом

X

Бухгалтерия

X

Отдел обучения

X

Организационная структура фирмы может изменяться со временем, что зависит от ряда факторов, в том числе от наличия денежных средств на начальном этапе деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в этот период. На рис. 3.2 приведена организационная структура РПФ.

Дополнительные услуги, которые может предложить РПФ:

• обучение работе на предлагаемом для покупки оборудовании;

• консультационная помощь в открытии собственного дела на основе новых технологий.

Рис. 3.2. Схема организационной структуры фирмы

Миссия (основная общая цель фирмы)

«Мы - эффективный посредник по продаже новейших технологий, производственных систем и оборудования; если Вы нуждаетесь в наших услугах, мы поможем Вам, используя для этого новые информационные технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников, предоставляя широкий ассортимент услуг».

Главная цель по управлению персоналом - обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

Декомпозиция данной цели представлена на рис. 3.3.

1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).

Рис. 3.3. Дерево целей по управлению персоналом РПФ
(выделенные цели являются новыми для РПФ)

1.1. Установление контактов с профсоюзами, выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом заключенных тарифных соглашений.

1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологий, требований к опережающей подготовке кадров.

1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.

1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.

1.3. Применение на практике законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом ценностных ориентации в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и технике безопасности.

2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также других льгот и благ.

2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.

2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.

2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.

2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.

2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала.

2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.

2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание благоприятного микроклимата.

2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста работников.

2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии.

2.4.2. Повышение квалификации кадров.

2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.

2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.

2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

В связи с тем что фирма небольшая, все функции по управлению персоналом выполняются в основном в отделе управления персоналом. Однако новые цели (функции) (см. рис. 3.3) необходимо закрепить за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:

• цель 1.1 должна быть реализована путем создания совета трудового коллектива и выхода его представителя в территориальные органы независимых профсоюзов РФ;

• цели 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 должны быть реализованы отделом управления персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела;

• цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией фирмы;

• цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями руководителя фирмы (генерального директора) и начальника отдела управления персоналом;

• цель 2.4.2.2 конкретизировать до функции, выполнение которой возложено на отдел обучения.

3.2.2. Деловая игра «Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией»

Описание деловой игры

Создается новая коммерческая организация. В аппарат управления предполагается включить следующие функциональные подразделения: юридический отдел, отдел безопасности, канцелярию, финансово-экономический отдел, отдел социально-бытового обслуживания, отдел управления персоналом, лабораторию социологических исследований, бухгалтерию, второй отдел. Функции отдела управления персоналом приводятся в табл. 3.2.

Постановка задачи

Необходимо спроектировать функциональное разделение труда в процессе выполнения отделом управления персоналом функций при помощи построения схемы функциональных взаимосвязей этого отдела с другими подразделениями аппарата управления организации.

Методические указания

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали - все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Применяются следующие символы: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Описание хода деловой игры

Роли распределяются следующим образом. Каждый из участников игры выполняет либо роль одного из начальников перечисленных выше функциональных подразделений, либо роль руководителя организации. При этом каждый участник проставляет символы по всем функциям, выполняемым отделом управления персоналом, определяя степень участия возглавляемого им отдела в выполнении этих функций. То же самое делает и участник, выполняющий роль руководителя организации. Если в выполнении той или иной функции какой-либо из отделов не принимает участия, то клеточка остается пустой. Внеся символы в табл. 3.2, студенты обсуждают полученные результаты и принимают решение об окончательном варианте схемы функциональных взаимосвязей.

Ответ. В табл. 3.2 приведен результат проведения деловой игры.

3.2.3. Деловая игра «Функции менеджера по персоналу»

Описание игры

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции:

• разработка стратегии управления персоналом;

• разработка кадровой политики;

• планирование кадровой работы;

• наем и отбор рабочих, а также специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и подготовки;

Таблица 3.2

ФРАГМЕНТ СХЕМЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование функций отдела управления персоналом

Функциональные подразделения и должностные лица

1

2

3

4

5

6

7

8

9

и т.д.

10

11

1. Подбор и расстановка кадров

У

О

С

Р

2. Составление плана потребности в персонале

П

П

П

П

П

О

П

П

П

Р

3. Оформление приема, перевода, увольнения работников

С

С

О

С

С

Р

4. Изучение причин текучести кадров

П

О

П

Р

5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала

П

О

У

Р

6. Создание резерва кадров и его обучение

О

Р

7. Ведение учета личных дел

О

С

Р

8. Оформление документации для награждения

У

С

У

О

П

С

Р

10. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров

П

П

П

П

П

О

П

П

П

С

Р

11.Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

П

О

с

р

12. Осуществление трудовой мотивации персонала

П

П

П

П

П

О

П

П

П

С

Р

13. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом

О

С

Р

14. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.

П

П

П

П

П

О

П

П

П

Р

Условные обозначения:

1. Юридический отдел

2. Отдел безопасности

3. Канцелярия

4. Финансово-экономической отдел

5. Отдел социально-бытового обслуживания

6. Отдел управления персоналом

7. Лаборатория социологических исследований

8. Бухгалтерия

9. Второй отдел

10. Начальник отдела управления персоналом

11. Руководитель организации

• анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах;

• маркетинг персонала;

• поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками персонала;

• планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;

• комплектование организации с учетом перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами;

• анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала;

• оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью их рационального использования;

• аттестация персонала;

• создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников;

• планирование деловой карьеры;

• участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;

• организация учета движения персонала;

• изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;

• управление занятостью персонала;

• оформление приема, перевода и увольнения работников;

• нормирование трудовых процессов;

• мотивация труда работников;

• стимулирование труда работников;

• разработка и внедрение систем оплаты труда;

• участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;

• профориентационная работа;

• формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

• организация профессиональной ориентации и трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием, организация работы по их закреплению и использованию на предприятии;

• подбор и расстановка кадров;

• создание резерва кадров и его обучение;

• применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;

• диагностика социально-психологических ситуаций;

• разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;

• использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;

• применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;

• управление социальными и производственными конфликтами;

• участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

• участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;

• организация работы с увольняющимися работниками;

• ведение личных дел;

• рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Постановка задачи

1. Выбрать из числа перечисленных функций 10, которые в первую очередь должен выполнять руководитель отдела управления персоналом.

2. Проранжировать выбранные функции по степени их важности, используя метод попарных сравнений.

Методические указания

Каждый из участников деловой игры самостоятельно выбирает 10 функций из числа приведенных в исходных данных. Затем при помощи голосования большинством голосов устанавливается 10 функций, выбранных всеми участниками деловой игры, которые записываются в табл. 3.3 и 3.4 в графе «Наименование функции».

Каждый участник деловой игры индивидуально заполняет табл. 3.3 и определяет суммарное значение в баллах по каждой из 10 функций. Затем эти данные каждый участник заносит в табл. 3.4, выступая в роли одного из экспертов. Если число участников больше 10, то число экспертов в табл. 3.4 может быть увеличено до числа, соответствующего количеству участников.

После обработки данных табл. 3.4 и определения среднеарифметического значения в баллах по каждой функции определяется ранг функции. Итоги деловой игры подводятся ее участниками под руководством преподавателя.

Таблица 3.3

МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Таблица 3.4

СВОДНАЯ МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

3.2.4. Ситуация «Делегирование функций»

Описание ситуации и постановка задачи

До настоящего времени начальник отдела маркетинга самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для руководства организации. В связи с ростом объема решаемых задач затраты на выполнение этих работ многократно возросли. В отделе имеются сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя при решении менее важных задач. Они могли бы частично освободить начальника отдела, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок.

Как должен поступить начальник отдела?

Возможные варианты ответов:

1. Начальник отдела дает сотруднику конкретное поручение, не разъяснив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя, это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, так как он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешается получать необходимую информацию и обсуждать возникающие вопросы с заинтересованными лицами только с санкции начальника отдела.

2. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление отчетов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их полномочий. В этой ситуации начальник отдела оставляет за собой принятие окончательного решения.

3. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и необходимость ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходимыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения поставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится информация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности своего выбора начальник отдела убеждается только после завершения выполнения исполнителем порученной ему работы.

3.2.5. Задача «Определение логической последовательности выполнения
функций»

Исходные данные

Для решения задачи студентам дается перечень функций службы управления персоналом, причем этот перечень составлен в свободной последовательности без соблюдения логической взаимосвязи между функциями.

Перечень функций службы управления персоналом:

• обеспечение потребности в персонале;

• использование персонала;

• анализ маркетинговой информации;

• разработка системы целей управления персоналом;

• определение содержания труда на каждом рабочем месте;

• выбор путей покрытия потребности в персонале;

• адаптация персонала;

• определение функций и оргструктуры службы управления персоналом;

• формирование системы управления персоналом;

• планирование качественной и количественной потребности в персонале;

• отбор персонала;

• определение потребности в персонале;

• производственная социализация персонала;

• мотивация трудовой деятельности;

• управление карьерой персонала;

• высвобождение персонала;

• определение содержания и процесса мотивации;

• деловая оценка персонала;

• использование денежных и неденежных побудительных систем;

• развитие персонала;

• организация обучения персонала.

Постановка задачи

Студенты должны расставить перечисленные функции в логической последовательности, сгруппировав их в отдельные функциональные подсистемы.

Методические указания

Для решения задачи необходимо использовать методические указания к ситуации «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации» (см. 3.3.1).

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.3.1. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации»

Описание ситуации

Разрабатывается организационный проект системы управления крупной организацией в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить и систему управления персоналом организации.

Постановка задачи

Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.4) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы на уровне производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, участков), входящих в состав крупного предприятия.

Методические указания

При выполнении задания необходимо воспользоваться рис. 3.4.

Рис. 3.4. Состав подсистем системы управления персоналом крупной организации
и их основные функции

3.3.2. Задача «Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом»

Исходные данные

• Схема оргструктуры службы управления персоналом организации с указанием состава выполняемых каждым подразделением функций управления показана на рис. 3.5.

• Варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в табл. 3.5.

• Выарианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы управления персоналом, даны в табл. 3.6.

Постановка задачи

По имеющейся для конкретной организации схеме оргструктуры службы управления персоналом и примерному составу выполняемых подразделениями функций управления нужно определить, какой должна быть примерная численность каждого из подразделений оргструктуры службы управления персоналом. При этом общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая организации, зависит от общей численности всего персонала данной организации. В свою очередь, распределение численности специалистов по управлению персоналом внутри соответствующей службы зависит от соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых каждым из подразделений оргструктуры.

Методические указания

Проанализировав организационную структуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, необходимо выбрать по табл. 3.5 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространенным в практике ведущих организаций. Аналогично по табл. 3.6 следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоемкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры.

Рис. 3.5. Схема оргструктуры службы управления персоналом

Таблица 3.5

СООТНОШЕНИЕ ОБЩЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И ЧИСЛЕННОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Общая численность персонала

Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом, %

1-й вариант

2-й вариант

3-й вариант

100%

0,3-0,5

1,0-1,5

1,9-2,3

1500 человек

?

?

?

Таблица 3.6

СООТНОШЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подразделения службы управления персоналом (см. рис.3.5)

найма и увольнения

планирования

развития персонала

мотивации труда

юридических услуг

социальных льгот и выплат

Доля трудоемкости от общего объема работ, %

1 -й вариант

10

40

30

5

10

5

2-й вариант

15

25

15

20

10

15

3-й вариант

15

15

50

12

3

5

Выбрав определенный вариант по табл. 3.5, необходимо рассчитать численность специалистов по управлению персоналом исходя из общей численности персонала организации. Затем общую численность службы управления персоналом следует распределить по ее подразделениям согласно варианту, выбранному по табл. 3.6.

Необходимо предусмотреть, что полученный расчетный вариант распределения численности персонала может привести к пересмотру оргструктуры и соответствующей корректировке распределения численности в рамках нового состава подразделений.

Решение задачи

Основываясь на общих статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, следует по табл. 3.5 выбрать второй вариант, а по табл. 3.6 - третий. В итоге приходим к выводу, что численность специалистов по управлению персоналом для рассматриваемой организации (численностью 1500 человек) может быть в пределах от 15 до 22 человек (соответственно 1 и 1,5% от общей численности персонала).

Согласно третьему варианту распределения трудоемкости выполняемых функций управления (табл. 3.6) расчетное распределение численности по подразделениям будет следующим:

руководитель службы 1

наем и увольнение персонала 2-3

планирование персонала -3

развитие персонала 6-10

мотивация труда 2-3

юридические услуги 1

социальные льготы и выплаты 1

Исходя из расчетного распределения численности персонала, приведенного выше, можно сделать вывод о целесообразности передачи функций юридических услуг на общефирменный уровень (в юридический отдел организации), а также о целесообразности объединения подразделения социальных льгот и выплат с подразделением мотивации труда. Указанное перераспределение функций управления влечет за собой корректировку оргструктуры и численности подразделений службы управления персоналом.

3.4. КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.4.1. Задачи по кадровому обеспечению системы управления персоналом

Задача 3.4.1.1

Исходные данные

Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода - 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника - 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, - 1,15.

Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (чел.-ч):

управление наймом и учетом персонала 11510

управление развитием персонала 8230

планирование и маркетинг персонала 13 600

управление мотивацией поведения персонала 10 110

управление трудовыми отношениями 5108

обеспечение нормальных условий труда 6120

управление социальным развитием 1380

правовое обеспечение системы управления персоналом 2070

Постановка задачи

1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам:

• отбор персонала;

• увольнение работника;

• планирование обучения персонала;

• планирование потребности в персонале.

Методические указания

Расчет плановой численности (Ч) службы управления персоналом чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени на выполнение управленческих функций и определяется по формуле

Ч = Т * К / Фп,

где Т - общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;

К - коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости всех функций (К = 1,15);

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год или рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, ч.

Для расчета обшей трудоемкости всех управленческих функций необходимо знать состав функций, закрепленных за данным подразделением Положением о подразделении, и затраты времени на выполнение каждой из этих функций. (Типовые положения о подразделениях содержатся в книге: Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.)

Затраты времени на выполнение отдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции (действия), по которым составляются оперограммы. По каждой операции одним из известных методов рассчитывается ее трудоемкость (с учетом повторяемости или объема работы) в соответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов, отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц). Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении. Пример одной из оперограмм приведен в табл. 3.7.

Задача 3.4.1.2

Исходные данные

Среднесписочная численность работников машиностроительного завода составляет 4300 человек. В аппарат управления завода входит единая служба управления персоналом, состоящая из отдельных функциональных подсистем. Службу возглавляет заместитель директора по персоналу, у которого имеется помощник по социальному развитию. Фактическая численность отдельных подсистем системы управления персоналом составляет (человек): управление наймом и учетом персонала 8

управление развитием персонала 3

планирование и маркетинг персонала 9

управление мотивацией поведения персонала 7

управление трудовыми отношениями 3

управление социальным развитием 8

правовое обеспечение системы управления персоналом 1

обеспечение нормальных условий труда 5

Таблица 3.7

ОПЕРОГРАММА АТТЕСТАЦИИ БАНКОВСКОГО РАБОТНИКА НА ПРИСВОЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КАТЕГОРИИ

Постановка задачи

1. Определите общую численность службы управления персоналом машиностроительного завода.

2. Рассчитайте долю работников службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните полученный показатель со средними данными отечественных и зарубежных компаний.

3. Рассчитайте, сколько работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е. «норму обслуживания»). Сравните с зарубежными данными.

4. Проанализируйте, какие факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления персоналом завода.

5. Сравните фактическую численность каждой подсистемы с плановой, рассчитанной в задаче 3.4.1.1. Разработайте мероприятия по сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода либо по их дополнительному привлечению.

Методические указания

Анализ численного состава службы управления персоналом можно проводить по следующим направлениям:

а) путем сравнения доли работников этой службы конкретной организации со средними данными аналогичных отечественных и зарубежных компаний (например, по данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность работников службы управления персоналом составляет примерно 1,0- 1,2% от общей численности персонала организации);

б) путем расчета так называемой нормы обслуживания, т.е. количества работников организации, приходящихся на одного сотрудника службы управления персоналом. Полученная величина сравнивается со средними данными на отечественных и зарубежных предприятиях. Хотя разброс данных может быть довольно значительным, поскольку на них влияет множество разнообразных факторов, можно ориентироваться на следующие средние пропорции по зарубежным странам:

• в США на каждых 100 работающих в организации приходится один работник службы управления персоналом;

• в Германии на каждых 130-150 работающих - один работник;

• во Франции на каждых 130 работающих - один работник;

• в Японии на каждых 100 работающих - 2,7 работника.

Задача 3.4.1.3

Исходные данные и постановка задачи

Рассчитайте нормативную численность менеджеров по персоналу исходя из трудоемкости основных работ, выполняемых ими в течение года. Исходные данные представлены в табл. 3.8.

Методические указания

Для расчета нормативной численности менеджеров по персоналу необходимо знать нормативную трудоемкость всех работ, закрепленных за менеджерами по персоналу, рассчитанную по нормам времени на единицу работ. Типовые нормы времени на эти виды работ разработаны НИИтруда.

Численность менеджеров по персоналу рассчитывается по известной нам формуле

Ч = Т • К / Фп,

(Условные обозначения см. в методических указаниях к задаче 3.4.1.1.)

Задача 3.4.1.4

Исходные данные

В связи с увеличением численности персонала банка и открытием его филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом банка, состоящий из 5 человек, перегружен работой. Организационная схема отдела представлена на рис. 3.6.

Требуется менеджер по персоналу для составления и представления отчетов по кадровым вопросам руководству банка, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, страховыми компаниями и т.д.

Узкими местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему персонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников банка.

Постановка задачи

1. Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям путем составления «Описания работы по должности» для должностей менеджера по найму, отбору и приему персонала и специалиста по обучению и служебному продвижению персонала.

Таблица 3.8

ТРУДОЕМКОСТЬ ОПЕРАЦИЙ, ВЫПОЛНЯЕМЫХ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПЕРСОНАЛУ

№ п/п

Вид выполняемых операций

Единица измерения

Наименование факторов влияния и их числовые значения

Норма времени на единицу измерения, ч

Объем работ за год, ч

Затраты времени, час / год

1

Оформление документов при приеме на работу рабочих

Один рабочий

-

0,5

4500

?

2

Оформление документов при увольнении рабочих

- "; -

-

0,6

3600

?

3

Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по старости или инвалидности

- "; -

-

2,0

250

?

4

Составление отчета о численности работников по полу и возрасту и рабочих по образованию

Один отчет

Среднесписочная численность работников (включая подростков) 20 500 человек

53,2

1

?

Итого

?

Рис. 3.6. Организационная схема отдела управления персоналом банка

2. На основе «Описания работы по должности» составьте должностные инструкции для менеджеров по этим должностям.

3. Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.

Методические указания

Для выполнения перечисленных заданий необходимо воспользоваться материалами учебника «Управление персоналом организации», а также «Квалификационным справочником руководителей, специалистов и других служащих» (М.: Экономические новости, 1998).

Чтобы выявить качественную потребность в персонале, т.е. потребность в работниках определенной профессии, специальности и квалификации, необходимо определить наиболее существенные характеристики работы, которая должна выполняться по конкретной должности. С этой целью составляется «Описание работы по должности».

«Описание работы по должности» - это фиксация данных о содержании работы по данной должности. Оно включает следующие типовые разделы:

• наименование должности;

• кому подчиняется работник;

• за кого непосредственно отвечает работник;

• общая цель работы;

• основные направления деятельности и задачи (обычно ограничиваются 6-7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью понятий: «отвечает», «проверяет», «составляет» и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, результат, время, скорость, расход и т.п.);

• условия работы и рабочая среда (температура, освешенность, вредные воздействия и т.п.);

• рабочие взаимоотношения;

• показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы, сохранность оборудования, материалов, финансовая ответственность и т.д.).

«Описание работы по должности» менеджера по персоналу, который требуется отделу управления персоналом банка, имеет следующий вид:

Наименование должности - менеджер по персоналу.

Подчиняется начальнику отдела управления персоналом банка.

Ответственность за подчиненных - отсутствует.

Общая цель работы - обеспечить представление эффективных и своевременных отчетов руководству банка по вопросам состояния и использования персонала и взаимоотношений с внешними органами по труду и занятости.

Основные обязанности и задачи:

1. Анализировать любые организационные изменения в банке, составлять отчеты для руководства банка (ежемесячно).

2. Поддерживать полезные рабочие контакты со всеми сотрудниками банка, нести ответственность за введение в должность новых сотрудников, организацию собраний работников, программы первой помощи новичкам и за объяснение программы льгот банка.

3. Развивать и поддерживать отношения с агентствами по трудоустройству.

4. Обеспечивать эффективную работу программ льгот банка (например, пенсионное обеспечение, страхование жизни, страхование здоровья и т.д.).

5. Повышать имидж банка на локальном рынке труда как хорошего работодателя, обеспечивать контакты с местными властями, школами, колледжами, вузами.

6. Предоставлять услуги в специальных областях управления персоналом для руководителей, которые отвечают за эти вопросы в филиалах банка.

7. Организовывать все специальные программы банка и управлять ими, чтобы удовлетворять нужды работников в пределах сметы текущих затрат.

8. Содействовать определению требований организации к обучению, обсуждая и согласовывая вопросы управления, открытия и закрытия курсов обучения совместно с менеджером по обучению.

9. Отбирать и нанимать (совместно с другими специалистами) административных работников, служащих, преподавателей для организации обучения.

Рабочие взаимоотношения - см. табл. 3.9.

Показатели ответственности:

Платежные ведомости банка на сумму 100 тыс. у.е.

Специальный бюджет отдела управления персоналом банка на сумму 20 тыс. у.е.

Утверждение:

Подготовлено Дата

Согласовано Дата

Менеджер по персоналу Дата

Таблица 3.9

ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОЧИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Тип контакта

Частота

Цель

Внутренние контакты:

Руководство банка

Ежедневно

Отчет/информация

Бухгалтерия и финансовый отдел банка

Ежемесячно

Отчет/информация

Сотрудники филиалов банка, ответственные за кадры

Специально

Отчет/решение проблем

Коллеги

Ежедневно

Информационный обмен/ решение проблем

Работники на всех

уровнях банка

Ежедневно

Информационный обмен/ решение проблем

Внешние контакты:

Основные партнеры

Еженедельно

Решение проблем

Служба сервиса

Специально

Переговоры/информационный обмен/решение проблем

Внешние организации

Специально

Переговоры/информационный обмен/решение проблем

На основе «Описания работы по должности» составляется должностная инструкция, которая позволяет сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности, обеспечить повышение эффективности управленческих работ путем совершенствования технологии процесса управления на основе рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций, устранить дублирование отдельных функций, упорядочить информационные потоки в организации.

Типовая структура должностной инструкции и личностная спецификация приведены в учебнике «Управление персоналом организации».

Личностная спецификация для менеджера по персоналу банка имеет следующий вид:

1. Физический облик: возраст - 25-40 лет, располагающая внешность.

2. Достижения: образование - среднее специальное, высшее со специализацией в области управления персоналом, социологии, экономики, менеджмента; опыт работы - 2-3 года работы с персоналом в организации банковско-финансовой сферы; один год работы по найму персонала; навыки интервьюирования, знание трудового законодательства, практические навыки устных выступлений.

3. Интеллект: компетентность в вопросах управления персоналом, хорошая память, четкое выражение мысли.

4. Специальные способности: ПК (Windows), знание английского языка (свободно). Владение каким-либо другим языком является важнейшим преимуществом.

5. Интересы: разносторонние, в том числе к общественной работе.

6. Черты характера: коммуникабельность, чувство юмора, ответственность, неконфликтность, терпеливость в работе с людьми.

7. Внешние условия: нормальные жилищно-бытовые условия, возможность командировок.

3.4.2. Документационное обеспечение системы управления персоналом.
СИТУАЦИЯ «ПОСТРОЕНИЕ СХЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА»

Описание ситуации

Численность персонала акционерного общества (АО) по производству молочной продукции составляет 1320 человек. В единой службе по управлению персоналом работает 14 человек. Организационная схема службы управления персоналом АО представлена на рис. 3.7.

На рисунке видно, что главному менеджеру по персоналу подчиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. Для нормального процесса выработки, обоснования и принятия управленческих решений главному менеджеру приходится значительную часть своего рабочего времени использовать для работы с документами: получать их из других подразделений, от своего начальника и изучать, а также разрабатывать документацию в соответствии с возложенными на него функциями.

Рис. 3.7. Организационная схема службы управления персоналом АО

В табл. 3.10 показан документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО.

Постановка задачи

1. Изучите документооборот главного менеджера по персоналу АО.

2. Составьте схему документооборота главного менеджера по персоналу, отразив в ней состав связанных с ним подразделений или должностных лиц, а также названия документов, информации, получаемой и передаваемой главным менеджером по персонату.

3. Проанализируйте схему документооборота главного менеджера по персоналу, выявив наличие повторяющихся, дублирующих информационных взаимосвязей, а также отсутствие необходимых документационных потоков с отдельными подразделениями и должностными лицами АО.

Методические указания

Схема документооборота (или информационных потоков) между подразделениями и должностными лицами составляется по форме, показанной на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Схема документооборота между подразделениями и должностными лицами (цифрами обозначены порядковые номера документов из общего перечня входящих и исходящих документов отдела управления персоналом)

Таблица 3.10

ДОКУМЕНТООБОРОТ ГЛАВНОГО МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО

Функции главного менеджера по персоналу

Получает документацию

Разрабатывает документацию

Передает документацию

Примечание

1

2

3

4

5

Проведение работы по изучению деловых и профессиональных качеств линейных руководителей

1. Личные дела из подразделения найма и отбора персонала (НиОП) на работающих

2. Анкеты и рекомендации на вновь принимаемых на работу

1. Предложения о зачислении в резерв или о замещении вакантной должности; служебная записка с обоснованием отказа.

2. Предложение о приеме на работу или служебная записка с обоснованием отказа

1. Заместителю генерального директора по административной работе; начальнику службы управления персоналом (сл. УП).

2. Начальнику сл. УП; в подразделение НиОП для подготовки проекта приказа

Личные дела передаются в подразделение НиОП

Осуществление контроля за режимом работы АО

1. Докладная
записка.

2. Докладная записка с проектом приказа

Начальнику сл. УП

С визой юрисконсульта на проекте приказа

Контроль за выполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам подбора, расстановки и перемещения кадров

Докладная записка с проектом распоряжения

Начальнику сл. УП

Виза юрисконсульта

Руководство и организация работы подразделения найма и отбора персонала, группы социальной инфраструктуры, медицинского пункта, а также кураторство работы юрисконсульта

Указания начальника сл. УП

Протоколы производственных заседаний

Начальнику сл. УП, руководителям подразделений сл. УП

Участие в составлении и обосновании смет фонда соцкультбыта и осуществление совместно с профсоюзным комитетом контроля за их исполнением

План мероприятий по соцкультбыту, коллективный договор

Смета фонда соцкультбыта. Протокол проверки

Начальнику сл. УП, заместителю генерального директора по экономике

Организация работы по обеспечению медпункта и столовой необходимым инвентарем и оборудованием

Служебная записка руководителей подразделений

Заявки на закупку инвентаря, оборудования и ремонт помещений

В отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и ремонтно-строительный цех

Виза финансового отдела

Рассмотрение совместно с профкомом заявлений и жалоб работников по вопросам соблюдения трудового и административного законодательства

Заявления работников

Протоколы рассмотрения жалоб и заявлений; докладные записки

Руководителям соответствующих подразделений

Заключение юрисконсульта

Своевременное представление установленной отчетности по вопросам кадровой политики

Указания руководства АО

Отчеты, справки, доклады

Руководству АО и в другие инстанции

Организация выполнения обязательств администрации АО, вытекающих из коллективного договора по улучшению условий труда, решению социально-бытовых вопросов и реализации кадровой политики

Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты

Служебные записки руководителей структурных подразделений

Протоколы проверки и предложения по устранению выявленных недостатков

Проект приказа с докладной запиской

Руководству АО, начальнику сл. УП и руководителям соответствующих подразделений

Начальнику сл. УП

Виза руководителей функциональных подразделений

Осуществление совместно с профкомом контроля за состоянием трудовой дисциплины на предприятии, организация работы по ее укреплению, по принятию мер административного и общественного воздействия к нарушителям трудовой дисциплины

План мероприятий по укреплению дисциплины; предложения по мерам административного и общественного воздействия к нарушителям трудовой дисциплины

Руководству АО и линейным руководителя

Виза юрисконсульта

Участие в работе комиссии АО по проведению аттестации руководящих работников

Распоряжение генерального директора АО о проведении аттестации

Проект приказа о составе аттестационной комиссии и план-график проведения аттестации; указание о подготовке необходимого пакета документов для аттестации

Начальнику сл. УП, подразделению НиОП

Рассмотрение совместно с линейными руководителями подразделений АО предложений по вопросам назначения, перемещения, увольнения руководящих работников, установления должностных окладов и надбавок к ним, поощрения и наложения дисциплинарных взысканий

Служебные записки руководителей подразделений

Проект приказа с докладной запиской

Начальнику сл. УП

Виза юрисконсульта

Проведение систематического анализа текучести кадров на предприятии

Справки подразделения НиОП

Предложения по закреплению кадров

Начальнику сл. УП

3.5. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Задачи по нормативно-методическому обеспечению системы управления персоналом

Методические указания

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Это достигается за счет разработки и применения ряда документов организационно-распорядительного, методического, нормативного и иного характера, которые устанавливают нормы, правила, требования, методы, используемые в процессе управления. Подобные документы разрабатываются как в самой организации, так и в органах государственной власти и управления (указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, Министерства здравоохранения и социального развития РФ, вышестоящих организаций и т.п.).

К документам, разрабатываемым каждой организацией, относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, схемы функционального разделения труда в каком-либо подразделении, оперограммы отдельных управленческих процедур и т.д.

Для составления указанных выше организационно-регламентирующих документов необходимо использовать следующую литературу:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001;

Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000;

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: Экономические новости, 1998.

Задача 3.5.1

Исходные данные и постановка задачи

На основании типовой структуры положения о подразделении составить положения о подразделениях, выполняющих функции следующих подсистем:

• обеспечение нормальных условий труда;

• управление трудовыми отношениями;

• управление наймом и учетом персонала;

• планирование и маркетинг персонала;

• управление развитием персонала;

• управление мотивацией трудового поведения персонала;

• правовое обеспечение системы управления персоналом;

• управление социальным развитием;

• развитие оргструктуры управления;

• информационное обеспечение системы управления персоналом.

Задача 3.5.2

Исходные данные и постановка задачи

Изучите и проанализируйте приведенную ниже должностную инструкцию менеджера по персоналу. Сопоставьте ее с типовой структурой должностной инструкции. Дайте заключение по этой должностной инструкции:

• замечания и дополнения общего характера (по структуре и полноте содержания);

• замечания и дополнения конкретного характера: по четкости и ясности подчиненности данного должностного лица, по его деятельности, взаимосвязи с другими работниками организации; ответственности, правам, соотношению обязанностей, прав и ответственности;

• возможные последствия для общего процесса управления персоналом организации в случае некачественно и неполно составленной должностной инструкции.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Общие положения. Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в организации или учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение тестирования, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса сотрудников организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Работает под началом общего руководства организации, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Основные функции:

• участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах;

• проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Осуществляет подбор новых сотрудников для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов;

• совещается с руководителями низового звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения работников по окончании ими испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;

• организует обучение персонала, организует мероприятия по обучению кадров с должностными лицами и руководителями низового звена. Разрабатывает систему рейтинга работников и организует обучение руководителей низового звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников;

• ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой сотрудников. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Основные квалификационные требования:

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.

Образование: высшее образование со специализацией в области управления персоналом.

Знания, навыки и способности: достаточное знание принципов и практики управления персоналом, отбора и назначения сотрудников, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

Задача 3.5.3

Исходные данные и постановка задачи

На основании типовой структуры должностной инструкции составить должностные инструкции для следующих должностей:

1) заместителя руководителя организации по персоналу;

2) менеджера по персоналу;

3) руководителей подразделений, выполняющих функции следующих подсистем:

• обеспечение нормальных условий труда;

• управление трудовыми отношениями;

• управление наймом и учетом персонала;

• планирование и маркетинг персонала;

• управление развитием персонала;

• управление мотивацией трудового поведения персонала;

• правовое обеспечение системы управления персоналом;

• управление социальным развитием;

• развитие оргструктуры управления;

• информационное обеспечение системы управления персоналом.

Задача 3.5.4

Исходные данные и постановка задачи

Составить схему функционального разделения труда для каждой из приведенных выше подсистем (на примере организаций разного размера).

Методические указания

Служба управления персоналом в организациях разного размера (крупных, средних, малых - по численности занятых в них работников) будет различной по составу входящих в нее подсистем.

В малых организациях основные функции по управлению персоналом выполняются в одном отделе управления персоналом (или отделе кадров), который имеет простую организационную структуру с небольшой численностью работников.

В средних и крупных организациях структура службы управления персоналом сложная, многозвенная, в которой каждое звено специализируется на выполнении сходных по своему содержанию функций. В связи с этим при выполнении задачи необходимо учесть эти особенности и заранее оговорить, для организации какого размера выполняется.

Одним из видов организационно-регламентирующих документов является схема функционального разделения труда в аппарате управления.

Схема функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделения системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для определения более четкого баланса прав по реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

В последней колонке схемы функционального разделения труда следует указывать трудоемкость выполнения каждой из функций, которая определяется одним из следующих методов: нормативным, опытным, экспертным, расчетным, аналогий.

Схема функционального разделения труда составляется на основе положения о подразделении, которое содержит перечень функций данного подразделения, а также направления и содержание его информационных взаимосвязей с другими подразделениями организации. Пример схемы функционального разделения груда представлен в табл. 3.11.

Задача 3.5.5

Исходные данные и постановка задачи

Составить оперограммы следующих управленческих процедур, выполняемых службой управления персоналом:

1. Прием на работу.

2. Увольнение.

3. Планирование фонда оплаты труда.

4. Составление плана социального развития предприятия.

5. Планирование потребности в персонале.

6. Разработка плана по охране труда и технике безопасности.

7. Анализ производственного травматизма.

8. Заключение трудового договора.

9. Разработка плана повышения квалификации специалистов.

10. Планирование пересмотра норм времени (выработки).

11. Анализ текучести кадров.

12. Проведение аттестации специалистов.

13. Заключение организацией договоров с агентствами по подбору персонала.

Таблица 3.1

СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕ НИЯ ТРУДА В ОТДЕЛЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА

Наименование функций отдела управления персоналом

Начальник отдела управления персоналом

Зам.начальника отдела управления персоналом

Менеджер по развитию персонала

Менеджер по мотивации труда

Менеджер по найму персонала

Менеджер по учету персонала

Менеджер по персоналу

Трудоемкость, чел.-ч (в мес.)

1. Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональным качествам

РК

С

О

У

У

184

2. Рассмотрение предложений о выдвижении на должности

РК

С

О

У

У

80

3. Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работников

Р

С

У

О

80

4. Анализ текучести кадров

Р

О

С

У

У

57

5. Контроль за состоянием работы кадров

РК

О

С

У

У

58

6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала

Р

С

О

У

У

63

7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров

Р

О

С

И

У

У

78

8. Проведение работ с резервом кадров

РК

С

О

У

У

50

9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров

Р

С

С

О

У

120

10. Оформление документации при приеме, увольнении работников

Р

С

С

У

О

70

11. Ведение трудовых книжек

Р

О

У

У

33

12. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

Р

О

С

У

У

87

13. Подготовка годовых отчетов

РК

О

С

И

И

У

У

96

ИТОГО

1056

14. Заключение организацией договоров с вузами на подготовку молодых специалистов.

15. Формирование резерва кадров на выдвижение.

Методические указания

Оперограммы отдельных процедур по управлению персоналом относятся к числу организационно-регламентирующих документов и представляют собой таблицу с перечнем управленческих работ (операций, действий), их исполнителей и времени выполнения работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последовательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры. В последней колонке определяется трудоемкость каждой операции.

Пример оперограммы приведен в табл. 3.12.

Таблица 3.12

ОПЕРОГРАММА ПРОЦЕДУРЫ ПРОВЕДЕНИЯ НАЙМА, ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ

4.1.1. Ситуация «Составление сетевого графика внедрения системы стратегического управления персоналом»

Описание ситуации

На крупном машиностроительном предприятии с численностью работающих 3 тыс. человек формируется система стратегического управления персоналом. Важным этапом этого процесса является адаптация проектируемой системы к системе управления персоналом (СУП). Для их наиболее эффективного совмещения при внедрении системы стратегического управления персоналом (УП) используется метод сетевого моделирования, т.е. составления сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию системы управления персоналом в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого графика, приведен в табл. 4.1.

Постановка задачи

1. Разработайте сводный сетевой график работ по совершенствованию системы управления персоналом на этапе внедрения системы стратегического управления персоналом (ССтУП).

2. Определите примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях (добавьте графу 4 в табл. 4.1).

3. Определите ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и системы управления персоналом (добавьте графу 5 в табл. 4.1).

Методические рекомендации

Для решения вопросов, возникающих в ситуации, необходимо воспользоваться монографией: Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. - М., 1994.

Таблица 4.1

ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ РАБОТ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

Номер предшествующей работы

Номер данной работы

Содержание данной работы

-

0

Приказ о формировании ССтУП

0

1

Отбор кандидатов для формирования рабочей группы

1

2

Подготовка персонала рабочей группы

2

3

Формирование рабочей группы

3

4

Разработка системы ССтУП

3,4

5

Анализ текущего состояния предприятия

5

6

Анализ функциональных нагрузок в СУП

5

7

Анализ целеполагания в СУП

5

8

Анализ информационного обеспечения СУП

5

9

Анализ проблем структурных подразделений

5

10

Анализ политики в отношении персонала

6, 7. 8, 9, 10

11

Формирование целей адаптации СУП

4

12

Формирование персонала ССтУП

12

13

Формирование оргструктур ССтУП

13

14

Формирование целей внедрения ССтУП

14

15

Определение последовательности и построение сетевых графиков внедрения

11, 15

16

Определение взаимосвязанных целей и задач

16

17

Оформление ветвей проекта

17

18

Установление последовательности и временных этапов получения результатов

18

19

Сводный сетевой график выполнения работ

19

20

Назначение ответственных лиц и переход на разработанные сетевые графики

4.1.2. Ситуация «Выбор стратегии управления персоналом»

Описание ситуации

Из обшей теории стратегического управления известно, что существует несколько типов, или вариантов, стратегий организации. Это, в частности, стратегии: предпринимательства, динамического роста, максимизации прибыли, выживания, ликвидации. Известно также, что стратегия управления персоналом обусловлена общей стратегией организации. Вместе с тем стратегия управления персоналом не может не отражать существенных особенностей реализации данной функции, обусловленных обшей, человеческой природой объекта и субъекта управления, и вытекающих отсюда ее составных элементов. Таких, в частности, как кадровая политика, подбор и наем персонала, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых работников, оценка, стимулирование и мотивация, развитие (включающее обучение, профессиональное и карьерное продвижение), социальное обеспечение и защита работников, высвобождение, правовое и информационное обеспечение функционирования системы управления персоналом.

Постановка задачи

Располагая основными характеристиками стратегии организации, следует сформулировать основные элементы стратегии управления персоналом. Однако обе эти стратегии не являются обособленными, автономными в содержательном плане. Стратегия управления персоналом реализуется службой управления персоналом и линейными руководителями как органичная часть общей стратегии организации. Стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются как единое целое, поэтому специалисты службы управления персоналом вовлечены в разработку стратегии организации. Ведь именно персоналу предстоит, во-первых, реализовать ту или иную стратегию организации по всем ее составляющим, во-вторых, испытать обоснованность и продуктивность избранной стратегии на себе. Используя описания названных стратегий и составных элементов технологии управления персоналом, охарактеризуйте соответствующие стратегии управления персоналом.

Методические указания

На решение задачи отводится 40-50 мин. Задача решается группами по 3-4 человека и преследует цель закрепления лекционного материала по двум темам: «Цели и функции системы управления персоналом» и «Стратегия управления персоналом». Группам раздаются таблицы, аналогичные табл. 4.2, с заполненными двумя левыми столбцами, в которых содержатся название и краткое описание характерных черт стратегий организации, и незаполненным правым столбцом. После ознакомления с содержанием таблицы студентам предлагается заполнить свободные ячейки правого столбца теми характеристиками стратегии управления персоналом, которые, на их взгляд, соответствуют данной стратегии организации. После выполнения этого задания всеми группами каждая из них докладывает о результатах своей работы, которые вместе с преподавателем обсуждаются всеми группами и при необходимости дополняются и корректируются.

Таблица 4.2

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Тип стратегии

Характерные черты стратегии организации

Характерные черты стратегии управления персоналом

1

2

3

Стратегия предпринимательства

Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска

В подборе и назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов с творческим складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности

Стратегия динамического роста

Степень риска в работе организации сравнительно невысока.

Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам.

Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности

В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда.

Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.

Стратегия максимизации прибыли

Суть данной стратегии раскрывается в ее названии. Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции

Стремление использовать дешевую рабочую силу.

Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда.

Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции

Все внимание - росту производительности

В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности.

Перспективы служебного продвижения небольшие

Стратегия выживания

Главная цель - спасти организацию от банкротства.

Всеми мерами сокращаются затраты.

Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов.

Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста

Наем персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики.

Вносятся изменения в систему управления персоналом.

Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведется поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты

Стратегия ликвидации

Продажа большей части активов.

Сокращение объемов производства и услуг.

Попытки спасти предприятие не предпринимаются

Наем персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное - сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело.

Система вознаграждений не стимулирует наем

4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание ситуации

Численность работников крупного металлургического комбината составляет около 40 тыс. человек. Предприятие характеризуется устойчивым финансовым положением. Выпускает продукцию, пользующуюся большим спросом у потребителей. Реорганизация деятельности комбината в рыночных условиях потребовала организационных изменений и в системе управления, в частности перехода к стратегическому управлению предприятием.

Служба управления персоналом комбината представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры дирекции по персоналу показана на рис. 4.1.

Руководством комбината и дирекцией по персоналу определена стратегия управления персоналом предприятия - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, внедрения современных технологий управления персоналом, омоложения трудового коллектива.

Служба управления персоналом комбината осуществляет свою деятельность по трем основным направлениям: обеспечение персоналом; реализация трудового потенциала; развитие трудового потенциала.

Рис. 4.1. Схема организационной структуры дирекции по персоналу

Рассмотрим кратко эти основные направления.

Обеспечение персоналом

Анализ трудового потенциала. Определение состояния трудового потенциала предприятия по профессионально-квалификационным, демографическим, количественным и комбинированным (из указанных) критериям. Исследование структуры знаний и навыков персонала, состояния и особенностей взаимосвязей и коммуникаций.

Планирование персонала. Определение текущего состояния и перспективной потребности в количественном и качественном составе персонала.

Набор (маркетинг) персонала. Осуществление активного воздействия на рынки рабочей силы в целях поиска, подготовки и вербовки кандидатов с необходимой профессионально-квалификационной подготовкой.

Отбор. Проведение аттестаций и собеседований для определения кандидатов на вакансии с оптимальными профессионально-квалификационными и личностными характеристиками.

Наем. Оформление договорных отношений с персоналом и необходимой учетной документации.

Адаптация. Введение в должность, ознакомление с корпоративной культурой, ценностями и традициями коллектива.

Развитие. Профессионально-квалификационное развитие и планирование карьеры персонала.

Высвобождение. Комплекс мер по прекращению договорных отношений с работниками в результате естественного высвобождения (выход на пенсию, увольнение по собственному желанию), сокращения персонала, увольнения персонала.

Реализация трудового потенциала

Планирование труда. Определение количественных, качественных и временных параметров необходимых трудозатрат в процессе функционирования предприятия.

Организация труда. Разработка и внедрение эффективных технологий реализации ТП.

Координация трудовой деятельности. Внесение изменений и дополнений в технологии реализации ТП и деятельность персонала вследствие отклонений, совершенствования, обеспечения синхронности функционирования предприятия.

Контроль. Осуществление проверки соответствия технологий реализации ТП требованиям условий хозяйствования, а также реализуемости этих технологий.

Мотивация. Выявление, развитие, формирование и использование мотивов, побуждающих к эффективному и качественному труду.

Компенсация. Расчет и возмещение со стороны предприятия средств и благ, необходимых для морального и физического восстановления затрат труда персонала.

Администрирование. Осуществление управленческих воздействий в процессе функционирования предприятия в соответствии со сложившейся ситуацией.

Оценка. Определение результативности и качества трудовой деятельности персонала.

Развитие трудового потенциала

Обеспечение социальной стабильности. Анализ состояния социальной среды, оценка социальных последствий управленческих решений, разработка рекомендаций и мероприятий по поддержанию стабильного социального климата.

Социальное развитие. Повышение социального статуса и социальной защищенности персонала предприятия.

Формирование корпоративной культуры. Определение текущего состояния, основных тенденций и желаемого состояния культурной среды предприятия. Оценка влияния управленческих решений и мероприятий, затрагивающих сферу управления персоналом, на характеристики корпоративной культуры. Разработка необходимых мероприятий.

Формирование имиджа предприятия. Анализ имиджа предприятия на различных уровнях социальной среды, определение желаемого состояния и разработка мероприятий по его достижению. Оценка влияния на имидж предприятия управленческих решений.

Постановка задачи

Предложите варианты структурно-функциональных изменений службы по персоналу металлургического комбината в целях реализации указанной выше стратегии управления персоналом и с учетом выполняемых ныне этой службой основных функций.

Методические рекомендации

Формирование системы стратегического управления персоналом предполагает внесение существенных изменений в цели, функции и оргструктуру существующей системы управления персоналом. В данном случае вариантами структурно-функциональных изменений службы по персоналу могут быть: создание подразделения либо выделение руководителя (специалиста) по стратегическому управлению персоналом; определение новых функций, связанных с выработкой и реализацией стратегии управления персоналом; закрепление их за специализированным подразделением либо за уже существующими подразделениями по управлению персоналом и др.

Для выбора и обоснования вариантов структурно-функциональных изменений дирекции по персоналу необходимо воспользоваться схемой оргструктуры дирекции, набором основных функций управления персоналом по направлениям деятельности службы управления персоналом, а также составом функций управления персоналом, изложенных в книге: Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.

4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»

Описание ситуации

На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой - выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика условий деятельности комбината на пятилетний период

1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 2002-2003 г.), снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2005 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

4. Рынок рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечит потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5-8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

1. Демографическая структура персонала: средний возраст производственного персоната превышает 45 лет, персонала аппарата управления производством - 49 лет, руководящего персонала общекорпоративного управления - 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обшекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на пятилетний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографическая и профессионально-квалификационная структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Методические рекомендации

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.

4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание ситуации

Руководителями крупной швейной фабрики с численностью персонала 1150 человек, устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией определены генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом. Генеральная цель службы управления персоналом - своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества. Общая стратегия управления персоналом - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала (ТП) предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

С учетом общей стратегии управления персоналом в табл. 4.3 приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.

Таблица 4.3

КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Цели и мероприятия

Направления деятельности службы управления персоналом

Обеспечение персоналом

Реализация ТП

Развитие ТП

Долгосрочные цели

Ограниченный наем персонала; «омоложение» трудового коллектива

Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда, совершенствование технологий реализации трудового потенциала

Концентрация профессионально-квалификационного развития на возможностях предприятия; повышение значимости факторов: «социальный статус персонала» и «корпоративная культура»

Качественные характеристики целей

Обеспечить наем высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности

Разработать и внедрить в основном производстве систему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом предприятия». Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала; применение «положительных» моделей производственного поведения

Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем «мультипликации знаний». Разработать и приступить к 2004 г. к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия». Сформировать до июля 2004 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 2004 г.

Организационно-экономические мероприятия

Постановка задачи

Разработайте организационно-экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.

Методические рекомендации

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, выполняемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата и т.д. Данные занесите в табл. 4.3.

Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «ИСТОЧНИКИ ПОКРЫТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ»

Описание ситуации

В данной ситуации рассматриваются возможности различных источников и путей покрытия дополнительной потребности в персонале.

Перед тем как организации выйти с предложением о вакансии на рынок труда, необходимо заранее сформулировать «плюсы» и «минусы» каждого из источников.

Постановка задачи

На первом этапе, используя метод «мозгового штурма», следует сгруппировать основные источники предложения рабочей силы на рынке труда и обсудить вопросы, касающиеся каждого из источников.

На втором этапе группа студентов разбивается на подгруппы соответственно сформированным источникам и дается задание каждой подгруппе кратко обсудить и записать «за» и «против» использования каждого источника.

На третьем этапе рассматриваются результаты обсуждения каждой из подгрупп.

Методические указания

Этап 1. Группировка источников покрытия дополнительной потребности в персонале может выглядеть следующим образом:

1) объявления (в любых средствах массовой информации);

2) агентства (любое агентство, государственное или частное, деятельность которого заключается в направлении людей на работу через определение подходящих кандидатов для заполнения имеющихся вакансий);

3) контакты (наем через своих сотрудников, через круг личных и деловых знакомств);

4) прямой подход (обращение кандидата в организацию, не всегда связанное напрямую с наличием в ней вакансии в данный момент времени).

Вопросы, которые следует обсудить:

1. Какой процент предложений может быть получен благодаря каждому из источников?

2. Какая разница между данными источниками?

3. Для привлечения какого персонала служит в большей степени каждый из источников?

Этап 2. Предлагаемые аргументы «за» и «против»:

Объявления

«ЗА»

«ПРОТИВ»

быстрота публикаций

сильная конкуренция

гибкость размера объявления

нет специализации

сконцентрированность в определенных географических областях

приходится платить за тех, кому информация не интересна

длительный срок публикации

трудно игнорировать

плата за обращение к тем, кому это не нужно

широкие возможности выбора

может достичь тех, кто не активно ищет работу

источник знания среднерыночной заработной платы

Агентства

«ЗА»

«ПРОТИВ»

быстрота поиска

возможное нарушение конфиденциальности

возможность замены кандидата, не прошедшего испытательный срок

увеличение затрат на подбор персонала

набор профессиональных независимых кандидатов

возможная «утечка» персонала

получение оперативной информации о состоянии рынка

расходы являются затратной частью

возможность получения скидок

гуманный подход к сокращенному персоналу

отсутствие судебных дел

повышается имидж организации

Контакты

«ЗА»

«ПРОТИВ»

хорошее знание кандидатов

ограниченные возможности выбора

низкие затраты на привлечение

возможность появления «запанибратства»

формальная оценка при найме и, как правило, низкие прогностические результаты

минимальный соревновательный характер

Прямой подход

«ЗА»

«ПРОТИВ»

целенаправленный характер поиска кандидата

упреждающий характер

затраты времени на не всегда результативные действия

организация может и не понимать, что у нее есть вакансия, пока не появится кандидат

низкая конкуренция

Этап 3. Совместное обсуждение полученных аргументов «за» и «против» использования тех или иных источников покрытия дополнительной потребности в персонале, принятие решений - в какой из ситуаций эффективнее обращение к тому или иному источнику.

5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»

Описание ситуации

Одним из разделов оперативного плана работы с персоналом организации является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов.

Постановка задачи

Определить, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается покрыть потребность в персонале в планируемом году, отметить преимущества и недостатки источников и определить конкретные потребности в персонале в плановом периоде для организации, где вы работаете или проходите практику.

Методические указания

Источники покрытия потребности в персонале приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1

КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖЕТ БЫТЬ ПОКРЫТА ПОТРЕБНОСТЬ

Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников предприятия

Систематическое наблюдение за рынком труда

Конкретные меры по привлечению рабочей силы

Прием на работу

Высвобождение за счет производственно-технологических, технических, организационно-структурных изменений на предприятии

Постоянные контакты (независимо от актуальной потребности) с государственными органами по труду, с учебными заведениями (школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, вузами, университетами)

Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы по труду и учебные заведения

Изучение письменных заявлений о принятии на работу и предварительный отбор

Собеседование при приеме на работу

Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений

Внутризаводские перемещения с целью обмена опытом

Прием на работу с испытательным сроком

Назначение молодых специалистов на более высокие должности

Информирование посредников о вакансиях на своем предприятии

Подключение специалистов по кадровым вопросам

5.3. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

5.3.1. Деловая игра «Преимущества и недостатки приобретения квалифицированных работников через обучение и наем»

Описание деловой игры

Компания А была оштрафована на 1000 дол. за неудовлетворительный уровень подготовки своих сотрудников. Руководство этой компании в марте отстранило от работы 300 своих страховых агентов для прохождения курса обучения, а сама компания стала первой оштрафованной компанией со стороны контролирующей организации Б.

Компания Б - организация, осуществляющая контроль за деятельностью страховых компаний, обязала компанию А выплатить штраф 1000 дол. включая затраты на обучение неквалифицированного персонала. Компания Б провела проверку компании А после получения ряда заявлений по поводу процедур подбора персонала. В результате проверок, которые длились три месяца, был приостановлен наем новых страховых агентов, последовали изменения в руководстве компании А. Генеральным директором компании вместо г-на Иванова был назначен г-н Петров. В результате все страховые агенты были направлены на прохождение курса обучения, чтобы качество их работы соответствовало стандартам, устанавливаемым компанией Б.

Компания А - одна из крупнейших в стране страховых компаний с 5-миллионным количеством клиентов. По подсчетам г-на Петрова, действия компании Б обошлись компании А в Ю млн дол. в виде недополученной прибыли. Каждому клиенту, который получил неквалифицированные консультации, было предложено полное возмещение затрат.

Г-н Сидоров, глава комитета по защите прав инвесторов, заявил, что штраф не решает проблемы, но доказывает состоятельность существования контролирующей организации Б, призванной уберечь инвесторов от предложенных им неудовлетворительных программ инвестирования.

Вопросы

1. Почему компании А пришлось временно отстранить от работы весь штат своих агентов?

2. Какие имеются доводы «за» и «против» существования контролирующих организаций типа Б, которые имеют полномочия от имени государства контролировать работу частных компаний?

3. Должны ли контролирующие организации иметь право накладывать штраф на компании за неспособность обучить собственный персонал работать в соответствии со стандартами контролирующей организации?

4. Какие проблемы в подборе персонала у компании А смогли привлечь внимание контролирующей организации?

5. Почему был приостановлен наем на работу в компанию А новых страховых агентов?

6. Какой должна быть политика подбора персонала, чтобы в дальнейшем избежать проблем с контролирующей организацией?

Постановка задачи

Определить преимущества и недостатки обучения работников или найма новых в процессе обеспечения компании квалифицированными сотрудниками.

Методические указания

Наем новых сотрудников необходимо проводить только при условии прохождения ими соответствующего обучения.

Описание хода деловой игры

1. Игра рассчитана на 2 академических часа.

2. Численность группы обучающихся не должна превышать 35 человек, которые делятся на группы по 5 человек.

3. Для каждой группы готовится копия исходных данных деловой игры.

4. Преподаватель объясняет цели деловой игры и предлагает студентам ознакомиться с ситуацией и обсудить ее. Итогом обсуждения должны стать ответы на 6 поставленных вопросов, причем важно получить эти ответы, организовав дискуссию между группами.

5. Ознакомить студентов с опытом инспекции контролирующей организацией компаний, в которых работает кто-то из участников деловой игры.

5.3.2. Ситуация «Маркетинг персонала»

Описание ситуации и постановка задачи

Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого претендента связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Исходные данные включают:

• формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 5.2);

• данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 5.3);

• информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

• лимит единовременных затрат на одного претендента. Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

• для претендента А - агентство по найму персонала;

• для претендента Б - служба занятости;

• для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

• для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. у.е., с учебным заведением - в 1,5 тыс. у.е.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. у.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. у.е., по службе занятости - 0,6 тыс. у.е., по учебному заведению - 0,2 тыс. у.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. у.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. у.е. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:

для претендента А - 1,0 тыс. у.е.;

для претендента Б - 2,5 тыс. у.е.;

для претендента В - 3,0 тыс. у.е.;

для претендента Г - 3,7 тыс. у.е.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А - 0,5 тыс. у.е., Б - 1,5 тыс. у.е., В - 1,5 тыс. у.е., Г - 2,0 тыс. у.е. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. у.е.

Таблица 5.2

ТРЕБОВАНИЯ К ПРЕТЕНДЕНТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ

Требования к претендентам

Градация по важности

очень важно

важно

желательно

1

2

3

4

Профессиональные предпосылки, образование

1.Высшее образование

X

2. Другие виды образования

X

3. Иностранные языки

X

4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы)

X

5. Специальные знания

X

Личностные предпосылки

6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы и делать по ним выводы) (указать конкретный круг проблем)

X

7. Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных

X

8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата)

X

9. Личная инициатива (умение проявлять инициативу и выдвигать идеи) (привести примеры)

X

10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения, несмотря на внешнее сопротивление)

X

11. Умение вести переговоры

(указать возможный крут партнеров, а также основные трудности в переговорах)

X

12. Способность переносить нагрузки (умение качественно выполнять работу в ограниченное время и в условиях больших нагрузок)

X

13. Навыки риторики и письменной работы; способность к ведению совещаний, семинаров; умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной

информацией в следующих трудных случаях ................ умение дать письменное заключение

о запросах внешних адресатов (указать, каких) .............

X

14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников)

X

15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)

X

Возможные другие предпосылки

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. у.е. на одного кандидата.

Таблица 5.3

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВЕРОЧНЫХ ИСПЫТАНИЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ А, Б, В, Г

Показатели оценки

Данные значительно выше нормы

Данные выше нормы

Данные соответствуют норме

Данные ниже нормы

1. Высшее образование

А, Г

Б, В

2. Другие виды образования

А, Б, В, Г

3. Иностранные языки

А, Б, Г

В

4. Опыт профессиональной деятельности

А, В

Б

Г

5. Специальные знания

А, Б

Г

В

6. Логико-аналитические способности

А, Г

Б, В

7. Приспособляемость

В

А

Б, Г

8. Организационные способности

Б

А

В, Г

9. Личная инициатива

А, В

Г

Б

10. Способность к принятию решений

А, В

Б, Г

11. Умение вести переговоры

Б, В

А, Г

12. Способность переносить нагрузки

А, Б

В

Г

13. Навыки риторики и письменной работы

А, В

Б

Г

14. Мотивационные функции

А, Б

В

Г

15. Стиль общения

А, Г

Б, В

Методические указания

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. табл. 5.2). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу.

Порядковый номер показателя (согласно табл. 5.3)

Весовой коэффициент показателя

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу.

Источники обеспечения потребности Виды затрат

Агентство по найму персонала

Служба занятости

Свободный рынок труда

Учебное заведение

1. Договорные отношения

2. Маркетинговые исследования

3. Проведение отбора персонала

4. Прием персонала на работу

5. Дополнительное обучение

6. Введение в должность

7. Оплата труда

8. Лимит финансовых средств

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

Решение

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) - 1,5;

для 2-й градации (важно) - 1,0;

для 3-й градации (желательно) - 0,5.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 5.4).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

претендент А - 67,5/15 = 4,5;

претендент Б - 58/15 = 3,9;

претендент В - 61/15 = 4,1;

претендент Г - 51,5/15 = 3,4.

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 5.5.

Общая сумма единовременных затрат организации-работодателя по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:

агентство по найму - 13,6 тыс. у.е.;

служба занятости - 11,2 тыс. у.е.;

свободный рынок труда - 11,1 тыс. у.е.;

учебное заведение - 14,0 тыс. у.е.

Затраты по каждому из претендентов на должность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов - у кандидата А. Очевидно, ему и отдадут предпочтение по результатам отбора.

Таблица 5.4

Порядковый номер показателя (согласно табл. 5.3)

Весовой коэффициент показателя

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

Оценка

Взвешенная оценка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

1,5

4

6

3

4,5

3

4,5

4

6

2

0,5

3

1.5

3

1,5

3

1,5

3

1,5

3

0,5

3

1,5

3

1,5

2

1

3

1,5

4

1,5

5

7,5

4

6

5

7,5

2

3

5

1,0

5

5

5

5

3

3

4

4

6

1,5

5

7,5

4

6

4

6

5

7,5

7

1,0

4

4

Я

3

5

5

3

3

8

1,5

4

6

5

7,5

3

4,5

3

4,5

9

1,0

5

5

3

3

5

5

4

4

10

1,0

4

4

3

3

4

4

3

3

11

0,5

3

1,5

4

2

4

2

3

1,5

12

1,0

5

5

5

5

4

4

3

3

13

1,0

4

4

3

3

4

4

2

2

14

1,0

4

4

4

4

3

3

2

2

15

1,0

5

5

3

3

3

3

5

5

Суммарная оценка

67,5

58

61

51,5

Таблица 5.5

ОБЪЕМЫ ЗАТРАТ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, тыс. у.е.

Источники обеспечения потребности

Виды затрат

Агентство по найму персонала

Служба занятости

Свободный рынок труда

Учебное заведение

1. Договорные отношения

10,8

-

-

1,5

2. Маркетинговые исследования

0,9

0,6

-

0,2

3. Проведение отбора персонала

8,5*

6,2

6,2

6,2

4. Прием персонала на работу

0,4

0,4

0,4

0,4

5. Дополнительное обучение

1,0

2,5

3,0

3,7

6. Введение в должность

0,5

1,5

1,5

2,0

7. Оплата труда

4,5

4,5

4,5

4,5

8. Лимит финансовых средств

14,0

14,0

14,0

14,0

* Дайте обоснование, почему данная величина затрат не включается в итоговую сумму, приведенную ниже.

5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

5.4.1. Составление и анализ баланса рабочего времени

Задача 5.4.1.1

Исходные данные и постановка задачи. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо:

• составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе по табл. 5.6, рассчитав те показатели, вместо которых проставлены вопросы;

• проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3-5 табл. 5.7);

• разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.

Задача 5.4.1.2

Исходные данные и постановка задачи. Составьте годовой баланс рабочего времени одного рабочего (по плану и отчету):

• при 36-часовой рабочей неделе;

• при 24-часовой рабочей неделе.

Проанализируйте структуру фонда рабочего времени и его использование.

Задача 5.4.1.3

Исходные данные. Среднесписочная численность работников предприятия за отчетный год составила 1000 человек. Предприятие работает в условиях 40-часовой рабочей недели. В табл. 5.7 представлена укрупненная структура ресурсов рабочего времени предприятия в человеко-днях.

Постановка задачи. Используя данные этой таблицы:

• определите показатели неявок на работу и фактически отработанного времени в целом по предприятию (гр. 4);

• рассчитайте использование ресурсов рабочего времени в среднем на одного работника
(гр. 5);

• рассчитайте структуру ресурсов рабочего времени в процентах к календарному фонду времени работников (гр. 6);

• проанализируйте использование ресурсов рабочего времени предприятия.

Таблица 5.6

БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОЧЕГО В ГОД
(ПРИ 40-ЧАСОВОЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛЕ)

№ п/п

Показатели

В отчетном году

Фактическое выполнение в отчетном году, %

На плановый год

по плану

фактически

кол-во

% к факту

1

2

3

4

5 = (гр. 4/3)100

6

7 = (гр. 6/4) * 100

1

Календарный фонд времени, дни

365

365

100,0

365

100

2

Количество нерабочих дней

?

?

?

?

?

В том числе выходных

107

107

100,0

104

?

праздничных

10

10

100,0

5

3

Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр. 1 - стр. 2)

?

?

?

?

?

4

Неявки на работу, дни - всего

?

?

?

?

?

В том числе очередные и дополнительные отпуска

18,2

19,5

?

?

?

учебные отпуска

1,4

1,6

?

?

?

отпуска по беременности и родам

0,8

0,8

?

?

?

неявки по болезни

6,1

6,0

?

?

?

прочие неявки, разрешенные законом

2,4

2,8

?

?

?

неявки с разрешения администрации

1,2

1,0

?

?

?

целосменные простои (по отчету),

-

0,5

-

-

-

прогулы (по отчету)

-

0.2

-

-

-

5

Полезный фонд рабочего времени, дни (стр. 3 - стр. 4)

?

?

?

?

?

6

Номинальная продолжительность рабочего дня, ч

7,67

7,67

100,0

7,72

?

7

Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч - всего

0,03

0,04

?

?

?

В том числе перерывы для кормящих матерей

0,01

0,01

?

?

?

сокращенный рабочий день для подростков

0,02

0,01

?

?

?

внутрисменные простои (по отчету)

-

0,02

-

-

-

8

Средняя

продолжительность рабочего дня, ч (стр. 6 - стр. 7)

?

?

?

?

?

9

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч (стр. 8 • стр. 5)

?

?

?

?

?

Таблица 5.7

УКРУПНЕННАЯ СТРУКТУРА РЕСУРСОВ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Ресурсы рабочего времени за отчетный год

Человеко-дни

Использование ресурсов рабочего времени

Структура ресурсов рабочего времени

всего чел.-дней

в среднем на одного работника

% к итогу

1

2

3

4

5

6

Календарный фонд времени работников (среднесписочное количество работников, умноженное на число календарных дней в году): 1000 * 365

365 000

1. Праздничные и выходные дни

111 000

?

?

2. Неявки на работу, всего

?

?

?

В том числе дни очередного отпуска

18 000

?

?

отпуска по учебе

3000

?

?

отпуска по беременности и родам

36 000

?

?

неявки по болезни

5000

?

?

другие неявки, разрешенные законом

1000

?

?

неявки с разрешения администрации

2700

?

?

прогулы

200

?

?

3. Фактически отработанные дни

?

?

?

ИТОГО

365 000

?

100,0

Методические указания

Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, т.е. совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях)). Различают календарный, номинальный и полезный фонд рабочего времени. Календарный фонд рабочего времени - это число календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего времени - это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде.

Эти показатели, необходимые для расчета среднего числа дней и часов работы одного рабочего в год (квартал, месяц), определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

Разработка баланса рабочего времени важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала. В зависимости от конкретных условий труда на предприятии номенклатура статей баланса рабочего времени может изменяться. Укрупненная структура фонда времени одного рабочего приведена на рис. 5.1 (данные условные).

Трудовым законодательством РФ (ст. 91 ТК РФ) регламентируется продолжительность рабочей недели в часах (40 ч в качестве базового норматива). Однако для некоторых категорий работников законодательством предусмотрено сокращение продолжительности рабочего времени в неделю (ст. 92 ТК РФ):

• для работников, занятых на работах с вредными условиями труда, - не более 36 ч;

Рис. 5.1. Укрупненная структура фонда рабочего времени одного рабочего в год

• для работников в возрасте от 16 до 18 лет - не более 36 ч;

• для подростков в возрасте от 15 до 16 лет, а также для учащихся в возрасте от 14 до 15 лет, работающих в период каникул, - не более 24 ч.

Наличие на предприятии таких категорий персонала, а также работников, которые имеют льготы по продолжительности рабочего времени в течение дня (кормящие матери; матери, имеющие детей-инвалидов до 16 лет; лица, осуществляющие уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением, и др.) приводит к тому, что номинальная продолжительность рабочего дня будет несколько меньше предусмотренной по режиму работы предприятия (например. 7,8 ч вместо 8 ч в день).

5.4.2. Определение потребности в персонале

Задача 5.4.2.1

Исходные данные и постановка задачи. На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости.

Показатели

Вид работы А

Вид работы Б

Трудоемкость изделия, ч

изделие 1

0,8

0,5

изделие 2

0,3

0,4

Производственная программа, шт.

изделие 1

1000

1000

изделие 2

1200

1200

Время для изменения остатка

незавершенного производства, ч

изделие 1

100

150

изделие 2

170

120

Планируемый процент выполнения норм, %

104

105

Полезный фонд времени одного работника, ч

432,5

432,5

Методические указания

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Чпер= Тпр / Тпф,

где Тпф - полезный фонд времени одного работника;

Тпр - время, необходимое для выполнения производственной программы.

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni- количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti - трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.п.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Кв - коэффициент выполнения норм времени.

Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в такой последовательности.

1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям:

2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:

Тобщ. = N1T1 + N2T2 + Nн.п.1 + Tн.п.2.

3. Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

Tпр = Tобщ. / Kв.

4. Определение расчетной численности производственного персонала:

Чпер = Tпр / Tпф.

Решение

1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ:

для работы А:

Т1 = N1T1 =0,8 • 1000 = 800 ч;

Т2 = N2T2 = 0,3 • 1200 = 360 ч;

для работы Б:

T1 = N1T1 =0,5 • 1000 = 500 ч;

T1 = N2T2 = 0,4 • 1200 = 480 ч.

2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий и видам работ:

для работы А:

To6l, = N1T1 + N2T2 + Tн.п.1 + Tн.п.2 = 800 + 360+ 100+ 170= 1430 ч; для работы Б:

Tобщ. = N1T1 + N2T2 + Tн.п.1 + Tн.п.2 = 500 + 480+ 150+ 120= 1250 ч.

3. Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

для работы А:

Тпр = (1430 / Кв) = (1430 • 100) / 104= 1375 ч;

для работы Б:

Тпр = (1250 / Кв) = (1250 • 100) / 105 = 1190,5 ч.

4. Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ:

для работы А:

Чпер = 1375 / 432,5 = 3,2 человека;

принимаемая численность персонала - 3 человека;

для работы Б:

Чпер = 1190,5 / 432,5 = 2,8 человека;

принимаемая численность персонала - 3 человека.

Задача 5.4.2.2

Исходные данные и постановка задачи. На основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице, необходимо рассчитать численность административно-управленческого персонала, используя метод Розенкранца.

Организационно-управленческие виды работ

Количество действий по выполнению вида работ

Время, необходимое для выполнения действия, ч

Расчет денежной наличности

500

1

Учет доходов-расходов предприятия

3000

0,5

Расчет сводного финансового баланса

300

3

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракту) - 1920 ч;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, - 1,3;

Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников, - 1,12;

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную -1,1.

Формула для расчета численности персонала и его последовательность приведены в методических указаниях к решению задачи.

Методические указания

Для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая формула:

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

тmi - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

T - рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени.

Приведем последовательность расчета численности персонала по имеющимся исходным данным.

1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ:

2. Расчет коэффициента необходимого распределения времени: Кнрв = (коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы) х (коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников) х (коэффициент пересчета явочной численности в списочную).

3. Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:

Решение

1. Расчет суммарного времени выполнения работ:

mt = (500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 • 3) = 2900 ч.

2. Расчет коэффициента необходимого распределения времени:

Кнрв= 1,3 • 1,12 • 1,1 = 1,6.

3. Определение расчетной численности персонала:

Чр = (2900 / 1920) 1,6 = 2,4 человека; принимаемая численность - 3 человека, с условием дополнительной загрузки данной группы сотрудников по выполнению смежных задач.

Задача 5.4.2.3

Исходные данные и постановка задачи. На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность персонала по нормам обслуживания. Формула для расчета численности персонала и его последовательность приведены в методических указаниях к решению задачи.

Виды работ по обслуживанию агрегата

Время выполнения операции, ч

Количество операций за смену

Загрузка агрегата

0,02

60

Контроль рабочего процесса

0,08

120

Выгрузка агрегата

0,03

60

Количество агрегатов - 8.

Режим работы агрегатов - двухсменный.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену, - 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену, - 4.

Полезный фонд времени одного работника за смену - 7 ч.

Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата - 1,4 часа.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,15.

Методические указания

Для расчета численности персонала по нормам обслуживания используется следующая формула:

где Чагр - число агрегатов;

Кзагр - коэффициент загрузки;

Ноб - норма обслуживания;

Кn - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, норма обслуживания рассчитывается следующим образом;

где Тпол - полезный фонд времени одного работника за день или смену;

n - количество видов работ по обслуживанию агрегата;

t - время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;

ni - количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

Тд - время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.

Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы:

где Nобщ - общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы;

Nmax - количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

Последовательность расчетов по имеющимся исходным данным приведена ниже.

1. Расчет суммарного времени на обслуживание агрегата:

Tсум = (t1n1) + (t2n2) + (t3n3) + Tд.

2. Расчет нормы обслуживания:

Ноб = Tпол / Tсум.

3. Определение коэффициента загрузки по формуле (2).

4. Определение расчетной численности персонала по обслуживанию агрегатов по формуле (1).

Решение

1. Расчет суммарного времени на обслуживание агрегата:

Тсум = (0,02 • 60) + (0,08 • 120) + (0,03 • 60) + 1,4= 14 ч.

2. Расчет нормы обслуживания:

Ноб = Тпол / Тсум= 7,0 / 14,0 = 0,5.

3. Определение коэффициента загрузки:

Kзагр = Nобщ / Nmax = (8 + 4) / 8=l,5.

4. Определение расчетной численности персонала:

Чпер = [(8 • 1,5) / 0,5] 1,15 = 27,6 человека.

Принимаемая численность персонала - 28 человек.

5.5. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ

Методические указания

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду приобретают особо важное значение. Ведь именно этими способами можно более полно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также резервы для повышения эффективности производства и конкурентоспособности организации. Задачи данного параграфа призваны способствовать развитию у специалистов по управлению персоналом практических навыков по планированию и анализу показателей, характеризующих степень эффективности использования трудовых ресурсов организации.

По своему содержанию задачи разнообразны. Это планирование и анализ трудоемкости и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. При решении этих задач от студентов требуется знание методики расчетов трудоемкости продукции, роста производительности труда по факторам, формирования фонда заработной платы, структуры фонда рабочего времени и т.п. В задачах 5.5.1-5.5.7 показан порядок их решения.

Задача 5.5.1

Исходные данные и постановка задачи. 1. Нормативная трудоемкость изделия 500 нормо-часов, фактические затраты труда составили 420 ч. Планом внедрения организационно-технических мероприятий предусматривается снижение нормативной трудоемкости до 440 ч (при планируемом выполнении норм 110%). Определите, на сколько процентов повысится производительность труда при производстве данного изделия, как изменится уровень выполнения норм.

Решение

После осуществления мероприятий затраты труда снизятся до 400 ч (420/1,1), следовательно, производительность труда возрастет на 5% [(420/400)100 - 100]. До внедрения мероприятий нормы выполнялись на 119% [(500/420)100], после внедрения выполнение норм снизится на 9,2% [(110/119)100 - 100].

Задача 5.5.2

Исходные данные и постановка задачи. Для повышения конкурентоспособности предприятия предусматривается осуществить в планируемом периоде следующие мероприятия:

• в результате внедрения нового технологического процесса снизить трудоемкость на 5%;

• заменить часть устаревших станков, на которых работает 15% основных рабочих (производительность станков повысится на 50%);

• централизовать организацию ремонтных работ, что даст возможность сократить численность рабочих, занятых ремонтом, с 120 до 85 человек;

• сократить внутрисменные потери рабочего времени с 10 до 5%.

Как в этих условиях повысится производительность труда, если на предприятии занято 1400 рабочих, из них 60% составляют основные рабочие?

Решение

При снижении трудоемкости на 5% производительность труда повысится на 5,2% (5 • 100) / (100 - 5).

Замена устаревшего оборудования позволит повысить производительность труда основных рабочих на 7,5% (50 • 0,15).

Производительность труда рабочих, занятых ремонтом оборудования, увеличится на 41% [(120/85)100 - 100].

Численность вспомогательных рабочих на предприятии составит: 1400 • 0,4 = 560 человек.

Производительность труда всех вспомогательных рабочих возрастет на 8,78% [(120 • 41)/560].

Рост производительности труда основных и вспомогательных рабочих составит: (5,1 + 7,5)0,6 + (8.78 • 0,4) = 11 %.

За счет сокращения потерь рабочего времени производительность труда всех рабочих возрастет на 5,5% [(10 - 5)/(100 - 10)] 100.

Индекс роста производительности труда всех рабочих по факторам составит: 1,11 • 1,05 = 1,17.

Производительность труда возрастет на 17%.

Задача 5.5.3

Исходные данные и постановка задачи

Бригада в составе 24 человек отработала в течение месяца 23 рабочих дня и выпустила 10 тыс. изделий. Нормы выработки при этом были выполнены на 120%. В следующем месяце предполагается в результате улучшения организации труда повысить производительность труда на 5%. Определите, какая была нормативная и фактическая трудоемкость изделия в истекшем месяце, сколько изделий будет выпушено в следующем месяце и каковы при этом окажутся плановая трудоемкость изделия и процент выполнения норм при том же количестве отработанных часов.

Решение

Фактическая трудоемкость изделия равна (24 • 23 • 8)/10 000 = = 0,44 ч, нормативная трудоемкость - 0,44-12 = 0,52 ч; в следующем месяце будет выпущено 10 000 • 1,05 = 10 500 изделий; плановая трудоемкость составит (24 • 23 • 8)/10 500 = 0,42 ч; норма будет выполняться на 123% [(0,52/0,42)100].

Задача 5.5.4

Исходные данные и постановка задачи. За счет обновления оборудования выработка продукции на одного рабочего повысится в планируемом периоде с 60 тыс. до 64 тыс. руб. в год. Объем выпущенной продукции составит при этом 120 млн. руб. Каковы окажутся рост производительности труда и экономия рабочей силы?

Решение

При базисной выработке численность рабочих составляла: 120 000 000/60 000 = 2000 человек; при повышении производительности труда она составит: 120 000 000/64 000 = 1562 человека; экономия рабочей силы: 2000 - 1562 = 433 человека; производительность труда возрастет на 6,6% [(64 000/60 000) 100].

Задача 5.5.5

Исходные данные и постановка задачи. В истекшем году технологическая трудоемкость продукции составила 3500 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени 220 дней по 8 ч, нормы в среднем выполнялись на 120%. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50% от числа рабочих основных цехов. Рабочие составляют 70% численности всего промышленно-производственного персонала. В планируемом периоде предполагается в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6%. Определите, какой должна быть численность рабочих на предприятии в планируемом периоде.

Решение

Нормативная трудоемкость в планируемом периоде составит: 3 500 000 • 0,94 = 3 290 000 нормо-часов; численность основных рабочих: 3 290 000/(220 • 8- 1,2)= 1557; численность рабочих основных цехов: 1557 • 1,15= 1792 человека; численность рабочих вспомогательных цехов: 1792 • 0,5 = 896 человек; общая численность рабочих: 1792 + 896 = 2688 человек; численность всего персонала 2688/0,7 = 3840 человек.

Задача 5.5.6

Исходные данные и постановка задачи. В планируемом периоде предполагается увеличить объем выпускаемой продукции на 10%, производительность труда - на 6%, среднюю заработную плату - на 4%. Рассчитайте плановый фонд заработной платы, если в базисном периоде объем продукции составлял 180 млн. руб., а фонд заработной платы - 40 млн. руб.

Решение

Удельный вес заработной платы в объеме выпушенной продукции равен 22% [(40/180)100]; соотношение роста производительности труда и заработной платы в планируемом периоде составит: 1,04/1,06 = 0,981; удельный вес заработной платы в планируемом периоде: 22 • 0,981 = 21,6%; фонд заработной платы 42 786 тыс. руб. [(180 000 000- 1,1 -21,6)/100].

Задача 5.5.7

Исходные данные и постановка задачи. Определите, какое влияние на абсолютный и относительный перерасход (экономию) фонда заработной платы оказали изменения в численности персонала и средней заработной плате, пользуясь данными, приведенными в таблице.

Показатели

План

Факт

Выполнение, %

Объем продукции, тыс. руб.

150 000

157 000

105

Фонд заработной платы, тыс. руб.

22 000

22 888

104

Численность работающих

2000

2040

102

Среднегодовая заработная плата, руб.

11 000

11 220

102

Решение

Абсолютный перерасход составил 888 тыс. руб., в том числе:

1) из-за превышения численности - (2040 - 2000) 11000 = 440 000 руб.;

2) из-за превышения средней заработной платы - (11 220 - 11 000) 2040 = 448 800 руб. Относительная экономия составила:

1) из-за сокращения численности - [(2040 - 2000) 1,05] 11 000 = 660 000 руб.;

2) из-за превышения средней заработной платы - (11 220 - 11 000)2040 = 448 800 руб.

Вся относительная экономия составила - 660 000 - 448 800 = 211 200 руб.

5.6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Методические указания

Цель планирования производительности труда - определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации. В современных условиях наряду с привычными для отечественной теории и практики показателями непосредственно труда, учитывающими только трудовые затраты (отношение общего объема продукции к количеству затраченного на его производство труда в единицах рабочего времени), используются и многофакторные показатели производительности, принимающие во внимание затраты не только труда, но и других ресурсов (сырья, материалов, топлива, энергии, услуги по сбыту и др.).

Традиционно при планировании производительности труда в отечественных организациях используются два метода: прямого счета и пофакторный. Метод прямого счета дает возможность рассчитать, как уменьшается численность персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и в соответствии с этим рост производительности труда. Последовательность действий при использовании данного метода такова: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

При пофакторном методе выделяются факторы, оказывающие влияние на уровень и рост производительности труда, и производится оценка их воздействия. Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях; далее - суммарное изменение базовой численности и прирост производительности труда в планируемом периоде. Следует учитывать, что данный метод не устраняет недостатков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и используется для расчета роста производительности труда, устанавливается в зависимости от планируемого объема производства, т.е. испытывает на себе влияние прошлого периода.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке).

Исходная численность работников и) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:

а) при неизменной структуре объема производства

Чи = Чбаз • IОПi,

где Чбаз - численность работников в базовом периоде, человек;

IОПi - индекс роста объема производства;

б) при наличии структурных сдвигов

,

где 46,ni - численность работников i-ro структурного подразделения в базовом периоде;

IОПi - индекс роста объема производства i-ro структурного подразделения.

Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧр), например за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования, можно рассчитать по следующей формуле:

ЭЧр= [1 - М • 100 / (Мст • 100 + Мм • Пт)] • Чи • (Тдк),

где М - общее количество оборудования, шт.;

Мст - количество немодернизированного оборудования, шт.;

Мм - количество нового или модернизированного оборудования, шт.;

Пт - рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования;

Тд - число месяцев действия нового или модернизированного оборудования;

Тк - календарное число месяцев в планируемом периоде.

При этом экономия численности работающих ппп) определяется по следующей формуле:

ЭЧппп =(Чпппи • Эр • Уз)/(100 • 100),

где Чпппи - исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода;

Уз - доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %;

Эр - относительная экономия численности рабочих, %.

Эр= [1 - М • 100/(Мст • 100 + Мм • Пт)] • (Тдк) 100.

Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данной организации численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными).

Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается прямым счетом, т.е. путем определения соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью.

Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами:

а) исчисление непосредственного роста производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%-ного или среднего процента выработки коллектива по следующей формуле:

,

где Чр1 и Чр2 - численность рабочих по группам, у которых уровень выполнения норм ниже 100%;

X1 и Х2 - средний процент выполнения норм по группам; Д - удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки коллектива, %;

б) исчисление экономии численности работников за счет мероприятий, направленных на выполнение рабочими норм выработки, по следующей формуле:

,

где Прн - планируемое повышение уровня выполнения норм выработки группой рабочих, не выполняющих норм выработки, %;

УВрн - удельный вес группы рабочих, не выполняющих нормы выработки, в обшей численности работающих, %;

У - удельный вес группы рабочих-сдельщиков, не выполняющих нормы выработки, в общей численности рабочих, %;

0,5 - коэффициент, показывающий неравномерность повышения уровня выполнения норм на протяжении планируемого периода.

Экономия рабочей силы за счет специализации производства и увеличения кооперированных поставок может быть определена по следующей формуле:

где УВбаз и УВпл - удельный вес кооперированных поставок соответственно в базовом и планируемом периодах, %;

ОПпл - объем производства в планируемом периоде, руб.;

Вбаз - выработка на одного работающего в базовом периоде, руб.

Экономию рабочей силы можно определить также и по следующей формуле:

Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле

где УВ - удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %;

Пбаз и Ппл - потери рабочего времени соответственно в базовом и планируемом периодах.

Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле

где Фпл и Фбаз - количество рабочих дней, отработанных одним рабочим соответственно в базовом и планируемом периодах.

Сокращение брака продукции способствует росту экономии рабочей силы рабочих-сдельщиков, величина которой может быть определена следующим образом:

где Ббаз и Бпл - потери от брака в процентах к себестоимости продукции соответственно в базовом и планируемом периодах; Чр-с.6аз - численность рабочих-сдельщиков в базовом периоде.

Экономия численности при устранении нерациональных затрат труда рассчитывается по формуле

где Дбаз и Дпл - доля доплаты рабочим-сдельщикам за отклонение от запроектированного технологического процесса в общем фонде заработной платы рабочих соответственно в базовом и планируемом периодах, %.

Влияние сдвигов в составе (ассортименте) продукции на экономию рабочей силы определяется следующим образом:

где Тбаз и Тпл - удельная трудоемкость продукции соответственно в базовом и планируемом периодах, нормо-час;

Квн - коэффициент выработки в планируемом периоде;

Фпл - полезный фонд времени работы одного рабочего в планируемом году, ч.

Влияние природных условий на численность работников определяется по формуле

где Тро и Трп - трудоемкость единицы продукции при прежних и изменившихся природных условиях, нормо-час;

Кп - коэффициент, учитывающий время изменения природных условий.

Влияние каждого фактора на рост производительности труда определяется по следующей формуле:

где ЭЧрj - экономия рабочей силы по j-му фактору.

Экономия рабочей силы, исчисленная по всем факторам:

Общий прирост производительности труда рассчитывается суммированием прироста по всем факторам или по формуле:

Задача 5.6.1

Исходные данные. Бригада из 5 человек произвела за 1 -й месяц (22 рабочих дня) 500 единиц продукции. Во 2-м месяце (20 рабочих дней) продукция бригады, работавшей в том же составе, составила 600 единиц.

Постановка задачи. Рассчитайте коэффициенты производительности и определите темпы ее изменения за указанный период.

Задача 5.6.2

Исходные данные. Бригада из 5 человек произвела за месяц (22 рабочих дня) 700 единиц продукции. В следующем месяце (20 рабочих дней) продукция составила 800 единиц. Кроме труда для выпуска продукции использовались материалы, расход которых увеличился во 2-м месяце в сопоставимых ценах на 25%.

Постановка задачи. Рассчитайте многофакторные коэффициенты производительности и оцените эффективность работы бригады.

Задача 5.6.3

Исходные данные. В целях снижения трудовых затрат и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на предприятии предполагается установить новое оборудование, что позволит повысить его производительность на 40%. Одновременно будут осуществлены мероприятия по механизации транспортных работ, что даст возможность сократить численность рабочих, занятых на этих работах, с 80 до 60 человек. В результате улучшения организации труда предполагается также сократить внутрисменные потери рабочего времени с 10 до 5%.

Постановка задачи. Определите, как повысится производительность труда на предприятии с численностью рабочих 2400 человек (из них 60% основных и 40% вспомогательных рабочих, на новом оборудовании будут работать 10% основных рабочих).

Задача 5.6.4

Исходные данные. В целях повышения конкурентоспособности и снижения цены на выпускаемую продукцию на предприятии предполагается осуществить следующие мероприятия: повысить техническую вооруженность рабочих и снизить за счет этого технологическую трудоемкость на 5%; повысить производительность труда наладчиков оборудования на 12%; сократить численность рабочих, занятых ремонтным обслуживанием рабочих мест, на 30 человек.

Постановка задачи. Определите возможный рост производительности труда на предприятии, если объем производства возрастет на 8%, ожидаемая среднесписочная численность персонала составит 4000 человек, в том числе основных рабочих - 1680, вспомогательных рабочих - 1600, из них наладчиков - 250, ремонтных рабочих - 180 человек.

5.7. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Методические указания

Нормирование численности работающих по профессиям, квалификации, расстановка их по подразделениям и службам предприятия обусловливают количественную базу для формирования всей системы управления персоналом. При этом расчеты численности персонала имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика показывает, что большинство конфликтов в организациях возникает прежде всего из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых «выгодных» и «невыгодных» норм и расценок. Поэтому специалисты по управлению персоналом должны знать природу и структуру различных видов норм (нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности), уметь применять их для расчетов численности различных категорий персонала, анализировать причины невыполнения норм, разрабатывать предложения по повышению производительности труда.

Все задачи, содержащиеся в данном параграфе, по методике расчетов можно разделить на следующие четыре группы: определение структуры нормы времени и порядок ее расчета; расчеты соотношений норм времени и норм выработки; расчеты уровня выполнения норм; применение различного вида норм для расчетов численности персонала. Порядок решения таких задач (5.7.1 - 5.7.8) показан ниже на примерах.

Задача 5.7.1

Исходные данные и постановка задачи.

1. Рассчитайте величину нормы штучного (Тш), штучно-калькуляционного времени (Тш-к) и норму выработки в смену (Нв) в условиях серийного типа производства, если оперативное время (Топ) = 12 мин, норматив времени на отдых (Тотд) = 4% от оперативного времени, а норматив времени обслуживания рабочего места (Тоб) = 6%. Подготовительно-заключительное время (Тпз) = 20 мин, количество деталей в партии (к) = 40 шт.

Решение

Расчеты Тш ведутся по формуле

Тш = Топ{1 + [(аоб+ аотд)/100]},

где aоб - время на обслуживание рабочего места в процентах от оперативного времени;

aотд - время на отдых в процентах от оперативного времени.

Тш= 12{1 +[(6 + 4)/100]}= 13,2 мин.

Штучно-калькуляционная норма рассчитывается для определения общих затрат труда на единицу продукции и составления калькуляции. Ее величина определяется по формуле

Тшк = Тш + (Тпз / к);

Тшк= 13,2 + (20/40)= 13,7 мин.

Задача 5.7.2

Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте затраты машинного (основного) времени на наружную обточку валика на токарном станке, если длина обработки (L) = 200 м, длина на врезание и перебег (I1) = 4 мм, число оборотов (n) = 400 об/мин, подача на один оборот (S) = 0,3 мм. Обточка производится за два прохода (i) = 2.

Решение

Величина машинного времени определяется по формуле Тм = [(L + I1)/nS)]i; Тм = [(200 + 3) / 400 • 0,3)] 2 = 3,38 мин.

Задача 5.7.3

Исходные данные и постановка задачи. Рассчитайте норму штучного, штучно-калькуляционного времени и норму выработки в смену по следующим данным: машинное время (Тм) = 8 мин, вспомогательное время (Тв) = 4 мин, время обслуживания (Тоб) = 5% от оперативного времени, время на отдых (Тотд) = 4% от оперативного времени. Подготовительно-заключительное время (Тш) = 12 мин. Количество деталей в партии (к) = 40 шт. Производство серийное.

Решение

Тш = Тм + Тв + Тоб + Тотд = Tоп • {1 + [(aоб + aотл)/100}.

Топ = Тм + Тв = 8 + 4 = 12 мин.

Тш = 12 {I + [(5 + 4)/100]} = 12 • 1,09= 13,08 мин.

Тшк = Тш + (Тпз / к) = 13,08 + (12 / 40) = 13,38 мин.

Нв = 480 / Тш = 36.

Задача 5.7.4

Исходные данные и постановка задачи. Определите уровень выполнения норм выработки токарем, если он сдал ОТК за месяц 40 шт. ступенчатых валиков (Тш = 3 чел.-ч) и 30 втулок (Тш = 2,5 чел.-ч). Отработано 23 смены по 8 часов.

Решение

Фактические затраты труда токаря за месяц составили: 40 • 3 + 30 • 2,5 = 195 чел.-ч. Отработано за месяц: 23 • 8 = 184 ч.

Уровень выполнения норм (Вн) = 195 / 184= 106%.

Задача 5.7.5

Исходные данные и постановка задачи. Определите среднее выполнение норм по цеху, если 20 рабочих выполняли нормы на 85%; 26 - на 95; 40 - на 105; 60 - на 112; 30 - на 125 и 12 - на 140%.

Решение

Вн = [(20 • 85) + (26 • 95) + (40 • 105) + (60 • 112) (30 • 125) + (12 • 140)] / 188= 109%.

Задача 5.7.6

Исходные данные и постановка задачи. Определите требуемую численность слесарей по ремонту оборудования и оснастки в литейном цехе серийного типа производства. В цехе эксплуатируется оснастка стоимостью 90 тыс. руб. Коэффициент сменности цеха (Ксм) = 1,4. Коэффициент сменности ремонтной базы - 1,2. С учетом коэффициента сменности цеха расчетная стоимость оснастки, действующей в дневной смене, составит 64,3 тыс. руб. (90 • 1,4). Коэффициент невыходов слесарей - 1,15.

Решение

Численность слесарей по ремонту оснастки определяется с помощью нормативов численности (Нч), содержащихся в сборнике «Общемашиностроительные типовые нормы, нормативы численности и нормативы времени обслуживания для вспомогательных рабочих цехов основного и вспомогательного производства» (2-е изд. - М.: НИИтруда, 1982).

По карте 53 для данных условий определяются: Нч = 5,5;

явочная численность (Чя) = НчКсм = 5,5 • 1,2 = 8 человек;

списочная численность (Чс) = 8 • 1,15 = 9 человек.

Задача 5.7.7

Исходные данные и постановка задачи. Определите списочную численность распределителей работ (Ч ) в механосборочном цехе с числом основных рабочих в дневной смене 240 человек. В среднем каждый рабочий выполняет четыре операции в смену. Распределители связаны в своей работе с пятью участками и кладовыми цеха. Коэффициент сменности работы цеха (Ко) - 1,7. Коэффициент невыходов распределителей (Кн) - 1,15. Половина рабочих работает в бригадах (поправочный коэффициент Кбр = 0,65).

Решение

По карте 70 определяется для данных условий Нч = 3,2.

Тогда Чя = Нч Кбр Ксм = 3,2 • 0,65 1,7 = 3,5;

Чс = Чя Кн = 3,5 • 1,15 = 4.

Задача 5.7.8

Исходные данные и постановка задачи.

Расчеты показывают, что для выполнения годовой программы предприятию потребуется затратить 3200 тыс. нормо-часов, в том числе по цеху № 1 - 600 тыс., № 2 - 1500 тыс., № 3 - 110 тыс. нормо-часов. Нормы выполняются в среднем на 115%. Определите явочную и списочную численность рабочих по цехам и в целом по предприятию. Полезный фонд рабочего времени - 234 дня. Коэффициент невыходов рабочих (Кн)= 1,12.

Решение

Явочная численность рабочих определяется по формуле

Чя = N / фп,

где N - объем работы, трудоемкость продукции;

Фп - полезный фонд времени (с учетом ожидаемого уровня выполнения норм).

Численность рабочих составит:

по предприятию в целом:

Чя = 3 200 000/(234 • 8 • 1,15) = 1486 человек,

Чс= 1486 1,12= 1664 человека;

по цеху № 1:

Чя = 600 000/(234 • 8 • 1,15) = 279 человек,

Чс = 278- 1,12 = 312 человек;

по цеху № 2:

Чя = 1 500 000/2152,8 = 697 человек,

Чс = 697 • 1,12 = 780 человек;

по цеху № 3:

Чя = 1 100 000/2152,8 = 510 человек,

Чс = 510 - 1,12 = 572 человека.

Глава 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1.1. Деловая игра «Подбор и отбор персонала»

Описание деловой игры

Организация в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале. Расчет показал, что на отдельных участках работников не хватает, появились вакантные должности и, следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал.

Были использованы различные источники поиска и подбора потенциальных работников: обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых; публикация объявлений в средствах массовой информации, в рекламных изданиях и т.п. В объявлениях содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера (последний выступал как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов).

В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение позволило работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением на собеседование.

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.

Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества (параметры).

Следующий этап отбора персонала - собеседование, в котором могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой стороны - претендент (или претенденты) на должность.

По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

Постановка задачи

Для проведения работы по отбору персонала участникам деловой игры необходимо:

1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.

2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника.

3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т.е. составить «идеальную» модель работника).

4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).

5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо - претендента на должность.

6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.

7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей.

8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.

9. Изучить систему методов отбора и оценки претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности.

10. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т.п.

11. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.

12. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.

13. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и достоверности информации, корректности вопросов, логичности беседы и т.п.

14. Произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.

Методические указания

Для проведения деловой игры участникам необходимо воспользоваться материалами учебника «Управление персоналом организации» (2-е изд., М., 2001).

1. Выбор организации, для которой проводятся подбор и отбор персонала, осуществляется участниками деловой игры самостоятельно на основе места работы или прохождения практики либо составления модели вымышленной организации.

Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале может проводиться логическим путем, а определение вакантных должностей и количества работников по ним - экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.

2. По каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности.

3. Следует составить личностную спецификацию - набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования (табл. 6.1).

4. Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда - об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (иностранный язык, компьютер и т.п.).

Таблица 6.1

ЛИЧНОСТНАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ

Должность

Требуемые качества

Перечень требований к работнику

основные

желаемые

противопоказания

1. Физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид)

2. Достижения

(образование, квалификация, опыт)

3. Интеллект (ум, сообразительность, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли)

4. Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные)

5. Интересы (к конструированию, общественной работе; к власти, деньгам, престижу, карьере)

6. Черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)

7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок)

5. Резюме - одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача - привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, со вкусом оформлено (см. ситуацию «Составление резюме»).

6. Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. Один из образцов формы анкеты кандидата на вакантную должность представлен на рис. 6.1.

7. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. Один из образцов такой карточки приведен на рис. 6.2.

8. Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке. Один из примеров такого приглашения приведен на рис. 6.3.

9. Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом (звеном по отбору и приему персонала) в соответствии с табл. 6.2.

10. При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке - формальной или неформальной - будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководителя организации, внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Всех, кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее. Предупредите сотрудника у входа в здание о прибытии конкретных лиц.

Важный фактор эффективного собеседования - выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;

2) подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;

3) управление процессом собеседования (представителем организации).

11. Лицо или лица, проводящие собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в следующем:

1) оценить способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;

2) выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в данной организации;

3) выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования. Готовясь к собеседованию, специалисты отдела управления персоналом должны изучить специальную литературу с рекомендациями, правилами эффективного собеседования.

12. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, один из вариантов которого приведен в табл. 6.3. После окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.

13. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной должности - с другой.

Личные данные

1. Ф.И.О.

2. Адрес

3. Телефон

4. Год рождения

5. Пол

6. Семейное положение

Образование

1. Какое из перечисленных учебных заведений Вы окончили?

обычная средняя школа

специальная школа

Укажите специализацию

ПТУ / Техникум

2. Высшее образование, в том числе вуз, посещаемый на данный момент

Название вуза

Факультет

Специальность

Год окончания или курс на данный момент

3. Уровень работы на компьютере

4. Какими языками Вы владеете?

Английский свободно хорошо удовлетвор.

Немецкий свободно хорошо удовлетвор.

Французский свободно хорошо удовлетвор.

5. Есть ли у Вас водительские права?

Сведения о работе

1. В каких организациях Вы работали или работаете в настоящее время?

Название организации

Направление деятельности организации

Должность

Зарплата

Год поступления. Год ухода

2. Назовите основную причину, по которой Вы работаете / работали:

Деньги Для интеллектуального развития

Для получения опыта Карьера

Другое______________________

3. Отметьте наиболее предпочтительный для Вас род занятий:

Финансы Продажи

Маркетинг Кадры

Консалтинг Производство

Научные исследования Реклама

Еще не определился/Не имеет значения

4. Какой тип организации Вы считаете наиболее привлекательным с точки зрения работы в ней?

Российская фирма с небольшим штатом

Крупное российское предприятие с большим штатом

Совместное предприятие с небольшим штатом

Совместное предприятие с большим штатом

Иностранная фирма с большим штатом

Не имеет значения

5. Ожидаемая величина заработной платы

6. Почему вы отдали предпочтение именно этой организации?

Хорошая зарплата

Имидж

Рекомендации друзей

Высокое качество продукции/услуг

Привлекательная область деятельности

Другое___________________________

7. Укажите основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии:

Самостоятельно

При помощи родственников

Через службы занятости

При помощи друзей

Через объявление

На Дне карьеры

Другое___________________________

8. Подпись, дата

Рис. 6.1. Анкета кандидата на вакантную должность

Организация Должность

Фамилия ..................................................................................................................

Имя...........................................................................................................................

Отчество ..................................................................................................................

Год рождения...........................................................................................................

Пол......................... Национальность............................Гражданство....................

Адрес .......................................................................................................................

Место работы ..........................................................................................................

Должность................................................................................................................

Специализация ........................................................................................................

Образование................................... Учебное заведение ........................................

Специальность по образованию ..............................................................................

Иностранный язык - степень владения..................................................................

Телефоны: служ.........................................дом......................................................

Дополнительные сведения ......................................................................................

Ф.И.О. Дата Подпись

Рис. 6.2. Образец карточки, используемой при телефонном отборе

Кому________________________________

Адрес_______________________________

Приглашение на собеседование по вопросу найма кандидата на вакантную должность

Уважаемый_________________________!

(имя, отчество)

Большое спасибо за Ваш отклик на наше предложение!

Мы будем проводить собеседование с рядом кандидатов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 17.00, во вторник 15 апреля для обсуждения прилагаемого описания работы и возможности Вашей работы на данной должности.

Собеседование будет проходить по адресу: _____________________________

Вам следует подойти к сотруднику при входе и сообщить Ф.И.О. Прилагаем карту, показывающую, как быстрее добраться от станции метро________ (платформы_________________________) до нашего здания. Собеседование, вероятно, продлится около часа.

Если предложенное время или дата неудобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы могли установить другое время.

Буду Вам признателен, если Вы в любом случае сообщите о своем решении.

Дата

тел. ________________ Искренне Ваш__________________________

Ф.И.О., должность

Рис. 6.3. Пример приглашения

Таблица 6.2

СИСТЕМА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ И ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ (СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА)

Оцениваемое качество

1

2

3

4

5

6

Анализ анкетных данных

Проверка отзывов и рекомендаций

Квалификационное тестирование

Психологическое тестирование

Собеседование

Оценочные деловые игры

1.

Интеллект

++

+

++

2.

Эрудиция

+

++

+

3.

Профессиональные знания, навыки

+

+

++

+

4.

Организаторские способности, навыки

+

+

+

++

5.

Коммуникационные способности, навыки

+

++

++

6.

Личностные особенности (психологический портрет)

+

++

++

+

7.

Здоровье и работоспособность

+

+

+

+

8.

Внешний вид и манеры

++

9.

Мотивация

++

+ - рекомендуемый метод;

++ - наиболее эффективное использование метода.

Таблица 6.3

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Параметры

Оценка (соответствие) -1 2 3 4 5+

Комментарий

1. Физический облик

Внешний вид

Здоровье

Речь

Манеры

Динамизм

2. Достижения

Образование

Иностранные языки

Квалификация

Опыт работы

Карьера

3. Интеллект

Ум

Память

Сообразительность

Логика

4. Специальные способности

5. Интересы

Хобби

6. Черты характера

Общительность

Лидерство

Уверенность

Самоконтроль

7. Управляемость

8. Мотивация

9. Бытовые условия

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 академических часа.

2. Преподаватель за неделю до аудиторного занятия дает задание изучить соответствующие темы из учебника «Управление персоналом организации», объясняет цели и задачи деловой игры.

3. Из участников деловой игры формируются три группы: экспертная группа, состоящая из двух человек, и две равные по численности группы из остальных участников, одна из которых представляет собой претендентов на вакантные должности, а другая - представителей конкретной, выбранной участниками организации (ее руководителя, начальника и сотрудников отдела управления персоналом, психолога, консультанта по оценке и отбору персонала и т.д.). Участники игры распределяют между собой роли самостоятельно, по желанию (группа «Претенденты» и группа «Специалисты»).

4. Экспертная группа оценивает разработанные той и другой стороной документы с точки зрения их полноты, правильности, достоверности составления и заполнения, информативности и т.д.; консультирует всех участников по вопросам подбора и отбора персонала.

5. Две другие группы работают параллельно. Ориентируясь на пункты, изложенные в разделе «Постановка задачи», каждая из групп выполняет следующие пункты:

п. 1 - совместно обе группы;

специалисты - п. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13;

претенденты - п. 4, 5, 6, 12.

6. Все разработанные документы активно обсуждаются участниками игры: претендентами, специалистами, экспертной группой. Преподаватель руководит ходом обсуждения.

7. По п. 12 - проведение собеседования - отбирается один или несколько претендентов, наиболее полно отвечающих требованиям организации, и формируется группа из числа специалистов в количестве 3-4 человек. Все остальные участники игры внимательно наблюдают за ходом собеседования, выслушивают вопросы и ответы двух сторон, а после окончания беседы участвуют в обсуждении хода собеседования, оценивают его эффективность, соблюдение правил, рекомендаций, достижение поставленных задач.

8. Преподаватель дает свои комментарии и делает замечания по ходу деловой игры, а по окончании ее подводит итоги.

6.1.2. Деловая игра «Инвалидное кресло»

Описание деловой игры

Перерабатывающий завод, на котором действуют передовые методы организации производства, заслужил высокую оценку как в нашей стране, так и за рубежом. На завод требуется принять сотрудника на должность координатора программ, в чьи обязанности входит организация и исполнение всех функций, связанных с приемом посетителей и гостей из других организаций, которые примерно раз в месяц приезжают для осмотра завода. Отдел по связям с общественностью настаивает, чтобы с посетителями обращались как с весьма важными персонами и уделяли им максимум внимания.

Кандидат обладает высокой квалификацией и приятен в общении, владеет несколькими языками и мог бы идеально подойти на эту должность за исключением одного обстоятельства - он прикован к инвалидному креслу. Хотя в принципе руководство организации не возражает против приема на работу людей с физическими ограничениями, все же оно сомневается, сможет ли данный кандидат выполнять эту работу. Например, каким образом он сможет ездить в аэропорт встречать прибывших гостей, устраивать их в отель, организовывать осмотр завода и т.п.?

Постановка задачи

Сформулировать и обеспечить благоприятные условия для найма людей с физическими или умственными ограничениями.

Методические указания

Наем в организацию сотрудников с ограниченными возможностями предполагает определение:

• условий найма кандидатов с ограниченными возможностями;

• аргументов «за» и «против» найма таких кандидатов;

• преимуществ при приеме на работу (по законодательству и помимо него), предоставляемых людям с ограниченными возможностями.

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 2 часа аудиторных занятий.

2. Студенты делятся на группы от 5 до 12 человек. Из всех студентов выбираются два добровольца для исполнения ролей менеджера по подбору персонала и кандидата на вакантную должность, которых просят покинуть аудиторию на 15 мин, чтобы ознакомиться со своими ролями.

3. В это время в группах происходит общее обсуждение проблемы. Аудитории могут быть заданы следующие вопросы: «Если бы Вы хотели получить какую-либо работу, а один из кандидатов обладал бы такой же квалификацией, как и Вы, но при этом получил работу только по той причине, что у него ограниченные возможности, что бы Вы почувствовали?»

4. По прошествии 15 мин обсуждение заканчивается с предложением вернуться к нему позже. Копии ролей раздаются остальным членам групп, затем в аудиторию приглашаются исполнители ролей. Они разыгрывают ситуацию. Менеджер компании должен в течение всего собеседования стоять, а кандидат - сидеть.

5. Затем следует повторить игру несколько раз с разными парами участников, а затем сравнить различные интерпретации. Второй и последующим парам участников можно не выходить из комнаты для изучения своих ролей, так как они уже видели разыгрываемую ситуацию в исполнении других участников.

6.1.3. Ситуация «Ценностные ориентации при выборе работы»

Описание ситуации

Молодой специалист заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Менеджмент». Ему предлагают работу в нескольких организациях, каждая из которых располагает разными возможностями удовлетворения сложившихся у молодого специалистов запросов.

Постановка задачи

Каким ценностным ориентациям отдаст предпочтение молодой специалист при выборе своей будущей работы? Проранжируйте их, используя метод попарных сравнений (табл. 6.4).

Таблица 6.4

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ

Ценностные ориентации

Ранг

1 Хорошо зарабатывать

2 Получать отпуск в удобное время

3 Работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях

4 Работать в дружном, сплоченном коллективе

5 Получить жилье или улучшить жилищные условия

6 Повышать свое профессиональное мастерство

7 Наиболее полно использовать способности и умения

8 Получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения

9 Активно участвовать в управлении производством

10 Иметь надежное рабочее место

11 Власть и влияние (право принимать решения)

12 Продвижение по службе

13 Соответствие интересов на работе и вне ее

14 Общение с интересными, эрудированными коллегами

15 Иметь спокойную работу с четко определенным кругом обязанностей

16 Иметь хорошее обеспечение в старости

6.1.4. Ситуация «Анализ работы и собеседование при приеме на работу»

Описание ситуации

Образовалась вакансия на одну из должностей в организации. Такую же должность занимает один из опытных работников организации Н.Н. Петров.

Постановка задачи

Для того чтобы определить требования к кандидату на образовавшуюся вакантную должность, проведем анализ работы при помощи опытного работника организации Н.Н. Петрова, занимающего такую же должность.

Методические указания

Приведем пример начала собеседования с Н.Н. Петровым.

«Как вы знаете, на такую же должность, как и ваша, образовалась вакансия, и мы собираемся приступить к набору кадров. Безусловно, мы хотим убедиться, что человек, которого мы примем на работу, обладает навыками, которые необходимы для выполнения данной работы. Эта беседа является одним из способов, с помощью которого мы надеемся получить более ясное представление о том, что входит в круг обязанностей сотрудника, занимающего эту должность. Я буду интервьюировать вас с помощью данного вопросника для анализа работы, который используется для того, чтобы установить, в чем вы видите главную цель вашей работы и как вы ее выполняете. Затем я попрошу вас назвать основные виды деятельности в вашей работе. После этого поочередно каждый вид деятельности мы обсудим более подробно.

Для того чтобы запомнить ваши ответы, я буду делать краткие заметки. Беседа будет продолжаться примерно полтора часа. Я хочу подчеркнуть, что я не оцениваю качество вашей работы и эта беседа не является тестом. Кроме того, здесь не может быть правильных или неправильных ответов. Все сведения, которые вы сообщите, абсолютно конфиденциальны. Прежде чем мы начнем, вы можете задать мне интересующие вас вопросы».

ВОПРОСНИК СТРУКТУРИРОВАННОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ

Место в данной организации

1. Как называется ваша должность (работа)?

2. В каком отделе вы работаете?

3. Какие должности (работы) непосредственно выше вашей?

4. Какие должности (работы) непосредственно ниже вашей?

Главная цель работы

5. Какой вы себе представляете главную цель вашей работы?

Основные обязанности, виды или направления деятельности

6. Каковы ваши основные обязанности, направления деятельности?

7. Насколько важна каждая из названных вами обязанностей в вашей работе?

8. Какую долю рабочего времени вы тратите на выполнение каждой из них?

По каждой обязанности, виду или направлению деятельности

9. Какими инструментами, оборудованием вы пользуетесь?

10. Для чего вы используете каждый инструмент (оборудование)?

11. Насколько они важны в вашей работе?

12. Как часто вы ими пользуетесь?

13. Какие аспекты вашей работы требуют физических усилий?

14. Что вам конкретно приходится делать?

15. Какого рода усилие, давление вы используете в работе?

16. Как часто вам приходится производить эту операцию?

17. Какие письменные материалы вы используете в качестве источников информации - записки, отчеты, статьи и т.п.?

18. Для чего вы их используете?

19. Насколько они важны в вашей работе?

20. Как часто вы ими пользуетесь?

21. Что вам приходится писать: отчеты, письма, докладные записки?

22. Кому вы обычно пишите?

23. Каково обычно содержание этих текстов?

24. Как вы решаете, что вы должны писать?

25. Как часто вам приходится их писать?

26. Какими материалами вы пользуетесь, включая рисунки, справочные таблицы с числами и т.п.?

27. Для чего вы их используете?

28. Насколько они важны в вашей работе?

29. Как часто вы их используете?

30. Какие расчеты вам приходится выполнять?

31. Для чего вам приходится их делать?

32. Какой уровень математических знаний вам требуется, например работа с десятичными и простыми дробями, с алгебраическими выражениями и т.п.?

33. Как часто вы работаете с цифрами?

34. Пользуетесь ли вы в своей работе графиками, рисунками или иными графическими материалами?

35. Для чего вы их используете?

36. Насколько они важны?

37. Как часто вы их используете?

38. Приходилось ли вам когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и т.п.?

39. По каким причинам?

40 Как часто вы это делаете?

41. Какие аспекты вашей работы, если таковые имеются, требуют от вас точности или аккуратности в работе?

42. Каковы были бы последствия, если бы вы были не точны или не аккуратны?

43. Какие другие источники информации вы используете в своей работе?

44. По какой причине?

45. Насколько они важны?

46. Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация?

47. Какой уровень образования необходим для того, чтобы выполнять данную работу?

48. Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт?

49. Если да, то какой конкретно опыт вы используете?

50. Почему вы так думаете?

51. За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт?

52. Как часто вас контролируют?

53. Сколько у вас контактов с вашим контролером?

54. Как узнает ваш контролер, что ваша работа по качеству ниже стандартных требований?

55. Сколько человек вы контролируете?

56. В чем заключается этот контроль?

57. Каким образом вы определяете порядок выполнения своей работы?

58. Что вам приходится планировать или организовывать?

59. Для чего вам приходится это делать?

60. Насколько это важно в вашей работе?

61. Как часто вам приходится это делать?

62. Каким образом вы несете ответственность за безопасность других?

63. Что входит в эту ответственность?

64. Насколько это важно?

65. За что вы несете непосредственную ответственность (имущество, материалы, деньги)?

66. Что сюда входит?

67. Насколько это важно?

Контакты с другими работниками

68. С кем вы контактируете?

69. По какой причине?

70. Насколько важен контакт с каждым из них?

71. Как часто вы вступаете в контакт с каждым из них?

72. С кем вне организации вы вступаете в контакты?

73. По какой причине?

74. Насколько важны контакты с каждым из них?

75. Как часто вы вступаете в контакты с каждым из них?

76. Участвуете ли вы в каких-либо переговорах, собеседованиях, обучении, публичных выступлениях?

77. По какой причине?

78. Что в них входит?

79. Насколько это важно?

80. Как часто вам приходится это делать?

81. Каковы основные формы контактов?

82. Насколько важны эти формы контактов?

83. Как часто вы ими пользуетесь?

84. Большая часть вашей работы выполняется в помещении или вне его?

85. Какую часть времени вы проводите в помещении (вне его)?

86. С каким количеством людей вы работаете большую часть времени?

87. В какой степени вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур?

88. Для каких видов деятельности?

89. Сколько времени вы работаете в условиях данных порядков и процедур?

90. Каковы перспективы вашего дальнейшего развития?

ВОПРОСНИК СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

1. Вопросы для определения способности выполнять работу

Какого числа и в каком году вы поступили в предыдущую организацию?

Как называлась ваша должность?

Каков был ваш первоначальный оклад?

Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?

Какие специальные знания и навыки требовались вам для выполнения этих обязанностей?

Какие решения приходилось вам принимать на этих должностях?

Какими своими достижениями в данной области вы больше всего гордитесь?

Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?

Что вы можете сказать о нагрузке, которая была у вас в этой организации?

Как вы распределяли время для выполнения ваших основных обязанностей?

Насколько важным на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими сотрудниками, коллегами?

Какие контакты в вашей работе были более трудными - письменные или устные?

Какой наиболее сложный отчет вам приходилось писать?

Почему этот отчет оказался наиболее трудным?

Как вы с ним справились?

Теперь, когда это уже в прошлом, как бы вы улучшили его, сделали более понятным?

Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?

Каковы были поводы для вашего контакта?

С руководством какого уровня вы чувствуете себя наиболее комфортно?

Приходилось ли вам когда-либо принимать непопулярные решения?

Кого это решение затронуло?

Почему возникла такая ситуация?

Сколько времени вам потребовалось на принятие решения?

Как, по-вашему, вы справились с ситуацией?

Какой урок вы извлекли из этого случая?

С какой другой функциональной повседневной деятельностью вы были связаны, которую мы не обсуждали?

Как бы вы обратились к вашему руководителю с просьбой о повышении, какую бы причину указали?

Обсуждали ли вы с вашим начальником свое желание уволиться?

Как отнесся ваш начальник к вашему увольнению?

Какого числа и какого месяца вы уволились из этой организации?

Как называлась ваша должность, когда вы уволились?

Почему вы уволились из организации?

Почему вас уволили?

Почему вы так часто меняли места работы?

Некоторые люди полагают, что если вы проводите так много времени на одной должности, то это свидетельствует об отсутствии инициативы. Что вы думаете по этому поводу?

Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?

Каким образом ваша работа подготовила вас к более серьезным обязанностям?

Перед кем вы отчитываетесь?

Можно ли использовать мнение этого человека как рекомендацию?

Каков был ваш начальник?

Какие более сложные обязанности были у вас на той работе?

Каким образом ваш начальник добивался от вас наилучших результатов в работе?

Почему вы устраиваетесь к нам на работу?

Почему вы устраиваетесь на эту должность?

Что вы знаете о нашей организации?

Что вы ожидаете от предлагаемой вам работы?

Что вам больше всего нравится в этой работе?

Что вам меньше всего нравится в этой работе?

Каким образом эта работа поможет вам достичь ваших долгосрочных целей?

С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?

Какие у вас имеются условия относительно работы в нашей организации?

Каковы ваши рекомендации?

2. Вопросы для определения желания выполнять работу

Какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы?

Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?

Считаете ли вы, что преуспели?

Как вы оцениваете свое положение среди других сотрудников?

Какую черту вашего характера вы считаете наиболее сильной?

Расскажите о какой-нибудь обязанности, которую вы выполняли с удовольствием?

Приходилось ли вам раньше работать в группе?

Как вам это удавалось?

Приходилось ли вам много работать одному на вашей прежней работе?

Как вам удается добиться понимания других людей при работе с ними?

Какова ваша роль в качестве члена коллектива?

С людьми какого типа вы контактировали на вашей предыдущей работе?

С какого рода людьми вы лучше всего ладите?

Как вы определяете сотрудничество?

Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу?

Приходилось ли вам сталкиваться со сложными проблемами на вашей работе?

Что именно для вас было трудно выполнить?

Какие решения для вас являются наиболее трудными?

Как вы организуете и планируете основные программы?

Устанавливаете ли вы для себя цели?

Над сколькими задачами вы можете работать одновременно?

Опишите ваш типичный рабочий день?

Как вы организуете себя для повседневной деятельности?

Являются ли необходимыми сверхурочные часы для выполнения вашей работы?

Как вы планируете ваш день?

Вспомните о кризисной ситуации, когда дела вышли из-под контроля. Почему это произошло и какова была ваша роль в цепи событий?

Как вы поступаете, когда вам приходится выполнять большую работу за короткое время?

Когда вы оказываетесь в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы? Как долго вы предполагаете работать в нашей организации? Как вы определяете успешную карьеру?

3. Вопросы для определения управляемости и исполнительности

Как вы относитесь к указаниям?

Можете ли вы назвать какие-либо вопросы, по которым вы были не согласны с вашим начальником?

Совершал ли ваш начальник такие поступки, которые вам не нравились? В каких областях мог бы ваш начальник выполнить работу лучше?

Как, по-вашему, ваш начальник расценивал вашу деятельность? Хотели бы вы получить должность вашего начальника? За что вас наиболее часто критиковали?

Как вы поступаете, когда требуется принять решение, а никакой инструкции не существует?

Какое у вас общее впечатление о вашей последней организации? Когда в последний раз вы по-настоящему рассердились?

4. Специальные вопросы, задаваемые при отборе руководителей

Сколько времени вы работаете на руководящей должности?

Как бы вы определили работу руководителя?

Как вы планируете беседу?

Обучали ли вы когда-нибудь других людей?

Как вы анализируете потребности в обучении вашего отдела или отдельных сотрудников?

Как вы информируете ваш коллектив о деятельности организации, которая может повлиять на его работу?

Какова была текучесть кадров в вашем отделе за последние два-три года?

Скольких людей вы уволили?

Скольких людей вы приняли на работу?

Как вы мотивируете ваш коллектив?

Как вы поддерживаете дисциплину в вашем отделе?

Опишите организацию отдела и обязанности каждого члена коллектива?

Каким методом вы пользовались при пересмотре окладов?

Как вы планировали работу в связи с отпусками?

Какие у вас существуют связи с другими отделами?

Как вы участвуете в планировании работы отдела?

Как вы количественно определяете результаты вашей деятельности как руководителя?

Расскажите о случаях, когда люди принимали .эмоциональные решения относительно ваших проектов. Что при этом произошло и как вы поступили? Несете ли вы финансовую ответственность за ваш отдел? Какие у вас проблемы по бюджету отдела?

5. Дополнительные вопросы, задаваемые работникам, принимаемым на должности, связанные с реализацией продукции и услуг

Что побуждает людей покупать ваши изделия или платить за их обслуживание?

Как вы относитесь к командировкам?

Что вам нравится в большинстве коммерческих сделок?

Какого рода вознаграждения вы считаете наиболее удовлетворительными?

Сколько у вас уходит времени на завершение сделки, начиная от первоначального контакта?

Приходилось ли вам сталкиваться с трудностями при получении платежа

от клиента?

Как вы превращаете случайного покупателя в постоянного?

С какими людьми вам нравится заключать коммерческие сделки?

С какими этапами связана продажа вашей продукции?

Расскажите о вашем катастрофическом провале (если таковой имел место).

Приходилось ли вам продавать что-либо по телефону?

Как вы поступите, если не будете приняты на работу?

6. Дополнительные вопросы к собеседованию с молодыми специалистами

Вы ведете поиски постоянной или временной работы? Что вы можете охарактеризовать из сделанного вами как проявление инициативы и желания работать?

Какой из периодов в вузе был для вас наиболее трудным?

Планируете ли вы дальнейшее обучение?

Как вы проводили свои каникулы?

Какую работу вы хотели бы получить?

Чем бы вы хотели заниматься пять лет спустя?

6.1.5. Ситуация «Составление резюме»

Описание ситуации и постановка задачи

Молодой специалист, закончивший вуз по специальности «Менеджмент», прочитал в газете объявление о наборе в организацию специалистов его профиля. В объявлении излагается просьба составить резюме и представить его работодателю.

Необходимо составить резюме.

Методические указания

Резюме - информация о себе, представляемая работополуча-телем работодателю. Удачное резюме может стать поводом для интервью, т.е. личной встречи с работодателем или его представителем. Резюме должно соответствовать определенным требованиям: резюме должно быть кратким, но при этом максимально информативным, в нем не должно быть длинных предложений, пассивных форм. Приведем примерную форму резюме.

Ф.И.О., адрес, телефон

Личные сведения

Возраст

Семейное положение

Цель

Опишите, на какую должность вы претендуете, ваши пожелания по поводу будущей работы

Образование в обратном хронологическом порядке

19хх - 19хх гг. (укажите год выпуска)

Факультет, основные дисциплины

Укажите также любое дополнительное образование

Опыт работы в обратном хронологическом порядке

19хх - 19хх гг.

Название организации

Должность, основные обязанности, укажите иностранные языки, которыми вы владеете, и уровень их знания

Навыки работы на компьютере

Укажите программное обеспечение, которым вы владеете

Дополнительные сведения

Наличие водительских прав Общественная деятельность

Интересы

6.1.6. Ситуация «Разработка квалификационной характеристики специалиста»

Описание ситуации и постановка задачи

В Сбербанке отсутствует квалификационная характеристика начальника кредитно-экономического отдела. Это препятствует правильному подбору кандидата на эту должность.

Необходимо разработать квалификационную характеристику должности начальника кредитно-экономического отдела Сбербанка.

Методические указания

Квалификационная характеристика разрабатывается на основе Положения об организации, Положения о подразделении, где работает специалист, должностной инструкции и других регламентирующих документов.

Квалификационная характеристика должна содержать права и обязанности специалиста и отвечать на следующие вопросы: должен быть, должен иметь, должен владеть, должен знать, должен иметь ясное представление.

Решение

Квалификационная характеристика начальника кредитно-экономического отдела Сбербанка представлена в виде следующей таблицы.

Начальник кредитно-экономического отдела должен

Права и обязанности

БЫТЬ

способным управлять в интересах банка кредитными ресурсами, нести персональную ответственность за их использование; лидером коллектива, эталоном ответственности за принимаемые решения

ИМЕТЬ

выраженную склонность к комплексному анализу экономических последствий финансовых проектов и программ банка; высшее профессиональное образование, стаж работы по финансово-банковской деятельности на руководящих должностях не менее 3-х лет

ЗНАТЬ

законы, иные нормативные акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности Сбербанка, ведомственные инструкции и нормативные документы; основы экономики и финансового менеджмента; перспективы развития финансово-банковской системы и стратегии направления Сбербанка; основы техники безопасности и противопожарной защиты

ВЛАДЕТЬ

эффективной технологией банковской деятельности; методами разработки и экономического обоснования различных финансовых программ; методами оценки стоимости имущества; методами и техникой переговоров; методами изучения ценных бумаг, инвестиций

ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

о механизме функционирования банковской системы, системы финансово-кредитных отношений, рынке ценных бумаг, механизме валютных торгов

6.1.7. Ситуация «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта»

Описание ситуации

Требуется консультант по вопросам экономической политики в один из комитетов Совета Федерации Федерального Собрания РФ. Возможные основные направления работы консультанта:

• финансово-кредитная и промышленная политика государства;

• инвестиционная деятельность;

• отраслевая промышленная политика в военно-промышленном комплексе;

• регулирование вопросов банкротства;

• регулирование деятельности естественных монополий;

• лицензионная деятельность;

• страховая деятельность и промышленная политика.

Постановка задачи

Сформулируйте перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности консультанта по вопросам экономической политики.

Методические указания

Формулировка требований к кандидату производится в соответствии с перечнем, приведенным в левой части табл. 6.5.

Решение

В правой части табл. 6.5 приведены результаты решения ситуации.

Таблица 6.5

ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ НА ЗАМЕЩЕНИЕ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ КОНСУЛЬТАНТА ПО ВОПРОСАМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ

Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности

Степень важности: 1 - очень важно

2 - важно 3 - желательно

Примечание

1

2

3

Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)

1. Специальность

Высшее профессиональное образование по специальности
«Государственное и муниципальное управление»

-

-

X

2. Высшее профессиональное образование по направлению или специальности «Экономика»:

теоретическая экономика

X

-

-

финансы и кредит

-

X

-

мировая экономика

-

X

-

национальная экономика

-

X

-

экономика предприятия и управление

-

X

-

3. Наличие ученой степени

-

X

-

4. Дополнительное высшее образование

-

-

X

5. Специальная подготовка (главные направления):

государственное регулирование рыночной экономики

-

-

X

развитие предпринимательства

-

-

X

финансы и кредит

-

-

X

региональное управление социально-экономическими процессами

-

-

X

6. Владение иностранным языком

-

-

X

Опыт работы кандидата по специальности

7. Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет

X

-

-

8. Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях

-

-

X

Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)

9. Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками)

-

X

-

10. Работа с документами:

умение самостоятельно дать письменное заключение

X

-

-

умение составить методические рекомендации

X

-

-

знание основ делопроизводства

X

-

-

11. Общение с посетителями

-

X

-

12. Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров)

-

X

-

13. Умение принимать самостоятельные решения (подход к решению сложных задач)

-

X

-

14. Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте

-

-

X

6.1.8. Ситуация «Молодые соискатели»

Описание ситуации

В стране происходит промышленный спад, в связи с чем на рынке рабочей силы возрастает конкуренция, что влияет на политику организаций при приеме на работу.

Постановка задачи

1. Как влияет проблема промышленного спада на политику найма на работу?

2. Каковы в этом случае перспективы получения работы для выпускников учебных заведений?

Методические указания

Студентам раздаются материалы с вопросами и вариантами ответов, которые они могут обсудить между собой в течение 30 мин. При этом каждый должен выбрать вариант ответа и обосновать его.

Далее происходит обсуждение, во время которого вслух зачитывается каждый из предлагаемых вопросов, даются ответы на данный вопрос и объяснение такого выбора. Кроме того, следует обсудить варианты ответов студентов, отличающиеся от предлагаемых в раздаточном материале.

Раздаточный материал «Молодые соискатели»

Предлагаемые варианты

Выберите только один из предлагаемых ниже вариантов ответа и обведите его кружком.

А. В рамках правительственной стратегии повышения конкурентоспособности рабочей силы предлагается ввести новый «диплом с отличием» для тех выпускников, которые получат отличные оценки на выпускных государственных экзаменах, при этом не учитывать текущую успеваемость в процессе обучения. Предполагается, что такой диплом будет служить «знаком качества» для работодателей.

1. Вы согласны с этим предложением, поскольку считаете, что в стране следует повышать уровень профессионального образования и обучения, чтобы иметь возможность выдерживать жесткий натиск со стороны иностранных конкурентов.

2. Вы не согласны, поскольку считаете, что выдача таких дипломов может понизить значение текущей успеваемости в процессе обучения.

Б. В свете новых правительственных мер по снижению промышленного спада выпускники, вероятно, смогут получать кредиты на оплату своего дополнительного обучения.

3. Вы согласны с такой идеей, поскольку это расширит для молодежи круг возможностей получения образования,

4. Вы не согласны, так как считаете, что выпускников больше интересуют выгодные условия работы, нежели качество программ обучения.

В. Правительство намерено перераспределить средства, расходуемые в настоящее время на различные пособия безработным, в пользу единовременных выплат выпускникам учебных заведений. Такие выплаты должны вызвать у выпускников большую активность в поисках работы.

5. Вы с этим согласны, поскольку считаете, что среди безработных много людей, которые могли бы найти работу, если бы действительно этого хотели.

6. Вы не согласны, поскольку предлагаемая схема может обернуться против выпускников (и не только них), которые не столь конкурентоспособны, как другие соискатели.

Г. Правительство считает, что в учебных заведениях следует уделять больше внимания профессиональной подготовке.

7. Вы согласны, потому что молодежь в этом действительно нуждается.

8. Вы не согласны, поскольку считаете, что основной акцент в учебных заведениях должен быть направлен в сторону общего образования.

Д. Арбитражный суд недавно постановил, что работодатели имеют право увольнять тех работников, которые отказываются работать по воскресеньям, даже по религиозным мотивам.

9. Вы согласны с этим постановлением. Все без исключения работники должны подчиняться правилам компании.

10. Вы не согласны. Работник не принадлежит работодателю телом и душой. Молодой соискатель вряд ли захочет прийти работать в компанию, которая не признает право своих работников на исполнение ими религиозных правил.

Е. Влиятельные лица в вооруженных силах предлагают запретить призыв в армию лиц нетрадиционной сексуальной ориентации.

11. Вы с ними согласны. Если разрешить призыв на военную службу такой молодежи, то дисциплина в армии пострадает.

12. Вы не согласны. Пригодность для службы в армии или карьера в вооруженных силах не должна зависеть от сексуальной ориентации.

6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

6.2.1. Деловая игра «Оценка кандидата для выдвижения на вакантную
должность»

Описание деловой игры

В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Постановка задачи

Необходимо подобрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.

Методические указания

При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость.

2. Отношение к труду.

3. Уровень знаний и опыт работы.

4. Организаторские способности.

5. Умение работать с людьми.

6. Умение работать с документами и информацией.

7. Умение своевременно принимать и реализовыватъ решения.

8. Способность увидеть и поддержать передовое.

9. Морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).

Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создать сплоченный коллектив; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.

Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа: умение видеть новое; способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше. Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 -2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание хода деловой игры

Преподаватель предлагает участникам игры отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти 10 качеств должны охватывать все девять групп. Значит, из каждой группы следует отобрать по одному качеству и еше дополнительно одно качество из какой-либо группы.

Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств. Пример построения такой матрицы показан в табл. 6.6.

Таблица 6.6

МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ КАЧЕСТВ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ ОРГАНИЗАЦИИ (ЭКСПЕРТ № 1)

№ п/п

Номер качества

Наименование качества

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Сумма в баллах

1

Способность подчинять личные интересы общественным

-

1

0

0

0

2

1

2

1

2

9

2

Чуткое и внимательное отношение к людям

1

-

2

0

0

2

1

1

2

1

10

3

Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности

2

0

-

0

1

2

0

1

1

1

8

4

Владение передовыми методами руководства

2

2

2

-

1

2

1

1

2

2

15

5

Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры

2

2

1

1

-

2

1

2

1

2

14

6

Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения

0

0

0

0

0

-

1

0

1

1

3

7

Умение разрешать конфликтные ситуации

1

1

2

1

1

1

-

1

1

2

11

8

Умение видеть новое

0

1

1

1

0

2

1

-

0

2

8

9

Общительность

1

0

1

0

1

1

1

2

-

2

9

10

Опрятность и аккуратность внешнего вида

0

1

1

0

0

1

0

0

0

-

3

Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу приведена в табл. 6.7. Допустим, что в деловой игре заняты 7 участников.

Таблица 6.7

СВОДНАЯ МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ КАЧЕСТВ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ ОРГАНИЗАЦИИ

№ п/п

Номер эксперта

Наименование качества

Значение в баллах

Среднее арифметическое значение в баллах

Ранг качества

1

2

3

4

5

6

7

1

Способность подчинять личные интересы общественным

9

10

8

11

12

13

7

10,0

4

2