Главная > Документ


СИТУАЦИЯ 2.2.3

Описание ситуации

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Постановка задачи

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.

2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.

3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.

4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

СИТУАЦИЯ 2.2.4

Описание ситуации

Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи

Как вы начнете беседу при встрече?

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.

2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

СИТУАЦИЯ 2.2.5

Описание ситуации

Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи

Как вы ответите на звонок?

1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется».

2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача».

СИТУАЦИЯ 2.2.6

Описание ситуации

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.

Постановка задачи

Какая и почему?

1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

СИТУАЦИЯ 2.2.7

Описание ситуации

Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.

Постановка задачи

По какому пути вы пойдете и почему?

1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.

2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа.

3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро).

4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).

СИТУАЦИЯ 2.2.8

Описание ситуации

Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.

Постановка задачи

Как вы себя поведете?

1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.

3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.

4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.

2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание деловой игры

Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления. К тому же не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые возложены на подразделения. Причиной сложившейся ситуации может быть и отсутствие ряда важнейших целевых подразделений, осуществляющих функции по координации работы функциональных и обеспечивающих подразделений.

Постановка задачи

1. Построить схему функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом.

2. Перечислить основные функции: функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления. Назвать подразделения - носители функций этих подсистем.

3. Показать, в чем состоит специфика построения схемы функционально-целевой модели систем управления организаций: промышленных, торговых, транспортных, строительных, кредитно-финансовых, предприятий связи и т.п.

4. Показать, в чем состоит специфика состава и содержания основных функций функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления перечисленных в предыдущем пункте организаций различных отраслей.

5. Построить схему организационной структуры системы управления организацией и ее персоналом.

Методические указания

При построении схемы функционально-целевой модели следует использовать рис. 2.1. В связи с тем, что функциональные подсистемы являются комплексными, их необходимо подразделить на более простые подсистемы, функции которых, как правило, выполняют отдельные подразделения (табл. 2.4).

При построении схемы организационной структуры системы управления промышленного предприятия использовать в качестве примера рис. 2.2.

Рис. 2.1. Схема функционально-целевой модели системы управления промышленной организации

Рис. 2.2. Схема организационной структуры системы управления промышленной организации

Условные обозначения:

НТС - научно-технический совет

СО - Совет организации

ОППП - отдел планирования подготовки производства

ПИО - патентно-информационный отдел

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства

ОГМетр - отдел главного метролога

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория

КТОС - конструкторско-технический отдел стандартизации

ОТД и ЦА - отдел технической документации и центральный архив

ОГК - отдел главного конструктора

ОГТ- отдел главного технолога

КТО ТНП - конструкторско-технологический отдел товаров

народного потребления

ОМА - отдел механизации и автоматизации

ОИХ - отдел инструментального хозяйства

ОГМ - отдел главного механика

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОООС - отдел охраны окружающей среды

ООТ и ТВ - отдел охраны труда и техники безопасности

ПДО - производственно-диспетчерский отдел

ОТК - отдел технического контроля

ОУКП - отдел управления качеством продукции

ОМТС - отдел материально-технического снабжения

ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации

Тр.О - транспортный отдел

ОС - отдел сбыта

ОМ - отдел маркетинга

АХО - административно-хозяйственный отдел

ЦБ - центральная бухгалтерия

ПЭО - планово-экономический отдел

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы

ФО - финансовый отдел

ООПУ - отдел организации производства и управления

ООПУ - отдел автоматизированных систем управления

ИВц - информационно-вычислительный центр

ОК - отдел кадров

ОПК - отдел подготовки кадров

ОСБО - отдел социально-бытового обслуживания

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел

ВОХР - военизированная охрана

ОКС - отдел капитального строительства

ОВЭС - отдел внешнеэкономических связей

ОРП - отдел развития производства

ДЮО- договорно-юридический отдел

ООД - отдел общего делопроизводства

Таблица 2.4

СОСТАВ КОМПЛЕКСНЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Состав подсистем комплексной подсистемы управления научно-технической деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления производственной деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления экономической деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления внешнехозяйственной деятельностью

Состав подсистем комплексной подсистемы управления персоналом

Управление научными исследованиями

Управление конструкторской подготовкой производства

Управление технологической подготовкой производства

Управление инструментальной подготовкой производства

Управление ремонтным обслуживанием производства

Управление энергетическим обслуживанием производства

Управление стандартизацией

Управление метрологическим обеспечением производства

Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением

Управление механизацией и автоматизацией производства

Управление техническим контролем и испытаниями

Оперативное управление производством

Оперативное планирование производства

Оперативное регулирование производства

Диспетчирование производства

Управление транспортным обслуживанием производства

Управление капитальным строительством

Управление перспективным технико-экономическим планированием

Управление текущим технико-экономическим планированием

Управление финансовой деятельностью

Управление бухгалтерским учетом и отчетностью

Управление экономическим анализом

Управление экономической безопасностью

Управление ценными бумагами и собственностью

Управление материально-техническим снабжением

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Управление маркетингом и рекламой

Управление сбытовой деятельностью

Управление международными хозяйственными связями

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление условиями труда Управление развитием персонала

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

Управление социальным развитием

Управление развитием организационных структур управления

Управление правовым обеспечением

Управление информационным обеспечением системы управления персонала

Управление безопасностью персонала

Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание ситуации

В крупной производственной организации происходит процесс реструктуризации ее деятельности. В связи с этим произойдут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления (ООПУ) поручено разработать проект новой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.

Постановка задачи

Необходимо дать характеристику подсистем управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется определить важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.

Методические указания

При характеристике подсистем системы управления персоналом необходимо использовать методические указания к деловой игре «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом» (см. 2.3). Выбор показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производится в соответствии с материалом, приведенным ниже. Состав элементов производственной организации как системы см. на рис. 3.1.

Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления и производственной системы организации.

Важнейшие показатели элементов системы управления организации

Функции управления характеризуются следующими показателями:

• количество видов функций управления, структура функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления, распределение функций по уровням управления, распределение функций по функциональным подразделениям, уровень автономности осуществления функций;

• уровень специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций, количество уровней управления, охватываемых функцией;

• количество функциональных подразделений одного уровня, охватываемых функцией;

• уровень дублирования и регламентации функций;

• количество функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления;

• затраты на осуществление функций управления, продолжительность осуществления функций управления, уровень качества осуществления функций управления, соответствие затрат на осуществление функций их значимости.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

• состав и соотношение линейных, функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем систем управления;

• количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления;

• число уровней управления (линейного и функционального);

• численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

• объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

Рис. 3.1. Состав элементов организации как системы

• стоимость и соотношение занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальное расположение подразделений аппарата управления;

• степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровень качества существующей оргструктуры управления;

• количество и соотношение числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

• число линий соподчинения, число связей между подразделениями;

• соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;

• состав обеспечивающих подсистем управления и их соотношение с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.

Кадры управления характеризуются следующими показателями:

• численность управленческих кадров, численность кадров по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

• профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

• уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

• уровень состояния трудовой дисциплины;

• уровень соответствия работников управления занимаемым должностям, степень загруженности работника управления его прямыми обязанностями, оперативность в решении управленческих задач линейными руководителями;

• уровень организации труда работников аппарата управления и использования ими рабочего времени, условия труда работников аппарата управления, размер фонда заработной платы, система оценки кадров управления.

Технические средства управления характеризуются следующими показателями:

• количество и виды технических средств, их технико-эксплуатационные характеристики и стоимость;

• уровень использования технических средств, удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ, структура оргтехники, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов, возрастной состав оргтехники;

• удельный вес стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов организации;

• уровень оснащенности управленческого труда техническими средствами и специальной мебелью, обеспеченности управленческих работников площадью;

• уровень организации рабочих мест управленческих работников;

• уровень автоматизации задач управления, внедрения типовых рабочих мест руководителей, специалистов и других служащих.

Информация характеризуется следующими показателями:

• объем и виды информации, уровень информационного обеспечения, структура информации по всем ее видам и ее обработка, периодичность поступления информации;

• качество информации;

• количество документов и информации, приходящееся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

• затраты на создание, передачу и обработку информации;

• уровень использования информации и документов;

• схема информационных потоков и документооборота, распределение информации по уровням иерархии, соотношение общесистемной и специальной информации.

Методы организации управления характеризуются следующими показателями:

• уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией, уровень учета и контроля исполнения, уровень качества применяемых методов и их использования;

• состояние работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;

• степень внедрения стандартов всех категорий, соответствие действующих положений о подразделениях и должностных лицах предъявляемым к этим документам требованиям: действенность инструкций, приказов, указаний и распоряжений администрации;

• система мотивации и стимулирования труда на каждом рабочем месте, эффективность экономических мер воздействия на смежников при соблюдении договоров и обязательств по поставкам;

• уровень социально-психологической обстановки в коллективе, уровень социального развития коллектива, производственной и творческой активности членов коллектива, количество жалоб и заявлений работников на стиль руководства;

• наличие распорядка рабочего дня руководителей, уровень правового обеспечения управления, организации и внедрения нормативного хозяйства, организации делопроизводства, соотношение организационно-административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления.

Технология управления характеризуется следующими показателями:

• состав и последовательность выполнения процессов управления;

• структура и длительность управленческого цикла, его полнота и замкнутость, количество и структура процессов, процедур, операций;

• удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера, процедур и операций, выполняемых последовательно, параллельно-последовательно, повторяемость процессов, процедур и операций:

• уровень применения типовых технологических процессов, процедур и операций управления;

• уровень регламентации процессов управления;

• ритмичность выполнения процессов управления, длительность осуществления процессов, процедур и операций управления;

• степень сложности процессов, процедур и операций; соотношение повторяющихся, легко формализуемых и оригинальных, неформализуемых процедур и операций управления;

• уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации и выработки решений, уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;

• уровень нормирования процессов управления, затраты на выполнение процессов, процедур и операций.

Решения характеризуются следующими показателями:

• состав и структура целей организации, количество принимаемых решений; соотношение оперативных, тактических и стратегических, локальных и комплексных, типовых и оригинальных, письменных и устных решений;

• степень полноты и обоснованности принимаемых решений, своевременность принятия решений, вариантность принимаемых решений, уровень регламентации решений;

• степень повторяемости принимаемых решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений, оперативность и эффективность принимаемых решений;

• затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Управление персоналом (1)

    Документ
    ... -во РАГС, 1997. -536 с. 125. Управлениеперсоналоморганизации: Практикум: Учеб. пособие для вузов / Гос ... -М, 1999. - 296 с. - (Высш. образование). 126. Управлениеперсоналоморганизации: Учебник / Гос. акад. упр. им ...
  2. Управление персоналом (2)

    Документ
    ... -во РАГС, 1997. -536 с. 125. Управлениеперсоналоморганизации: Практикум: Учеб. пособие для вузов / Гос ... -М, 1999. - 296 с. - (Высш. образование). 126. Управлениеперсоналоморганизации: Учебник / Гос. акад. упр. им ...
  3. Управление персоналом методические указания

    Методические указания
    ... , 2009г. Управлениеперсоналоморганизации: Практикум: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. Управлениеперсоналоморганизации: учебник/ под ...
  4. Управление персоналом организации библиографический указатель ульяновск 2002

    Библиографический указатель
    ... Проблемы управленияперсоналом в организациях: Тематический сборник научых трудов /Университет управления, Ин-т социологии и управленияперсоналом; ... - С.21-25. Психология управления 114. Виханский О.С. Менеджмент: Практикум по курсу /О.С. Виханский, ...
  5. Управление персоналом организации библиографический указатель

    Библиографический указатель
    ... Система управленияперсоналоморганизации Стратегическое управлениеперсоналоморганизации Планирование работы с персоналоморганизации Технология управленияперсоналоморганизации Технология управления развитием персоналаорганизации Управление ...

Другие похожие документы..