Главная > Документ


- Организация конкурсов для детей сотрудников компании.

- Организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников.

Итак, эти три этапа позволяют не только поддерживать, но и подчас изменять сложившуюся в компании корпоративную культуру, что является, правда, весьма и весьма непростым, но вовсе не безнадежным делом.

Теперь позвольте небольшой исторический экскурс и историческую аналогию. В 1872 г. Карл Маркс и Фридрих Энгельс в предисловии к немецкому изданию 1872 г. ";Манифеста коммунистической партии"; писали, что им поручено ";выработать развернутую теоретическую и практическую программу"; [6]. И далее: ";Манифест"; является историческим документом, изменить который мы уже не считаем себя вправе";. Кстати, совсем недавно первый экземпляр этого манифеста, его оригинал, был продан на аукционе за 195 тысяч немецких марок.

Давайте обсудим отмеченные выше два тезиса применительно к кадровому бизнесу. Речь мы ведем, естественно, о корпоративной культуре и о ";Кодексе этических норм, корпоративных стандартов и традиций...";. По сути, о манифесте организации, или, если хотите, о ее ";Конституции";. То есть о декларации своей миссии, изложении целей, задач, способах достижения целей. И главное, о взаимодействии организации со своими трудовыми ресурсами, своим персоналом. И, конечно же, с внешним миром, внешней средой.

Нередко в спорах на конференциях или в приватных беседах меня упрекают в том, что, дескать, неужели корпоративная культура так важна, что вы ставите ее во главу угла кадрового бизнеса организации? Вот и на наших занятиях этот вопрос вынесен для обсуждения не в один из последних дней, как обычно, а в один из первых!

Мой ответ следующий. Что есть корпоративные правила? ";Это - фундамент бизнеса, основание пирамиды управления человеческими ресурсами";, - скажут одни. ";Нет, это апофеоз управления человеческими ресурсами, и, следовательно, вершина пирамиды";, - возразят другие. На самом деле эти споры напоминают борьбу остроконечников и тупоконечников из знаменитого романа ";Путешествие Гулливера"; Джонатана Свифта [7]. На мой взгляд, правы обе стороны. Это та уникальная ситуация, когда пирамида (или конус, как угодно) устойчива в обоих положениях: и на основании, и на вершине. Геометрический нонсенс? Нет. И вспомнив юлу или волчок (и физику), мы успокаиваемся. Вывод - правы и фундаменталисты, и остроконечники. Если говорить о системе построения нормативной базы управления человеческими ресурсами, то мне больше импонирует та, в основе которой лежит ";Кодекс этических норм...";. Ведь в идеальном случае так и должно происходить. Я уже говорил, что несколько единомышленников, собравшись и решив начать бизнес, создать компанию, фирму, договариваются о способах ведения бизнеса, о правилах взаимоотношений и т.п. Иногда даже облекая слова в некий договор о намерениях или кодекс. Конечно же, по мере роста и развития компании, а также с учетом внешних факторов, изменения рыночных условий этот договор неминуемо претерпевает изменения. Кадровый кодекс не есть догматичная, застывшая конструкция. Это зеркальное отражение условий жизни, как внутри, так и вне организации, в данное конкретное время.

Кодекс вводится в действие приказом по организации. Таким образом, на мой взгляд, он является фундаментом нормативно-правовой базы кадрового бизнеса организации.

Последний раздел кодекса, ";Приложение";, включает в себя, по сути, все направления кадрового бизнеса, а именно:

- права и обязанности сотрудников;

- рабочее время и время отдыха;

- командирование, перевод на новое место работы;

- отпуск;

- корпоративную поддержку;

- прием на работу;

- заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;

- социальные программы;

- аттестацию;

- рост карьеры сотрудников компании;

- обучение сотрудников;

- увольнение.

Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над ";Кодексом этических норм...";. Будучи подкрепленными конкретными нормативными документами они создают в единстве стройную систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.

И еще одно замечание. Обычно кодекс открывается обращением руководителя организации как к сотрудникам, так и в принципе к вновь набираемым кандидатам, клиентам, партнерам и т.д. И при этом уместна формулировка миссии компании.

2.6. Миссия организации

Давайте остановимся на следующем определении.

Миссия организации - это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования [8].

Миссия организации отражает тот факт, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос: зачем существует данная организация? В миссии организации пишутся красивые слова [9]. Насколько эти слова соотносятся с реальностью, важно не столько для имиджа компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.

Итак, миссия - это ориентир для принятия решений.

Теперь, однако, возникает вопрос: а как сформулировать миссию компании? Что требуется для ее создания, написания?

Составные части миссии организации. Выступая на одном из семинаров кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал их следующим образом [9]:

1) контингент клиентов вашей компании;

2) предоставляемые вашей компанией продукты и услуги;

3) ваши области деятельности и рынки;

4) ваши заботы о технологии;

5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста компании;

6) философия вашего бизнеса;

7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;

8) ваша забота об общественном лице, имидже компании;

9) ваши заботы о персонале (см. п. 2.1).

Примеры миссий организаций. Миссия компании ";Мобильные Телесистемы"; [10]: ";Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании";.

Миссия корпорации Hewlett-Packard [2]: ";Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества";.

Миссия компании Johnson & Johnson [2]: ";Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов";.

Миссия Ассоциации Содействия Туристским Технологиям [11]: ";Человечество вступает в эру Информационной Цивилизации... В ближайшие десятилетия компьютеры и сети станут основным инструментом бизнеса и готовность той или иной компании к переходу на высокие технологии станет критерием развития и залогом конкурентоспособности.

Не секрет, что качество туристского обслуживания прежде всего зависит от отлаженности и четкости отношений между профессиональными участниками турбизнеса. Если в цепочке турагент - туроператор - перевозчик - принимающий оператор - отель возникает сбой, то, как правило, прежде всего страдает турист.

И понятно, что клиент уже никогда не будет заказывать тур через турагента или туроператора, который не обеспечил достаточного сервиса. Уровень конкуренции в турбизнесе достаточно высок, это значит, что клиент (турист) уйдет в другую фирму, причем, еще раз повторим, в подавляющем большинстве случаев основная причина - издержки информационного обмена.

Казалось бы, все просто - необходимо наладить нормальную связь с партнерами, учет и ведение сделок в офисе, и все будет нормально, но... Любой инструмент бизнеса требует минимального профессионализма, и, в частности, тот же компьютер можно использовать как печатную машинку, а можно (при соответствующих навыках и программах) - как основное средство управления делами.

Кроме того, руководителям компаний не всегда очевидно, что затраты на компьютерное оборудование и программное обеспечение экономически оправданы, начинается борьба за минимальную цену, в жертву приносятся качество и функциональность. В итоге - сбои, проблемы и всеобщее недоверие и боязнь компьютерной техники.

Наша Ассоциация призвана объединить ведущих разработчиков и популяризаторов информационных технологий, чтобы совместными усилиями подготовить участников туррынка к внедрению и эффективному использованию современных средств ведения бизнеса.

Для достижения этой цели мы намерены вести следующую деятельность:

1. Проводить для сотрудников турфирм семинары и занятия, повышающие их профессиональные навыки и расширяющие их технический кругозор.

2. Выполнять исследования российского рынка туризма и публиковать результаты. Цель: оповещение руководителей и стратегов туристских компаний о тенденциях развития рынка.

3. Вырабатывать единые стандарты на программное обеспечение и другие средства автоматизации турофиса.

4. Проводить конференции, посвященные проблемам и перспективам автоматизации турбизнеса.

5. Консультировать участников Ассоциации по вопросам автоматизации и электронных коммуникаций"; <7>.

--------------------------------

<7> На сайте / в качестве демонстрационного примера приведен образец турагентского договора.

Перечень миссий можно многократно продолжить. Однако мы на этом остановимся, а желающие могут покопаться в литературе, заглянуть на сайты ведущих компаний в Интернете или прочитать Приложение 2.3. Замечу, что большинство ведущих компаний неукоснительно формулируют свою миссию, и это явный признак серьезной работы таких компаний, в том числе и с человеческими ресурсами.

Миссия есть часть стратегического планирования, стратегического управления. Кстати, один из основоположников менеджмента Питер Друкер подчеркивал, что стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.

2.7. Этапы стратегического планирования

Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (рис. 2.1).

Этапы стратегического планирования

┌───────────────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────────────┐

│ 8. Оценка ├──────────────>│1. Миссия├────────>│2. Анализ внешней│

│ стратегии │ │ │ │ среды │

└───────────────────┘ └─────────┘ └──────────┬──────┘

/│\ │

│ \│/

┌──────────┴────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────┐

│ 7. Реализация │ │Этапы системы стратегического│ │ 3. Анализ │

│ стратегии │ │ управления │ │внутренней среды│

└───────────────────┘ └─────────────────────────────┘ └─────────┬──────┘

/│\ │

│ \│/

┌──────────┴────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

│ 6. Выбор │ │ 5. Анализ │ │ 4. Цели │

│ стратегии │<──────────│ альтернатив │<────────┤ │

└───────────────────┘ └──────────────┘ └───────────────┘

Рис. 2.1

1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: ";А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?";, то большинство без запинки ответит ";Прибыль!"; или ";Получение прибыли!";. Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они (рис. 2.2):

1) экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.);

2) рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);

3) политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.);

4) культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.);

5) технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.);

6) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.);

7) ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.).

Внешние факторы, влияющие на компанию

┌───────────────┐

│ Экономические │

└───────┬───────┘

\│/

┌───────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Ресурсные ├───────>│ Планы │<───────┤ Рыночные │

└───────────────────┘ │ │ └──────────────────┘

┌───────────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐

│ Социальные ├───────>│ │<───────┤ Политические │

└───────────────────┘ │ │ └──────────────────┘

┌───────────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐

│ Технологические ├───────>│ │<───────┤ Культурные │

└───────────────────┘ └────────────────┘ └──────────────────┘

Рис. 2.2

На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. Вот они (рис. 2.3): производство; маркетинг; финансы; персонал; культура; организация (структура).

Внутренние факторы, влияющие на компанию

┌─────────────────────┐

│ Производство │

└──────────┬──────────┘

\│/

┌────────────────┐ ┌────────────┐ ┌─────────────────┐

│ Организация ├───────────>│ Планы │<───────────┤ Маркетинг │

└────────────────┘ │ │ └─────────────────┘

┌────────────────┐ │ │ ┌─────────────────┐

│ Культура ├───────────>│ │<───────────┤ Финансы │

└────────────────┘ └────────────┘ └─────────────────┘

/│\

┌──────────┴──────────┐

│ Персонал │

└─────────────────────┘

Рис. 2.3

На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос ";Где была?"; или ";Где есть?";, т.е. где находилась или находится организация?

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга [8].

Итак, по окончании этого этапа мы дали ответ на вопрос ";Где будет?";, то есть где будет находиться организация?

5 этап. Анализ альтернатив. На пятом этапе, наконец, мы вплотную приблизились к пику, венцу или, если хотите, апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2 (рис. 2.4). SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat).



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Мастер-класс по управлению персоналом

    Документ
    "ГроссМедиа", 2009 "РОСБУХ", 2009 МАСТЕР-КЛАССПОУПРАВЛЕНИЮПЕРСОНАЛОМ В.В.Музыченко ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА В основе книги, ... на протяжении всех дней нашего мастер-классапоуправлениюперсоналом. Цель занятий состоит в том, чтобы ...
  2. Ii фестиваль «перезагрузка» для специалистов по управлению персоналом руководителей бизнес-тренеров коучей и консультантов бизнес-развитие-игра 13-14-15- апреля 2012 года

    Документ
    ... II Фестиваль «Перезагрузка» для специалистов поуправлениюперсоналом, руководителей, бизнес-тренеров, коучей ... с Марком Кукушкиным Прикладной мастеркласс «Есть ли жизнь после ... деньги?» Ведущие - Борис Мастеров, Лариса Некроенко «Мастерская Мастерова» ...
  3. И архивного дела Чувашской Республики (по состоянию на 1 марта 2012 года) Чебоксары 2012

    Документ
    ... Режим доступа: Система КонсультантПлюс. Музыченко, В. В. Мастер-класспоуправлениюперсоналом / В. В. Музыченко. - М. : ГроссМедиа ... : Система КонсультантПлюс. Шапиро, С. А. Основы управленияперсоналом в современных организациях / С. А. Шапиро, ...
  4. Управление персоналом организации практикум

    Документ
    ... поуправлениюперсоналом и попросили о проведении данного совещания. Информация по ролям Менеджеры поуправлениюперсоналом ... разделить на два класса. Первый класс - персональные ... предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к ...
  5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

    Учебное пособие
    ... с отношениями между классами, нациями и ... различного уровня: у мастера (супервайзера) 50% ... управлениюперсоналом. Заместитель директора поуправлениюперсоналом Менеджер поперсоналу Начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управления ...

Другие похожие документы..