Главная > Документ


1.5. Система управления персоналом

Прежде чем браться за управление персоналом, надо определить, что же это такое - управление персоналом? И для чего менеджеры-руководители им управляют?

Будем считать, вслед за С. Шекшней, что управление персоналом - это процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации [3].

Подчеркнем, что главными в этом определении являются цели организации. Кстати, основную цель организации, причину ее существования подчас определяют как миссию организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Подробнее о миссии и целях компаний мы также поговорим в последующие дни.

Оказывается, что подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации.

1.6. Почему руководители и владельцы компаний не спешат

реформировать сложившиеся системы управления персоналом?

Во-первых, имеет место так называемый эффект парадигмы. В переводе с греческого парадигма означает ";модель, образец, пример"; или, другими словами, систему понятий. По мнению историка науки и философии Томаса Куна, термин ";парадигма"; используется для обозначения обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности [12]. Эффект заключается в том, что люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах, логических следствиях и их понимании. Эффект парадигмы помогает объяснить, почему имеют место серьезное противодействие и сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой [2].

Во-вторых, консерватизм руководителей. Людям всегда непросто отказаться от старого, от устойчивых стереотипов мышления, поведения. Тем более когда нельзя твердо сказать, плоха или нет действующая система управления персоналом. Когда нельзя ее ";пощупать";. В то время как, например, товар, не пользующийся спросом потребителей и лишь пылящийся на полках, витринах магазинов или складах, немедленно снимается с производства.

В-третьих, отсутствие видимой связи между методами управления персоналом и результатами деятельности компании. Если вы спросите руководителей предприятий: ";От чего зависят результаты деятельности организации?";, то большинство из них назовет множество причин, но только не то, какая система подбора персонала существует в компании, система заработной платы, система карьерного роста или, например, система развития, обучения персонала.

1.7. Традиционная система управления персоналом

Давайте перечислим основные элементы традиционной системы управления персоналом.

1. Иерархическая структура организации.

2. Основная структурная единица организации - рабочее место.

3. Основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный.

Все эти элементы играют свою положительную роль, особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг.

Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения - и бог, и царь, и герой по отношению к своим подчиненным, по сути вассалам или рабам, или, если хотите, крепостным. Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, его согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения вашей судьбы. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на попрание моральных и этических норм. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных компаний оказываются неспособными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии компании.

Однако ситуация вовсе не безнадежна. Для того чтобы компании, организации выжить в новых современных условиях, нужно, по-видимому, создать систему управления персоналом, построенную на других принципах.

1.8. Современный подход к управлению персоналом

Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: ";Что должен делать сотрудник?";, ответ на который обычно дается в уже упоминавшихся мной должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: ";Каким должен быть сотрудник?";.

И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенций.

Что же понимать под компетенцией?

Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации [3].

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Однажды мне с приятелем довелось зайти в небольшой ресторанчик в Москве. Прежде всего нас удивило, что в этот час, а это было обеденное время, ресторанчик был совершенно пуст. Нас обслуживал молодой официант. Мы сделали заказ. Однако самое удивительное заключалось в том, что, как только у нас возникало желание поднять тост, - наши бокалы были уже полны. Как будто этот официант читал наши мысли. Он совершенно беззвучно появлялся и исчезал, профессионально делая свою работу. Единственным звуком, сопровождавшим нашу трапезу, был звук журчащего фонтана в центре зала. Официант обладал знаниями (как обслуживать клиента), навыками (умениями) и мотивацией (желанием работать), то есть обладал компетенцией. Это был компетентный работник, причем он демонстрировал такое производственное поведение, которое вело к достижению целей этого ресторанчика: привлечению постоянных клиентов. Эта цель была успешно достигнута. Мы стали завсегдатаями этого ресторанчика. Кстати, в США проводились исследования причин, из-за которых торговые организации теряют своих клиентов. Результат: 3% сменили место жительства, 8% нашли магазины с более низкими ценами, 70% заявили, что с ними плохо обращались продавцы и администрация. Постоянную клиентуру удерживать гораздо выгоднее, чем привлекать новую.

Пожалуй, каждый из нас может привести и другие примеры. Горы неубранной грязной посуды за столом, неопрятная, лузгающая семечки официантка, причем наглая и грубоватая и т.д. К отсутствию компетенции ведет либо отсутствие знаний, как обслуживать клиента, либо отсутствие поведенческих навыков, либо - элементарного желания (мотивации) работать.

Итак, как же строится современная система управления персоналом?

Ее можно представить в виде четырех уровней (рис. 1.1).

Система управления персоналом

┌────────────────┐

IV ┌─ -- -- -- -- ─┤Цели организации│── -- -- -- -- -- -- ─┐

│ └────────────────┘

/│\ │

│ │

┌─────────────────────┴─────────────────────┐ │

III │ │ Производственное поведение │

│ └───────────────────────────────────────────┘ │

/│\ /│\ /│\

│ │ │ │ │

│ ┌───────┴─┐ ┌───┴────┐ ┌─┴────────┐

II │ Знания │ │ Навыки │ │ Мотивация│ │

│ └───────┬─┘ └───┬────┘ └─┬────────┘

/│\ │ │ │ │ │

│ └──────────────────┴─────────────────┘

│ │ /│\ /│\ /│\ /│\ │

│ │ │ │ │ │

┌─────┴─┐ ┌────┴───┐ ┌─────┴───┐ ┌─────┴─────────┐ │

I │ │Подбор │ │ Оценка │ │ Развитие│ │ Вознаграждение│

│ └───────┘ └────────┘ └─────────┘ └───────────────┘ │

/│\ /│\ /│\ /│\

│ │

├─ -- -- ──┘ │ │ └─ -- -- -- -- ──┤

└─ -- -- -- -- --- -- -- -- -- -- -- -- -- ──┘

Рис. 1.1

Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестацию), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и т.п. Все эти методы мы будем подробно обсуждать и анализировать в последующие дни. Однако сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно своих сотрудников, т.е. сотрудников, работающих в компании, - тогда это дополнительный стимул для персонала. Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Полагаю, что вы разделяете мысль о том, что такого поведения сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам со стороны.

Или другой пример. Руководитель компании назначает менеджеру по продажам твердый оклад. Вопрос: стимулирует ли такая система вознаграждения к интенсивной работе, интенсивному поиску клиентов? Конечно, нет. А вот если руководитель компании связывает заработки менеджера по продажам с количеством привлеченных клиентов или объемом привлеченных менеджером материальных средств, используя, например, процентные зависимости, тогда результат будет совсем иной. Аналогичным образом можно порассуждать и о других методах управления персоналом.

Самое главное: от того, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании. Таким образом, второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого. Третий же уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение уже ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом. Итак, подчеркну, что смысл управления персоналом, какую бы систему вы ни использовали, состоит именно в достижении целей организации.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями. Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II). Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т.е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается обратная связь с первым уровнем (I), т.е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенций персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Итак, суть метода компетенций состоит ";в определении набора компетенций, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения производственных функций"; [3]. Давайте теперь перечислим базисные компетенции XXI в.:

1. Ориентированность на изменения.

2. Освоение и использование новых знаний и навыков.

3. Постоянное рационализаторство.

4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.

5. Ориентированность на потребности клиентов.

6. Нацеленность на результат. Итак, как мы понимаем теперь, можно образно говорить о ";круговороте управления персоналом в компании";, общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, - миссия, цели компании. Корни и ствол - организационная структура, кадровое планирование. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом. А воздух, обдувающий дерево, - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура. Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.

1.9. Подход ";завтрашнего дня"; к управлению персоналом

Однажды мне довелось участвовать в небольшой дискуссии с руководством одного из крупнейших московских мясоперерабатывающих заводов по поводу управления персоналом. Заместитель директора по экономике, эффектная женщина, рьяно исповедовала традиционную систему управления персоналом предприятия. Систему авторитарную, опирающуюся на должностную инструкцию, на жесткую связку ";начальник-подчиненный"; и т.п. Когда же пришел мой черед изложить собственное мнение, я предложил диаметрально противоположный подход. В самом деле, мы все время говорим об управлении персоналом. А может быть, значительно эффективнее, с точки зрения достижения целей организации, окажется подход, основанный не на управлении персоналом, а на сотрудничестве с ним?

Итак, подход сотрудничества с персоналом!

Прежде всего этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности. Подчеркну, именно на взаимном доверии и взаимной ответственности руководителя компании и сотрудника. Но, помилуйте, тогда это уже даже не просто сотрудничество, а партнерство. А оно предполагает равенство. Смысл в том, что каждый член организации профессионально делает свое дело, являясь компетентным в своей области, будь то руководитель компании, уборщица, рядовой менеджер или любой другой сотрудник. Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не имею в виду позицию известного телевизионного героя России 1990-х гг., пропагандиста компании ";МММ"; Лени Голубкова, провозгласившего: ";Я не халявщик, я - партнер!";.

Очень часто организацию сравнивают с симфоническим оркестром. Выдающийся немецкий писатель Патрик Зюскинд в своей пьесе ";Контрабас"; пишет: ";...оркестр... является и действительно должен быть иерархической структурой, своего рода слепком человеческого общества... Как оркестрант я достаточно консервативен, для меня важны такие ценности, как порядок, дисциплина, иерархия, авторитаризм... и я всего лишь создаю звуковой фон, который требуется, фон..."; [13]. П. Зюскинд пишет о том, что контрабасист в оркестре ничем не отличается от бухгалтера, начальника экспортного отдела, фотолаборантки, дипломированного юриста, разве что тем, что свою работу он выполняет во фраке. Итак, оркестрант - покорный, управляемый дирижером винтик, ";подстриженный колосок";.

Но я говорю сейчас о подходе сотрудничества с персоналом. И имею в виду не симфонический оркестр, а джазовый коллектив, или джаз-банд. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, делая музыку. Достигая общую цель! В команде!

Сегодня подход сотрудничества, партнерства - это нетрадиционный подход. Конечно, такой подход сейчас возможен не на всех предприятиях, и, вероятно, так окажется и впоследствии. Но он имеет право на существование. Полагаю, что приверженцы такого подхода - это нарождающиеся инновационные предприятия.

Справедливости ради должен подчеркнуть, что российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России, упоминает Александр Федулин: ";Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений"; [14].

Вы спрашиваете, какую позицию в дискуссии об управлении персоналом занял директор мясоперерабатывающего завода? Отвечаю: среднюю позицию, весьма похожую на уже изложенный мной метод компетенций, названный современным. Но и это уже большой прогресс.

Некоторое время спустя после этой дискуссии я прочитал книгу классика современного менеджмента Питера Друкера ";Задачи менеджмента в XXI веке";. И вот цитата из нее: ";Людьми не надо ";управлять";. Задача - направлять людей. Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника"; [15].

Основной принцип, который я хочу донести до вашего сознания, заключается в следующем: в своей будущей деятельности используйте все предоставленные возможности, используйте все способы, все методы и все подходы для достижения своих целей. Дифференцируйте сотрудников своих компаний. Кем-то - управляйте, с кем-то сотрудничайте. Ваша сила - в многообразии.

1.10. Место курса ";Управление персоналом";

среди других дисциплин

В заключение этого вводного дня давайте уточним место курса ";Управление персоналом"; среди других дисциплин похожего профиля. Здесь, на мой взгляд, можно вслед за Фредом Лютенсом придерживаться следующей классификации [2] (рис. 1.2):

Связь курса ";Управление персоналом";

с сопредельными дисциплинами

Макроуровень

Микроуровень

Теория

Теория организаций

Организационное
поведение

Практика

Организационное
развитие

Управление персоналом

Рис. 1.2

Действительно, если сравнить, например, такие дисциплины, как ";Теория организаций"; и ";Организационное поведение";, то ясно, что их объединяет прежде всего теоретический подход. Тем не менее в то время как ";Теория организаций"; занимается изучением общих структур организаций и их проектированием и в этом смысле работает на макроуровне, ";Организационное поведение"; берет на себя бремя предсказывания поведения отдельных сотрудников организации, а также управления ими и в этом смысле имеет ";микроориентацию";.

Приведенная таблица отражает то обстоятельство, что наибольшие ";микроориентацию"; и прикладной характер имеет именно курс ";Управление персоналом";. Подчеркнем еще раз: в современных условиях функция ";управления персоналом"; стала в один ряд с такими практическими функциями любой организации, как производство, маркетинг и финансы.

Именно прикладной характер курса ";Управление персоналом"; обуславливает доминирующее влияние технологий работы с людьми, которые мы будем подробно обсуждать на наших занятиях. Именно поэтому мы будем широко пользоваться фактическими документами, необходимыми для практической деятельности руководителя компании, директора по персоналу, менеджера любого уровня, будем обсуждать и анализировать эти документы.

И наконец, если мы вспомним тему первого занятия, а именно: ";Эффективное управление персоналом - мода или реальность?";, то, пожалуй, можно сформулировать следующий ответ. Сегодня для подавляющего большинства компаний, по крайней мере в России, - это, скорее, мода. Однако завтра, чтобы выжить в жесткой и жестокой конкурентной борьбе на международном рынке, компаниям придется на деле поворачиваться лицом к людям, персоналу, инвестировать финансовые средства в развитие, совершенствование сотрудников и заниматься внедрением современных методов управления персоналом, обеспечивающих эффективное использование этого архиважного ресурса.

По сути, главная задача менеджера - создать команду, способную приносить прибыль.

Теперь, по завершении первого занятия, мы можем смело утверждать, что ключевое слово в этой фразе не ";прибыль";, а люди - ";команда";.

Теперь прошу - задавайте вопросы.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Мастер-класс по управлению персоналом

    Документ
    "ГроссМедиа", 2009 "РОСБУХ", 2009 МАСТЕР-КЛАССПОУПРАВЛЕНИЮПЕРСОНАЛОМ В.В.Музыченко ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА В основе книги, ... на протяжении всех дней нашего мастер-классапоуправлениюперсоналом. Цель занятий состоит в том, чтобы ...
  2. Ii фестиваль «перезагрузка» для специалистов по управлению персоналом руководителей бизнес-тренеров коучей и консультантов бизнес-развитие-игра 13-14-15- апреля 2012 года

    Документ
    ... II Фестиваль «Перезагрузка» для специалистов поуправлениюперсоналом, руководителей, бизнес-тренеров, коучей ... с Марком Кукушкиным Прикладной мастеркласс «Есть ли жизнь после ... деньги?» Ведущие - Борис Мастеров, Лариса Некроенко «Мастерская Мастерова» ...
  3. И архивного дела Чувашской Республики (по состоянию на 1 марта 2012 года) Чебоксары 2012

    Документ
    ... Режим доступа: Система КонсультантПлюс. Музыченко, В. В. Мастер-класспоуправлениюперсоналом / В. В. Музыченко. - М. : ГроссМедиа ... : Система КонсультантПлюс. Шапиро, С. А. Основы управленияперсоналом в современных организациях / С. А. Шапиро, ...
  4. Управление персоналом организации практикум

    Документ
    ... поуправлениюперсоналом и попросили о проведении данного совещания. Информация по ролям Менеджеры поуправлениюперсоналом ... разделить на два класса. Первый класс - персональные ... предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к ...
  5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

    Учебное пособие
    ... с отношениями между классами, нациями и ... различного уровня: у мастера (супервайзера) 50% ... управлениюперсоналом. Заместитель директора поуправлениюперсоналом Менеджер поперсоналу Начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управления ...

Другие похожие документы..