Главная > Закон


Окорокова Г.П., к.э.н., доцент, ректор ЧОУ ВПО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса»

Доклад на межвузовской студенческой конференции 12 апреля 2007 года

Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации

Глубокоуважаемые участники конференции!

Сердечно приветствую вас и рада, что есть возможность обсудить одну из актуальных концепций менеджмента – вопросы организационной, корпоративной культуры в современном бизнес-сообществе, её роль в эффективной работе фирм.

Свыше 150 студентов, аспирантов и преподавателей подготовили доклады и в 14 секциях нашей конференции состоятся научные дискуссии. Кроме этого, многие участвуют в конференции заочно, прислав для опубликования тезисы.

Для обсуждения предлагается доклад по теме «Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации».

Вы видите тему на экране и в полученных вами при регистрации материалах.

Итак, начинаем работу.

Два тезиса хочу высказать в преамбуле:

1.доклад не претендует на истину в последней инстанции

2. и вот почему: будучи экономистом по образованию и менеджером по функциональным обязанностям по меньшей мере два последних десятка лет мне всё чётче видятся проблемы организации. Вопросы есть, а ответов нет. Тогда я обратилась за помощью ко многим известным в области менеджмента людям и стала читать их книги. И многое стало яснее. По сути, я и хочу поделиться с вами тем, что мне показалось важным. Это роль корпоративной, организационной культуры в современной организации бизнеса.

Предлагаю небольшой глоссарий по теме конференции:

Слайд №2:

Алмазная модель системы внутрифирменного управления - связанные друг с другом четыре элемента модели: люди, трудовые задания, менеджеры и ценности. (рекомендуется, если компания проводит реинжениринг)

Бенчмаркинг – поиск компаний, которые делают что-то лучше всех, изучение того, как они этого добиваются – чтобы использовать полученные знания для соперничества с ними.

Бизнес-процесс – серия, совокупность различных последовательных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя. (очень важно, так как это станет главной частью моего сообщения)

Инкрементальность – увеличение, рост, прибыль.

Закон неправильного распределения – В.Парето, итальянский экономист начала ХХ века, сформулировал закон, который большинство знает как «правило 80:20». Закон утверждает, что 80% усилий, потраченных в ходе какого-либо процесса, вызываются только 20% требований «на входе».

Клиент процесса – не всегда клиент компании. Он может находиться и внутри компании.

Паттерн – образец, модель, шаблон, схема, рамки. (изменения, о которых мы будем говорить, не являются частью паттерна)

Прерывистое мышление – отказ от устаревших правил и фундаментальных предпосылок, лежащих в основе нынешних деловых операций. (особенно на основе собственного опыта)

Реинжениринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в показателях результативности: затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности. (Это стиль бизнеса).

Реинжениринг бизнеса – методы, которые используют корпорации, чтобы воссоздать себя. То есть начать заново, начать с нуля. Это наилучший способ восстановить конкурентную силу фирм.

Триггер – переключатель, позволяющий резко, скачкообразно переходить из одного состояния в другое. (технология, демография бэби-бум)

Три «К» - клиенты, конкуренция, коренные изменения (в оригинале - три «С», с которых начинаются слова “Customers”, “Competition”, “Change”

Слайд №3:

Рекомендуемая литература:

Бахарев А. Корпоративный кодекс: регламент внутреннего имиджа //Справочник по управлению персоналом. 2006, №5, с. 23-30

Грошев, Игорь Васильевич. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 288 с.

Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бейрон; (Пер. с англ.: О.В.Бредихина, В.Д.Соколова). – М.: ООО «Вершина», 2004. -878 с.

Крымчанинова М. Мифы управляют миром и бизнесом?//Управление персоналом. №11, 2005, стр. 59-66

Мальцева Г.И. Университетская корпоративная культура //Университетское управление: практика и анализ. 2005, №2(35), с.95-103

Мальцева И.Н. Корпоративная культура: сравните с идеалом //Справочник по управлению персоналом. №6, 2005, стр.79-88

Р.Т. Де Джордж. Деловая этика. / Пер. с англ. Р.И.Столпера. – Санкт-Петербург – Москва: Институт «Экономическая школа», издательская группа «Прогресс», 2001. Т.1. 496 с.

Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 608 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.;

Под ред. В.А.Спивака. СПб.: Питер, 2002, 336 с.

Хаммер М., Чампи Д. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе /Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. -332с.

Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.

Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002. -336 с.

Экономические стратегии// пер. с англ. Егорова С.С. 2005. №7. с.148-149.

Корпоративная культура – вне всякого сомнения, важное звено в эффективной деятельности любой фирмы или учреждения. Мы следуем этому выводу, потому, что:

Слайд №4:

  • Будущее неотвратимо. (настрой на создание будущего)

  • Все мы пленники прошлого. (опыт - зачастую тормоз)

  • Работа занимает в жизни человека особое место. (14 часов в сутки, если хочешь быть успешным на уровне среднего класса)

  • Конкуренция интенсифицируется

Глобализация экономики, а, следовательно, и глобализация бизнеса приносят с собой опыт развитых стран, необходимый для новых участников рынка, которые, как и Россия, предпочтя демократию, двинулись к рыночной экономике.

Для нашей страны 1991 год стал годом исторических решений перехода к новой экономической системе, новой политической форме правления и социальной структуре.

Тем временем, лицо капитализма, как его описал Карл Маркс, разительно изменилось в развитых странах мира.

Возник большой средний класс трудящихся, которые через владение акциями в пенсионных фондах и на личных счетах являются совладельцами средств производства. Демократия и избирательное право наделили трудящихся таким влиянием, какого они не имели в XIX и первой трети XX века.

Законодательство укротило самые грабительские аспекты рынка, защитило потребителей, признало право трудящихся на труд, заставило крупные предприятия контролировать загрязнение окружающей среды и уменьшать наносимый ей вред.

По мере того, как общества становились более сложными, мир узнал, что честный и справедливый рынок наиболее эффективно обрабатывает информацию о потребительском спросе, о ценах, которые люди готовы заплатить, о распределении ресурсов между конкурирующими целями, о наличии рабочих мест и т.д.

Мы также узнали, что широкая доступность информации необходима для реализации новых идей и разработки новых товаров. В информационном веке народная демократия и относительно свободная экономика идут рука об руку, потому что обе являются наиболее эффективными способами использования информации.

В семидесятых годах прошлого века вопросы организационной (корпоративной) культуры, деловой этики становятся сферой научных исследований в ряде передовых капиталистических стран.

Конечно, этические проблемы существовали со времён возникновения бизнеса. Всегда наблюдалось стремление обеспечивать равные права ремёслам, добиваться того, чтобы никто никого не обманывал.

Концепцию организационной (корпоративной) культуры изначально ввели в оборот с целью обозначить различия между организациями, а также для объяснения успеха одних компаний и неудач других при прочих равных условиях.

Более глубокий анализ деятельности организаций показал, что КК – это сложное, многослойное явление.

Существует легенда о научной экспедиции, штурмовавшей труднодоступные районы Южной Америки. Её участники – западные учёные- долго не могли понять, почему нанятые ими индейцы –носильщики слишком часто, по их мнению, устраивали привал, хотя явно не испытывали сильной физической усталости. На вопрос: «Почему мы так часто останавливаемся?», - индейцы ответили: «Мы идём очень быстро, наши души за нами не успевают». Подобным образом организационная культура может успевать или не успевать за потребностями развития компании.

Слайд №5:

Следуя Шейну Э.Х., «культура группы (организации) может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Слайд№6:

Корпоративная культура: сравните с идеалом

Какие типы корпоративной культуры могут существовать в компании?

В чём заключается работа по определению направления развития организационной культуры?

Кто должен участвовать в изменении культуры предприятия?

Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных групп сотрудников разное понимание целей и ценностей компании. Необходимо устранять эти расхождения, изучая и изменяя базовую точку зрения также и руководителя.

Модель Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры.

Слайд №7:

По мнению авторов, существуют четыре типа организационной культуры:

1.Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплочённостью, соучастием и ощущением организации как «мы». Основные представления:

  • С внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников

  • Потребители являются партнёрами

  • Необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение

  • Главная задача менеджеров – делегирование подчинённым полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учётом новых технологий, появления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3.Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются чёткое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учёта.

4.Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объёмом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести её к результатам и прибыли.

Слайд №8

Ценности типов организационной культуры

Ценности, присущие данному типу организацион­ной культуры

Клан

Адхократия

Бюрократия (иерархическая культура)

Рынок

Тип лидера

Пособник, воспи­татель, родитель

Новатор, предпри­ниматель, творец

Координатор, на­ставник, организа­тор

Жесткий над­смотрщик, сопер­ник, производитель

Критерии эффективности

Сплоченность, бла­гоприятный моральный климат, развитие челове­ческих ресурсов

Достижение резуль­тата, творчество, рост

Рентабельность, своевременность, ровное функциони­рование

Завоевание рыноч­ной доли, достиже­ние цели, пораже­ние конкурентов

Теория менеджмента

Соучастие укреп­ляет преданность делу

Новаторство порож­дает новые ресурсы

Контроль способст­вует рентабельности

Конкуренция спо­собствует продук­тивности

Стратегии качества

Наделять полно­мочиями, созда­вать бригады, обеспечивать от­крытость общения

Удивлять и восхи­щать, создавать новые стандарты, распознавать буду­щие потребности

Обнаруживать ошибки, измерять и контролировать процессы, система­тически решать про­блемы, применять инструменты каче­ства

Измерять предпоч­тения потребителей, повышать продук­тивность, осуществ­лять творческое партнерство, вовле­кать потребителей и поставщиков

В соответствии с этой таблицей вы можете определить тип корпоративной культуры, который есть в вашей организации а также определить желаемый, идеальный тип корпоративной культуры.

Это можно сделать при помощи анкеты, которую вы найдёте на сайте нашего вуза.

Такую анкету мы сделали по МЭБИК. На следующем слайде вы увидите её результаты.

Клановый адхократия рынок бюрократия

Фактический 3,74 3,81 3,84 3,45

Желаемый 4,25 4,13 4,04 3,56

Слайд №9:

Результаты анкетирования МЭБИК


Исследование подходов к организационной эффективности

(заполняется руководителем)

Уважаемый руководитель! Вам предлагается анкета, которую нужно заполнить дважды.

Первый раз – для оценки существующего типа корпоративной культуры МЭБИК.

Второй раз отметьте те утверждения, которые больше соответствуют Вашему представлению о желаемом организации (какой Вы хотите видеть её в будущем).

Анкеты анонимны. Просим отвечать на вопросы искренне.

1. Важнейшие характеристики

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Организация напоминает большую семью. Лю­ди выглядят так, как будто имеют много обще­го. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие

В

Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурса­ми. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области

С

В организации акцентируется внимание на конку­рентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке

Д

Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как прави­ло, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последова­тельного хода деятельности

2. Общий стиль лидерства в организации

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках

В

Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориен­тации на конкретные результаты

Д

Характеризуется координацией, организован­ностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности

3. Управление работниками

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Стиль управления характеризуется поощрени­ем командной работы, единодушием и совме­стным принятием решений

В

Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства

С

Руководство характеризуется высокой требова­тельностью, поощрением достижений, конкуренции

Д

Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, пред­сказуемостью и стабильностью в отношениях

4. Связующая сущность организации

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Преданность делу и взаимное доверие

В

Приверженность новаторству и совершенство­ванию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

С

Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке

Д

Формальные правила и официальная полити­ка. Важно поддержание плавного хода дея­тельности организации

5. Стратегические цели

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования работника. Большое внимание уделяется высокой спло­ченности коллектива и моральному климату

В

Внимание акцентируется на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и реше­нии возникающих проблем. Ценятся апробация всего нового и изыскание возможностей

С

В организации акцентируется внимание на конку­рентных действиях и достижениях. Основная за­дача - захват рынка и победа в конкуренции

Д

Основное внимание в организации уделяется ста­бильности. Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций

6. Критерии успеха

Абсолют­но не со­гласен

Согласен частично

Больше согласен, чем нет

Согласен

Полно­стью согласен

А

Успех организации зависит от человеческих ре­сурсов, командной работы и заботы о клиентах

В

Успешность определяется обладанием уни­кальной или новейшей продукцией

С

Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов

Д

Успешность определяется точным выполнени­ем планов и графиков, рентабельностью и низ­кими производственными затратами

Источник: Мальцева И.Н. Корпоративная культура: сравните с идеалом//Справочник по управлению персоналом. №6, 2005, стр.79-88



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Iv межвузовская конференция молодых ученых программа 10 – 13 апреля 2007 года

    Документ
    ... апреля 2007 года Санкт-Петербург IV межвузовская конференция молодых ученых. Сессии научных школ. 10–13 апреля 2007 года ... 12 апреля, 10:00 Председатель: к.т.н., доцент Б.Д. Тимченко К.А. Коптяев. Повышение ... Конкурентоспособность малого предприятия на ...
  2. Основные результаты научно-исследовательской работы и инновационной деятельности академии управления при президенте в 2011 году

    Программа
    ... докладов на научно-технических мероприятиях в 2007 – 2011 гг. 4.3 Конференции, семинары В 2011 году ... 255. Кабушко, A.M. Обеспечение экологической безопасности как фактор повышения конкурентоспособности региона / A.M. Кабушко // Проблемы ...
  3. Отчет профессионального образования за 2008 год

    Отчет
    ... научно-практическая конференция «Взаимосвязь профессионального образования, бизнеса и производства как фактор подготовки конкурентоспособного специалиста», на которой ...
  4. «развитие системы стратегического партнерства как фактор эффективного взаимодействия вузов с рынком труда роль вузовских центров содействия трудоустройству выпускников»

    Документ
    ... конференции «Развитие системы стратегического партнерства как фактор ... годов, стали создаваться структуры, нацеленные на повышение конкурентоспособности выпускников и на ... песни. Студенческая команда филологического факультета в ноябре 2007 года выполнила ...
  5. ЮЖНЫЙ НАУЧНЫЙ ЦЕНТР ОТЧЕТ о работе базовых кафедр за 2007 год

    Отчет
    ... конференция "Строительство-2007"(23-25 апреля 2007 г.). г.Ростов-на-Дону. Межрегиональная межвузовская научно-практическая конференция "Социологизация и воспитание студенческой ...

Другие похожие документы..