Главная > Документ


10.2. Определение экономических характеристик отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

  1. реальный и потенциальный размер рынка;

  2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

  3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;

  4. структура отраслевых издержек;

  5. система сбыта продукции;

  6. среднеотраслевая прибыль;

  7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспорти­ровке и т.п.).

10.3. Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.


Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2. Темпы роста спроса на продукцию.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10. Степень консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики – ОАО ЭиЭ «Челябэнерго».

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

  1. барьеры входа в отрасль;

  2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

  1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

  2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

  3. Квалификация и опыт персонала.

  4. Приверженность потребителей к определенным маркам.

  5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.

  6. Доступ к каналам сбыта.

  7. Действия контролирующих органов.

  8. Налоговые ограничения.

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

  • Пассивная реакция;

  • Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

  • размер отрасли;

  • темпы роста отрасли;

  • ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

  1. цена производства товара-заменителя;

  2. готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

  3. качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

  4. дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

  1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

  2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

  3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

  4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

  5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

  6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

  • стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);

  • крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);

  • покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);

  • имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

  • покупатели хорошо информированы;

  • переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

10.4. Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Ученые выделяют следующие типы КФУ:

1. Факторы, связанные с технологией

2. Факторы, связанные с производством

3. Факторы, связанные с распределением

4. Факторы, связанные с маркетингом

5. Факторы, связанные с квалификацией

6. Факторы, связанные с возможностями организации и др.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

Тема 11. Анализ внутренней среды (управленческий анализ)

11.1. Теоретические основы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ.

Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.

Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

  1. Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.

  2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними;

  3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).

  4. Принцип сравнительного анализа, которыйзаключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

  5. Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

  1. Ситуационный анализ;

  2. Портфельный анализ;

  3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

  4. Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам;

  5. «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

  6. Экспертные оценки;

  7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).

11.2. Элементы внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов.

Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:

  • Организационный блок;

  • Ресурсный блок;

  • Функциональный блок;

  • Технологический блок (научно-технический потенциал);

  • Блок управления.

1. Организационный блок. Он включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура – это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Культура предприятия (как уже говорили) – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.

Внутренние и внешние коммуникации – это совокупность связей между внутренними отделами или с внешними источниками.

Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения.

2. Ресурсный блок включает комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы или персонал организации – это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы – это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

Финансовые ресурсы – это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов внутренней среды по 5-балльной шкале.

Например:

Элементы внутренней среды

Оценки в баллах

1

2

3

4

5

Наличие высококвалифицированного персонала

+

Наличие собственных источников сырья

+

Организационная культура

+

Оборудование

+

Итоговая оценка ситуации:

13/4=3,25

11.3. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

Анализ «цепочки цен­ностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценнос­тей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предпри­ятия, а также его конкурентных преимуществ.

«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 2).


Издержки организации

Основная деятельность

  1. Прием и хранение запасов, материалов, сырья

  1. Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества

  1. Хранение и распределение продукции

  1. Маркетинг и сбыт: реклама, каналы сбыта

  1. Сервис: монтаж, ремонт и т.д.

Вспомогатель-ная деятельность

  1. Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы

  1. Управление персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвижение персонала

  1. Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки

  1. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками

Рис. 2. «Цепочка ценностей» М. Портера

Анализ «цепоч­ки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

  • основную деятельность;

  • вспомогательную деятельность.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Часть III. Процесс выбора и реализации стратегии

Тема 12. Основные стратегии развития организации

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото­рые связаны с расширением предприятия путем добавления но­вых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

  • стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова­телей товаров и т.п.;

  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

  • стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та­кой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

  • стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

  • стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при­ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат;

  • стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

Тема 13. Формирование стратегических альтернатив

Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих
в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

  • вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

  • характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

  • ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

  • финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

  • состояние внешней среды;

  • виды и степень рисков;

  • предпринимательские способности;

  • степень зависимости от среды;

  • фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:

  1. Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

  2. Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

  3. Достижение конкурентных преимуществ:

  • использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

  • нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

  1. Выполнимость стратегии:

  • наличие необходимых ресурсов;

  • совместимость стратегии с внутренней организацией;

  • возможные последствия.

  1. Непротиворечивость стратегии:

  • достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

  • использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

При выборе стратегии используются следующие методы:

  • факторный анализ

  • расчетно-конструктивный метод

  • сравнительный метод

  • метод моделирования

  • метод сценариев

  • метод анализа ликвидности

  • экспертный метод

  • иные методы (интуиция и т, п.)

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

  • реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

  • к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

  • оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Тема 14. Реализация стратегии организации

Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод­ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

  • уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра­тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо­янию среды;

  • доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив­ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав­ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наи­лучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме­нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре­ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно­го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив­ления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу­чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя­тельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.

Тема 15. Контроль реализации стратегии

Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предус­мотренному законами, инструкциями, другими норматив­ными актами, а также программами, планами, договора­ми, проектами, соглашениями.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок време­ни. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стра­тегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стан­дартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптими­стичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля:

  • стратегический (результаты функционирования более чем за год),

  • тактический (6—12 месяцев),

  • операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегичес­кий контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурент­ной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еже­недельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм об­ратной связи обеспечивает информацией не только процесс реа­лизации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Вопросы для самостоятельной проверки знаний

  1. Процесс развития стратегического менеджмента (история становления)

  2. Сущность, объекты и функции стратегического менеджмента

  3. Основные этапы стратегического управления

  4. Миссия организации: понятие, основные черты

  5. Цели организации: понятие, критерии качества, виды.

  6. Стратегическая пирамида, альтернативные подходы

  7. Особенности корпоративной стратегии

  8. Деловая стратегия

  9. Функциональная стратегия

  10. Факторы, определяющие стратегию компании

  11. Подходы к разработке стратегии, стили управления

  12. Основные составляющие внешней среды и их взаимосвязь

  13. Типы внешнего окружения

  14. Методы реагирования на изменения внешней среды

  15. PEST-анализ: цель и порядок проведения

  16. Отраслевой анализ: понятие, основные показатели

  17. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели «пяти сил» М. Портера

  18. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции

  19. Управленческий анализ: понятие, этапы проведения

  20. Конкурентные преимущества

  21. SWOT-анализ

  22. Основные стратегии развития организации

  23. Понятие и особенности формирования стратегических альтернатив

  24. Этапы реализация стратегии

  25. Контроль реализации стратегии

Список рекомендуемой литературы

  1. Гражданский кодекс РФ. Части первая и вторая.

  2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

  3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1997

  4. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. – М.: «Дашков и К0», 2004

  5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: «Маркетинг», 1998

  6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991

  7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб., 1996

  8. Логиновский О.В. Управление и стратегии: Учебное пособие. – Оренбург, Челябинск, 2001

  9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001

  10. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. – М.: РАГС, 2000

  11. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1998

  12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

  13. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. Градова А.П., 1998

Периодические источники:

  1. Менеджмент в России и за рубежом

  2. Вопросы экономики

  3. Экономические стратегии

  4. Управление персоналом

  5. Эксперт

  6. Директор

  7. Челябинский бизнес журнал для малого и среднего бизнеса

  8. Рынок ценных бумаг и др.

www.optimum-site.ru – создание и оптимизация сайтов. Курсы по созданию сайтов.

www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (7)

    Документ
    ... , скорее всего, контрпродуктивны. www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...
  2. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (5)

    Документ
    ... -во стандартов, 1992. www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...
  3. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (4)

    Лекция
    ... из 2 частей) www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа – создание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. 1 Введение ...
  4. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов (6)

    Руководство
    ... проблемы менеджмента www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа – создание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. 1 Определение ...
  5. Www optimum - site ru – создание и оптимизация сайтов Курсы по созданию сайтов

    Документ
    ... и экономическая преступность Часть 4 www.optimum-site.ruсоздание и оптимизациясайтов. Курсыпосозданиюсайтов. www.hotel-biz.ru – сравнение сайтов конкурентов и другие виды анализа ...

Другие похожие документы..