textarchive.ru

Главная > Документ


10.9. Организация. Управление. Персонал

То, в какой мере удастся пробудить интерес потенциального инвестора к проекту, часто зависит от деловых качеств персонала и подхода инициаторов проекта к организации бизнеса.

10.9.1. Менеджеры и владельцы. Команда проекта

Как правило, потенциального инвестора очень интересует информация о лицах, которые будут занимать ведущие должности в компании и от деятельности которых во многом зависит успех проекта. К таким лицам относятся ведущие менеджеры и владельцы компании.

Потенциальному инвестору может быть интересна информация о следующих лицах:

  • основателях (разработчиках и инициаторах) проекта;

  • активных инвесторах. Если в проекте несколько инвесторов, они должны иметь информацию друг о друге;

  • сотрудниках на ключевых постах.

Обычно достаточно включить в бизнес-план тщательно подобранные краткие сведения об уровне квалификации и профессиональных достижениях каждого из ключевых специалистов. Желательно привести краткие данные из их биографий.

Для Интернет-компании важно, чтобы ключевые специалисты имели опыт работы в Интернет-проектах или, по крайней мере, хорошо (с практической точки зрения) себе представляли особенности Интернет-бизнеса.

Если лицу, информация о котором приводится в бизнес-плане, принадлежат акции или доля в уставном капитале компании, необходимо указать размер пакета акций (доли).

10.9.2. Организационная структура

Вновь создаваемая Интернет-компания, как правило, имеет не слишком большое количество персонала, но, по мере выхода проекта на планируемые показатели, это количество должно увеличиваться. Организационная структура компании должна быть тщательно разработана и представлена потенциальному инвестору в бизнес-плане.

Для подготовки организационной схемы разработчикам проекта необходимо рассмотреть следующие вопросы:

  • каковы ближайшие потребности компании в персонале и как эти потребности будут изменяться в процессе развития бизнеса. Какие функции должен выполнять каждый сотрудник;

  • каковы требования к сотрудникам, которые должны будут выполнять соответствующие функции;

  • как будут строиться взаимоотношения (подчиненность) между этими лицами и каким образом будут устанавливаться задачи для них.

В бизнес-плане организационная схема, как правило, не приводится детально. Обозначаются ключевые посты, подразделения и их функции. Обычно организационная схема строится либо по функциональному принципу (конкретные люди работают на отдел маркетинга, финансовый отдел и т. п.), либо по принципу ориентации сотрудников на продукцию (каждый сотрудник работает на продукт А, продукт Бит. д.)- Некоторые сотрудники могут сочетать выполнение определенных функций с работой на конкретный продукт или направление.

Организационная схема должна разрабатываться с учетом всех остальных разделов бизнес-плана. Необходимо обратить внимание на следующие моменты:

  • за выполнение каждой функции, предусмотренной в каком-либо разделе бизнес-плана, должен отвечать конкретный сотрудник или подразделение компании;

  • функции подразделений и сотрудников должны быть четко определены, иначе неизбежно раздутие штата, и возможен необоснованный рост расходов на оплату труда;

  • в организационной схеме должны быть четко определены полномочия каждого из ключевых сотрудников, чтобы в процессе создания и развития проекта не возникали конфликты по поводу того, кто кому подчиняется и кто за что несет ответственность. Желательно избегать двойного подчинения и выполнения одних и тех же функций несколькими сотрудниками или подразделениями.

10.9.3. Штатное расписание

Штатное расписание компании строится на базе уже разработанной организационной структуры. Определяется, какой персонал (квалификация, специальности и т. п.) будет необходим компании на каждом этапе ее развития.

Понятно, что на начальном этапе многие позиции в штатном расписании будут оставаться вакантными, поскольку соответствующие сотрудники могут понадобиться компании только на последующих этапах работы. Например, курьеры в службе доставки будут нужны только тогда, когда начнется реализация товаров и возникнет необходимость в их доставке покупателям.

Штатное расписание представляет собой список должностей и должностных окладов. При этом должности группируются по подразделениям компании. Кроме должностных окладов следует отразить систему материального стимулирования персонала. В бизнес-плане необходимо представить календарный график заполнения вакантных должностей и изменения расходов на оплату труда и обязательные отчисления.

10.9.4. Подбор и обучение персонала

Интернет-бизнес является относительно новой отраслью, и подбор квалифицированного персонала может представлять определенные трудности. Подбор персонала может производиться собственными силами компании или с привлечением рекрутинговых агентств.

В любом случае необходимо составить смету и календарный план расходов на подбор и обучение персонала. Если компания планирует пользоваться услугами конкретного рекрутингового агентства, следует привести краткое обоснование его выбора, чтобы потенциальному инвестору было понятно, почему в данном случае использование услуг этого агентства является оптимальным.

10.9.5. Организационный план проекта

Организационный план разрабатывается на основе всех предыдущих разделов бизнес-плана. Он нужен, чтобы объединить частные планы, разработанные в каждом разделе, в единое целое и представить потенциальному инвестору полный календарный план создания и развития проекта.

Организационный план позволит потенциальному инвестору понять, какие стадии проекта могут реализовываться параллельно, а какие только последовательно (когда без реализации предыдущего этапа невозможно приступить к следующему).

В некоторых случаях для выделения ключевых (наиболее ответственных) этапов реализации проекта имеет смысл построение сетевых графиков. Сетевые графики проведения работ и других мероприятий специально ориентированы на выделение параллельных и последовательных этапов с целью определения, на каких этапах проекта и в какие моменты времени нужно сосредоточить основные ресурсы для минимизации времени его осуществления.

Организационный план может быть календарным (с указанием конкретных дат начала и окончания каждого этапа) или относительным (время начала и окончания каждого этапа выражено в днях от даты начала проекта).

Разумный подход к составлению организационного плана проекта позволяет снизить общий риск, связанный с проектом, путем перенесения принятия важных финансовых решений (о больших инвестициях) на максимально отдаленные сроки (так, чтобы при принятии решений о дальнейшем инвестировании инвесторы уже располагали максимумом информации о ходе проекта).

Самым простым примером может быть перенесение решения о финансировании закупки и монтажа оборудования на момент получения результатов дополнительного маркетингового исследования, предусмотренного бизнес-планом. С точки зрения минимизации сроков запуска проекта это решение нерационально (проведение исследования и монтаж оборудования могли бы проводиться параллельно), но с точки зрения уменьшения риска это решение более чем оправдано.

10.10. Капитал и организационно-правовая форма компании

В данном разделе необходимо отразить отношения собственности, которые возникнут между инициаторами проекта и потенциальным инвестором в случае его участия в проекте. Здесь же необходимо указать объем требуемых средств и планируемые источники их привлечения.

10.10.1. Организационно-правовая форма

Выбор организационно-правовой формы компании зависит от целей проекта. Если компания планирует широко привлекать многочисленных инвесторов (в том числе мелких), она может выбрать форму открытого акционерного общества (ОАО).

Если круг инвесторов ограничен и заранее известен, и в цели создателей компании и инвесторов не входит продажа своей доли акций в определенный срок, можно выбрать форму закрытого акционерного общества (ЗАО) или общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Ознакомившись с этой частью раздела, потенциальный инвестор должен понять следующее:

  • какую долю в уставном капитале он получит в случае принятия решения об инвестировании;

  • какие рычаги контроля и управления деятельностью компании он будет иметь (представительство в совете директоров, возможность менять ведущих менеджеров и др.);

  • будет ли он иметь какие-либо проблемы в случае желания выйти из проекта на определенном этапе путем продажи своей доли. Это зависит от организационно-правовой формы. В ООО и ЗАО на продажу доли (акций) третьему лицу требуется согласие других участников (акционеров). В ОАО такого согласия не требуется.

10.10.2. Потребности в капитале

Общую потребность в капитале можно определить, воспользовавшись данными предыдущих разделов бизнес-плана. Для наиболее корректного определения размера необходимых инвестиций нужно составить полный план денежных потоков компании (это делается в разделе "Финансовый план").

Фактически, потребность в капитале равна сумме всех отрицательных денежных потоков (затрат на создание проекта и текущих потребностей компании в финансовых ресурсах до момента выхода ее на точку безубыточности).

В данной части раздела необходимо составить укрупненный перечень затрат компании, который покажет потенциальному инвестору распределение инвестиционного капитала по направлениям деятельности компании.

10.10.3. Источники капитала

После определения необходимого размера капитала разработчикам бизнес-плана необходимо показать предполагаемую структуру его источников. Чем выше доля собственных средств разработчиков бизнес-плана в источниках формирования капитала, тем лучше воспринимается данный проект потенциальными инвесторами.

Источники капитала необходимо сгруппировать по следующим категориям:

  • собственные средства компании (создателей проекта); 

  • заемные средства (кредиты, займы, ссуды и т. п.);

  • средства других инвесторов (от размещения акций, выпуска облигаций и т. п.);

  • средства, которые создатели компании надеются получить от данного инвестора.

10.11. Финансовый план

Финансовый план является главным разделом бизнес-плана. В нем вся изложенная в предыдущих разделах информация собирается вместе и сводится в итоговые документы, позволяющие потенциальному инвестору увидеть, какие финансовые результаты могут быть достигнуты при реализации данного проекта, какую прибыль и в какие сроки он может получить, через какое время он вернет вложенные средства и т. п.

10.11.1. Прогноз поступлений от продаж

Прогноз поступлений от продаж является ядром финансового плана. Именно поступления от продаж формируют основную величину поступлений денежных средств на счета и в кассу компании.

Основой для составления прогноза поступлений от продаж является прогноз объемов продаж, сделанный в разделе "План маркетинга". График поступлений выручки от продаж на счета компании может отличаться от графика заключения сделок. Такое отличие бывает вызвано условиями оплаты. Отсрочка платежа, предоставляемая клиенту, отодвигает время поступления выручки продавцу.

Интернет-компании, работающие с платежными системами, должны учитывать в плане поступлений от продаж условия договоров с платежными системами. Например, выручка за товары и услуги, приобретенные клиентами с оплатой через систему Eaccess (счета за оплату выставляет телефонная компания), может поступить на счет компании через полтора-два месяца после совершения клиентом покупки.

Прогноз поступлений от продаж целесообразно составлять по месяцам (для первого года), по кварталам (для второго года) и далее по годам.

10.11.2. Переменные расходы

Разделение расходов на переменные и постоянные необходимо для финансового анализа проекта. Принцип этого разделения подробно рассмотрен в гл. 4. Переменные расходы прямо пропорциональны объему выручки от продаж. Часто их выражают в процентах от выручки.

В данной части финансового плана необходимо привести калькуляцию переменных затрат для всех основных видов продукции (товаров, услуг) компании. Помимо доли переменных затрат в выручке от реализации необходимо рассчитать маржу — разницу между ценой товара (услуги) и переменными расходами на единицу товара. Маржа показывает, сколько средств от продажи каждой единицы данного товара может быть направлено на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли. Для переменных расходов, которые нельзя прямо отнести на данный вид продукции, товар или услугу (например, оплата траффика, создаваемого сайтом компании, премии управленческому персоналу по результатам деятельности и др.), необходимо провести распределение затрат по видам продукции с использованием наиболее подходящей базы распределения. Например, затраты на оплату траффика можно распределить между товарами пропорционально планируемому объему продаж каждого товара, выраженному не в долларах, а в штуках. Для Интернет-компаний наиболее характерны следующие виды переменных затрат: 

  • комиссии, уплачиваемые платежным системам (до 40% от объема реализации, обычно от 2 до 10%); 

  • вознаграждения агентам и менеджерам по продажам (обычно от 2 до 30%);

  • затраты на закупку сырья, материалов, товаров для перепродажи;

  • оплата трафика, создаваемого сайтом;

  • затраты на доставку товаров покупателям (переменная часть заработной платы курьеров, расходы на транспорт и др.); 

  • переменная часть расходов на электроэнергию; 

  • переменная часть хозрасходов;

  • затраты на стимулирование персонала (в случае их привязки к объемам продаж);

  • затраты на рекламу (при оплате на условиях CPV, СРА, СРС, CPS);

  • налоги, пропорциональные выручке.

10.11.3. Постоянные расходы

Постоянные затраты не зависят от выручки. Компания несет их даже при отсутствии продаж. Как уже отмечалось в гл. 4, постоянные расходы сохраняют свое постоянство лишь в пределах определенного интервала объемов продаж. При выходе за этот интервал они скачкообразно изменяются до нового уровня, который держится постоянным на протяжении следующего интервала и т. д.

В данной части финансового плана необходимо представить инвестору структуру постоянных расходов компании и показать, как они распределяются между разными видами продукции, товаров и услуг.

Для Интернет-компаний наиболее распространенными являются следующие виды постоянных затрат:

  • аренда каналов связи;

  • затраты на доступ в Интернет (постоянная часть);

  • затраты на аренду помещений и оборудования;

  • коммунальные услуги и общехозяйственные расходы (постоянная часть);

  • основная заработная плата персонала и обязательные отчисления;

  • налог на имущество и другие налоги, не зависящие от выручки;

  • расходы на имиджевую рекламу (регулярные); 

  • управленческие расходы;

  • расходы на ремонт и обслуживание оборудования (постоянная часть);

  • проценты по долгосрочным кредитам и займам.

Для целей финансового анализа проекта необходимо распределить постоянные расходы между всеми товарами и услугами. Для этого обычно используются базы распределения. Постоянные расходы удобно распределять пропорционально площади производственных помещений, количеству сотрудников, занятых в производстве данного товара, и т. п. Выбор конкретной базы распределения зависит от природы распределяемых расходов.

10.11.4. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности позволяет определить параметры одной из важнейших точек в деятельности компании: объем продаж, при котором выручки становится достаточно для покрытия всех текущих расходов компании. Такой объем продаж носит название точка безубыточности.

Наиболее просто точка безубыточности определяется, когда компания продает один-единственный продукт (товар, услугу), или для всех товаров и услуг доля переменных затрат в выручке от реализации является одинаковой.

Объем продаж в точке безубыточности определяется как частное от деления постоянных затрат на долю маржи в выручке от реализации. Например, если цена товара составляет 100 долларов, а переменные затраты на единицу товара — 80 долларов, то маржа будет равна 100 — 80 = 20 долларов, а ее доля в выручке составит 20/100 = 0,2. Если при этом постоянные затраты компании равны 10 тыс. долларов в месяц, то объем ежемесячной выручки, необходимой для покрытия всех затрат компании, составит 10 000/0,2 = 50 тыс. долларов.

Иная ситуация возникает, когда для каждого товара (услуги) доля маржи в выручке от реализации индивидуальна. В этом случае можно рассчитать точки безубыточности для каждого товара отдельно. Общей точке безубыточности (для компании в целом) могут соответствовать разные сочетания объемов реализации различных товаров и услуг.

В этом случае для приблизительного нахождения точки безубыточности можно использовать допущение, что изменение объемов реализации всех видов продукции (товаров, услуг) компании происходит с одинаковой скоростью (если объем реализации товара А увеличивается на 10%, то объемы реализации товаров В, С, D и т. д. тоже изменятся на 10%).

Используя такое допущение, можно вычислить среднюю долю маржи в выручке. При этом необходимо учитывать соотношение объемов реализации различных товаров. Например, если объемы реализации товаров А, В и С равны 1 тыс., 2 тыс. и 7 тыс. долларов в месяц, а доли маржи в выручке для них равны 0,3, 0,2 и 0,1 соответственно, средняя доля маржи в выручке будет равна 0,1-0,3+ 0,2-0,2+ 0,7-0,1 = 0,14. 

10.11.5. Прогноз финансовых результатов. Отчеты о прибылях и убытках. Балансы

Разработчикам бизнес-плана необходимо смоделировать деятельность компании и составить будущие (прогнозируемые) отчеты о прибылях и убытках и балансы (по кварталам или по годам).

Все необходимые для этого данные можно взять из предыдущих  разделов бизнес-плана.

В планируемых отчетах о прибылях и убытках необходимо раздельно показать выручку, себестоимость, операционные затраты и прибыль для каждого вида продукции, товаров и услуг. В этом случае потенциальному инвестору будет понятно, каков вклад каждого из них в общую прибыль компании и, соответственно,  насколько важна роль каждого из них.

Операционные затраты можно раскрыть более детально (затраты на исследования и совершенствование продукции, затраты на маркетинг и продажи, общие административные расходы и др.). В планируемых балансах не нужно детально расписывать каждую статью. Их можно привести укрупненно. Главное, чтобы из такого баланса была понятна структура активов и пассивов компании (соотношение собственных и заемных средств, оборотных и внеоборотных активов и т. п.).

Помимо того, что прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках позволят потенциальному инвестору оценить финансовые результаты, которых может добиться компания, показатели этих балансов и отчетов могут быть использованы для анализа будущего финансового состояния компании (путем расчета аналитических финансовых коэффициентов), например, для прогнозирования будущей цены акций компании.

10.11.6. Прогноз денежных потоков

Наиболее важным из всех финансовых прогнозов в бизнес-плане является прогноз денежных потоков. Прогноз денежных потоков отражает не прибыли и убытки компании, а приток и отток денежных средств.

Приток денежных средств формируют выручка от реализации продукции, товаров и услуг, поступления от реализации имущества компании, средства, получаемые в долг по кредитам и займам, и др. При этом поступления учитываются в момент зачисления денежных средств на счет или в момент поступления их в кассу компании.

Отток денежных средств формируют постоянные и переменные затраты компании, выплаты по кредитам и займам и другие расходы. Расходы учитываются на момент их списания со счета компании или выплаты из кассы.

Построение прогноза денежных потоков дает потенциальному инвестору возможность увидеть, как будет изменяться платежеспособность компании (способность обслуживать кредиторскую задолженность, платить по счетам поставщиков, выплачивать заработную плату и т. п.) по периодам реализации проекта.

В бизнес-плане отчет о движении денежных средств может быть представлен, например, в следующем виде (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Прогноз денежных потоков

Название денежного потока

Период 1

Период 2

...

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА

ПРИХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Поступления от продаж

Поступления от продажи имущества и прочей реализации

Поступления при получении долгосрочных кредитов и займов

Выручка от продажи акций

Другие поступления

Итого приход:

РАСХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Операционные затраты

Прямые затраты на оплату труда

Сырье и материалы

Производственные накладные затраты за вычетом амортизации

Капитальные вложения

Погашение долгосрочной кредиторской задолженности

Выплата процентов по кредитам и займам

Платежи налога на прибыль

Другие налоговые платежи

Итого расход:

ЧИСТЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК (приход минус расход)

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА БЕЗ УЧЕТА КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ (денежные средства на начало периода плюс чистый денежный поток)

ПОЛУЧЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ

ПОГАШЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ КРЕДИТОВ И ЗАЙМОВ

ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА

10.11.7. Полный объем инвестиций. График инвестирования

Проект может иметь потребность в единовременных инвестициях (только лишь в момент начала проекта), но такая ситуация встречается не слишком часто. Как правило, инвестирование производится в течение нескольких периодов (месяцев, кварталов, лет). Естественно, потенциальному инвестору необходимо знать точный график инвестирования.

Полный объем инвестиций складывается из суммы инвестиций по каждому периоду. Исходные данные для построения графика инвестирования берутся из плана денежных потоков.

Общую потребность в инвестициях, как правило, нельзя рассчитать простым сложением потребностей компании в средствах на приобретение оборудования, проведение начальных маркетинговых мероприятий, аренду помещения и т. п., поскольку практически всегда складывается ситуация, в которой компания уже продает товары и услуги, но при этом все еще нуждается в инвестициях. То есть при простом сложении затрат размер требуемых инвестиций может быть сильно завышен.

В бизнес-плане график инвестирования можно представить следующим образом: необходимо удалить из прогноза денежных потоков все поступления, связанные с инвестициями (например, поступления от продажи акций).

При таком подходе в некоторых периодах (как правило, начальных) показатель "денежные средства на конец периода" станет отрицательным. На нескольких начальных периодах отрицательный остаток будет увеличиваться. Потом, по мере выхода проекта на планируемые объемы продаж, отрицательный остаток начнет уменьшаться. В точке окупаемости (когда прибыль компании позволит ей вернуть инвестиции) остаток превратится в ноль. Далее будет расти положительный остаток.

Полная сумма инвестиций может быть определена как максимальный отрицательный остаток денежных средств, взятый по абсолютной величине. То есть полная сумма инвестиций — это сумма, необходимая компании для того, чтобы во всех периодах до достижения точки безубыточности компенсировать отрицательный денежный поток и превратить его в нулевой. Размер инвестиций в каждом периоде (определяющий собственно график инвестирования) равен сумме, необходимой для компенсации отрицательного денежного потока данного периода.

10.11.8. Расчет финансовых показателей

Как правило, потенциальный инвестор не рассматривает предлагаемый ему проект изолированно, а сравнивает его с другими проектами. Все проекты различны и имеют свои особенности, но есть общепринятые расчетные показатели, которые для всех проектов определяются по единым правилам, и по которым проекты можно сравнить между собой.

К таким показателям относятся:

  • срок окупаемости, РР (Payback Period);

  • учетная (бухгалтерская) доходность, ARR (Accounting Rate of Return);

  • чистая текущая стоимость, NPV(Net Present Value);

  • индекс прибыльности, PI (Profitability Index);

  • внутренняя норма рентабельности, IRR (Internal Rate of Return);

  • модифицированная внутренняя норма рентабельности, MIRR (Modified IRR).

Принципы и методы расчета указанных показателей подробно рассмотрены в гл. 4. Весьма желательно привести в бизнес-плане расчет всех этих показателей, хотя можно ограничиться сроком окупаемости, NPVw 1RR (или M1RR).

Помимо расчета приведенных выше показателей полезно провести анализ будущего финансового состояния компании в каждом из периодов реализации проекта. Для этого необходимо рассчитать основные финансовые коэффициенты в каждом периоде, используя прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках. Полезно привести в бизнес-плане значения следующих коэффициентов (для каждого периода): 

  • коэффициент текущей (общей) ликвидности (Current ratio);

  • коэффициент быстрой ликвидности (Quick ratio);

  • доля заемных средств в структуре активов; 

  • обеспеченность процентов к уплате, TIE (Time-Interest-Earned); 

  • рентабельность реализованной продукции (Profit margin of sales);

  • рентабельность активов, ROA (Return of Assets); 

  • рентабельность собственного капитала, ROE (Return of

  • Equity); 

  • коэффициент генерирования доходов, ВЕР (Basic Earning Power).

Определения, методы расчета и анализа значений этих коэффициентов подробно рассмотрены в гл. 4. Если значения коэффициентов на каком-то из периодов сильно отклоняются от нормальных значений, необходимо дать комментарии и обоснование такой ситуации.

10.12. Риски

Раздел бизнес-плана, посвященный рискам, связанным с проектом, служит для того, чтобы показать потенциальному инвестору, что разработчики бизнес-плана проанализировали все основные риски и разработали мероприятия по их снижению.

Многие разработчики бизнес-планов стремятся либо вообще опустить этот раздел, либо свести его к минимуму, чтобы не акцентировать внимание потенциального инвестора на такой неприятной вещи, как риск.

Это ошибочная позиция. В особенности, она вредна для бизнес-планирования Интернет-проектов. Читая бизнес-план компании, работающей в традиционных отраслях бизнеса, потенциальный инвестор более или менее представляет себе, с какими рисками он имеет дело. Риски, связанные с Интернет-проектом, могут быть потенциальному инвестору неизвестны. Если не раскрыть их в бизнес-плане и не показать, что они вполне поддаются снижению и приведению к разумной величине, потенциальный инвестор может начать воображать их самостоятельно. При этом воображение может привести его к неблагоприятным выводам относительно соотношения риск/доходность.

В идеале после прочтения данного раздела бизнес-плана у потенциального инвестора должно возникнуть ощущение, что он получил всю необходимую информацию о рисках, связанных с проектом, и методах их снижения, и что больше он может к этому вопросу не возвращаться.

10.12.1. Риски, связанные с погрешностью прогнозирования

Любые, даже самые точные, измерения имеют определенную погрешность. Все измерительные приборы проходят метрологическую экспертизу. В их технических характеристиках указывается погрешность результатов измерений, полученных с их помощью. Такой подход широко используется в физике, химии, инженерном деле, но без него не обойтись и в маркетинговых исследованиях.

Понятно, что между определением погрешности результата измерения температуры термометром и определением погрешности результатов исследования структуры Интернет-аудитории есть определенная разница. Тем не менее, она не столь велика. Методы расчета погрешности весьма схожи и основываются на анализе дисперсии, среднеквадратического отклонения и других величин, подробно рассмотренных в гл. 4.

Прогнозы строятся на основе исходных данных, полученных в результате маркетинговых исследований. Сами исходные данные имеют определенную погрешность, которую необходимо определить расчетными (если возможно) или экспертными (если нет другого выхода) методами.

Очевидно (и это легко показать математически), что прогноз имеет более высокую погрешность, чем исходные данные. При этом погрешность прогноза тем выше, чем дальше он уходит в будущее.

Одним из наиболее удобных и точных методов количественного анализа общего риска, связанного с проектом, является имитационное моделирование. Для его проведения необходимы исходные данные, в частности, данные о погрешностях прогнозирования.

Прогноз (например, прогноз количества пользователей Интернета в регионе), представляемый потенциальному инвестору, отражает лишь наиболее вероятное развитие событий, но не исключает и иных вариантов.

Данная часть раздела, посвященного рискам, необходима для того, чтобы потенциальный инвестор мог увидеть, насколько точны исходные данные и прогнозы (величина погрешности) и какова вероятность тех или иных отклонений от них (неопределенность, связанная с прогнозированием).

10.12.2. Политические и другие внешние риски

К внешним рискам относятся:

  • политические; 

  • природные и экологические; 

  • другие неэкономические риски.

Количественная оценка политических рисков крайне затруднительна. Действительно, определить вероятность введения чрезвычайного положения или принятия того или иного нормативного акта очень сложно. Практически любая экспертная оценка, выраженная в числах, будет иметь столь высокую погрешность, что просто потеряет смысл. Поэтому политические риски обычно оцениваются категориями "маловероятно", "не исключено", "вполне возможно", "весьма вероятно", "ожидается в ближайшее время" и т. п.

Несмотря на невозможность точного измерения политических рисков, в бизнес-плане необходимо указать, какие изменения законодательства или действия государства могут отрицательно сказаться на деятельности компании. При этом вероятность таких действий и изменений можно описать указанным выше способом.

Природные и экологические риски (стихийные бедствия, пожары и т. п.) поддаются более точному измерению, поскольку по ним существует статистика (например, в страховых компаниях). Не стоит вносить эту статистику в бизнес-план. Достаточно обозначить наиболее существенные для компании риски этого направления и описать методы их снижения (например, страхование).

В бизнес-плане необходимо указать страховую компанию, услугами которой будет пользоваться проект и кратко обосновать ее выбор.

10.12.3. Риски, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью компании

Риски, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью компании, обусловлены неопределенностью, возникающей в процессе деятельности предприятия:

  • финансовые риски (инфляция, скачкообразное изменение цен на различные виды активов и т. п.);

  • производственные риски (возможность перебоев в производстве из-за воздействия форс-мажорных обстоятельств);

  • имущественные риски (возможность потери имущества в результате действий персонала или третьих лиц);

  • торговые риски (возможные перебои в поставках, оплате товаров и т. п.).

Финансовые риски можно описать в бизнес-плане при помощи проведения анализа чувствительности проекта к изменению рыночных цен на сырье, товары и готовую продукцию, инфляции, росту или сокращению рынка и т. п. (см. гл.4). Ее суть заключается в расчете, насколько изменятся ключевые показатели проекта (NPV, IRR, срок окупаемости и др.) при изменении, например, цены на продукцию на 1%. Анализ чувствительности дает возможность понять, изменение каких параметров наиболее сильно влияет на проект, и количественно измерить это влияние (определить "запасы прочности" по каждому из влияющих параметров).

Для Интернет-проекта целесообразно провести анализ чувствительности к таким параметрам, как количество пользователей Интернета в регионе, средний доход пользователя и некоторым другим специфическим параметрам (в зависимости от природы проекта). Имущественные риски в бизнес-плане можно не описывать количественно. Необходимо их перечислить и указать пути к их снижению, которые будет использовать компания (страхование, меры безопасности, охрана и т. п.).

Производственные и торговые риски во многом зависят от организации бизнеса, выбора поставщиков оборудования, сырья и материалов, добросовестности покупателей. Как и влияние на проект финансовых рисков, влияние торговых и производственных рисков можно оценить по методу анализа чувствительности (в данном случае влияющими параметрами могут быть, например, задержки поставок сырья и оплаты продукции).

Методом снижения производственных и торговых рисков может служить создание разумных складских запасов и страхового запаса финансовых ресурсов в виде неснижаемых остатков на счете компании или в краткосрочных высоколиквидных финансовых инструментах.

10.12.4. Общий риск. Имитационное моделирование

Анализ чувствительности дает возможность потенциальному инвестору оценить влияние на проект отдельных рисков. Не меньшее значение имеет оценка общего (совокупного) риска, связанного с проектом.

Для этого можно использовать анализ сценариев или имитационное моделирование. Оба этих метода рассмотрены в гл. 4. Использование имитационного моделирования является предпочтительным, поскольку оно дает более точные и представительные результаты. Оно позволяет рассчитать наиболее вероятное развитие событий и дает возможность определить погрешность прогнозируемых параметров (например, NPV) на каждом этапе реализации проекта.

По мере удаления от точки начала проекта погрешность всех прогнозируемых параметров увеличивается. Для потенциального инвестора важно, насколько быстро нарастает неопределенность. Если основные положительные денежные потоки запланированы на последние периоды проекта, особенно важной становится оценка их погрешности.

В данной части раздела "Риски" необходимо привести графики зависимости погрешностей прогнозирования денежных потоков и других ключевых параметров проекта от номера периода бизнес-плана. Эта погрешность и будет количественной мерой риска (неопределенности), связанного с проектом.

10.12.5. Мероприятия по снижению рисков

В арсенале разработчиков бизнес-плана имеются следующие инструменты для снижения различных рисков, связанных с проектом: 

  • диверсификация (работа компании одновременно в нескольких частично независимых направлениях, на разных сегментах рынка и т. п.);

  • страхование;

  • установление лимитов и жесткое ограничение полномочий сотрудников;

  • создание страховых запасов и резервов;

  • хеджирование (страхование валютных рисков посредством заключения срочных контрактов на покупку/продажу валюты, позволяющее снизить риски компании, возникающие в связи с возможными колебаниями курса валют);

  • построение и анализ дерева решений (подробно описано в гл. 4)

  • проведение дополнительных маркетинговых исследований для уменьшения неопределенности при прогнозировании. 

Использование этих инструментов позволит компании снизить риски до разумной величины. В бизнес-плане необходимо перечислить методы снижения риска с указанием, для каких рисков какой метод будет использоваться и какие дополнительные затраты понесет в связи с этим компания.

Заключение

Автор надеется, что читатель, ознакомившись с данной книгой, существенно расширил свои представления об Интернет-бизнесе.

Подробно описывая различные методики, применяемые менеджерами Интернет-компаний, автор стремился показать, что любое действие или решение в области маркетинга и финансов, выбора партнеров и поставщиков и т. п. должно определяться, прежде всего, экономической целесообразностью.

Наблюдая за развитием некоторых компаний, недавно вышедших на интернет-рынок, автор все больше убеждается в правильности той точки зрения, что экономический эффект является единственным стоящим критерием оценки адекватности решений в области управления Интернет-компаниями. Как сказал один российский бизнесмен и политик: "Рейтинг на хлеб не намажешь". Он имел в виду рейтинг телевизионного канала, но это утверждение смело можно распространить и на Интернет-компании. Высокая посещаемость сайта никоим образом не гарантирует получения прибыли. Другие (не денежные) измерители успеха (размер клиентской базы, количество подписчиков и др.) тоже нужно применять с определенной осторожностью.

Во многом данная книга была написана для того, чтобы помочь предпринимателям, инвесторам и менеджерам, начинающим работать в сфере Интернет-бизнеса, избежать ошибок и неразумного расходования средств, к которому, к сожалению, их слишком часто подталкивают, пользуясь пробелами в их знаниях об интернет-рынке. На глазах автора было совершено несколько таких ошибок, приведших в результате к значительным потерям. Автор рассчитывает, что с читателями данной книги такого не произойдет.

Автор желает читателям успеха в создании и развитии бизнеса в Интернете и надеется, что данная книга внесет свой вклад в этот успех.

346



Скачать документ

Похожие документы:

  1. «из цикла " философские беседы» варианты названия наука любви

    Документ
    ... любви вообще, абстрактной любви к ... сельских жителей, которых становится все меньше и ... рабом любви, превращается в сексуальную машину ... виртуальная любовь (по интернету). Напомним, суть ... ). Всебольше жена для мужа ... Первый в России). Из указанного ряда ...
  2. Максим калашников юрий крупнов оседлай молнию! америка против россии – 4 аннотация

    Документ
    ... Qaeda ... соль земли». Абстрактные рассуждения о ... все требуется всебольше и больше вложений, всебольше лет для ... жителейРоссии, ... Интернетиз ... Россию. На наших глазах «царская вотчина» из бывшего Управления делами, большой хозяйственной части, превращается ...
  3. Максим калашников юрий крупнов оседлай молнию! америка против россии – 4 аннотация

    Документ
    ... Qaeda ... соль земли». Абстрактные рассуждения о ... все требуется всебольше и больше вложений, всебольше лет для ... жителейРоссии, ... Интернетиз ... Россию. На наших глазах «царская вотчина» из бывшего Управления делами, большой хозяйственной части, превращается ...
  4. Лессиг л свободная культура как медиаконцерны используют технологии и законы для того чтобы душить культуру и контролировать творчество оглавление и нформационная контрреволюция

    Документ
    ... копирайта в Россиивсе равно не ... универсально и абстрактно по отношению ... деревенские жители слепы все до ... изинтернета и пользуются инструментами для ... всебольшепревращался в неограниченное право Конгресса регулировать все ... Krim, «The Quiet War over ...
  5. Максим калашников сергей кугушев третий проект том ii " точка перехода" аннотация

    Документ
    ... совершенно абстрактными, ... жителей ... Россия стала страной, которая стремительно скатывается вниз, всебольше ... из компьютеров. С возникновением Интернета ... Всебольше некогда плодородных территорий становится негодными для сельского хозяйства и превращаются ...

Другие похожие документы..