textarchive.ru

Главная > Документ


5.3Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом

5.3.1Потребность в информационной системе

Решение о необходимости использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, связанные с ошибками управления и с дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта.

В данной ситуации держать проект под контролем позволяет разработка и внедрение формализованной информационной системы, которая поддерживала бы выполнение основных функций контроля и управления.

Наибольшую пользу приносит использование автоматизированной модели для поддержки планирования крупных проектов. Основные преимущества данного подхода включают:

  • централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;

  • возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;

  • возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;

  • возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Автоматизация рутинных процедур сбора и обработки информации оставляет менеджерам больше времени для анализа и принятия решений, для реализации творческих подходов к управлению.

5.3.2Необходимость создания специализированной системы

Прежде чем переходить к определению ИСУП и описанию ее структуры, важно понять, почему существует необходимость в создании специализированной системы для управления проектами.

В современной организации, как правило, функционирует целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку текущей управленческой деятельности. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems - DSS) разрабатываются и используются для поддержки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации и уровням управления. Например, корпоративные финансовые приложения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисления зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматизации отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, выписки счетов, база данных клиентов и т.п. Информационные системы высшего руководства (Executive Information Systems - EIS) предоставляют обобщенную информацию о результатах деятельности и состоянии компании в виде, удобном для принятия решений стратегического характера.

Руководитель проекта может использовать ту или иную информацию, получаемую из корпоративных информационных систем. Однако, в основном, данные, структурированные для поддержки деятельности функциональных руководителей, оказываются избыточными и в конечном счете бесполезными для менеджера проекта.

Итак, следующие отличия ИСУП от корпоративных информационных систем являются принципиальными:

  • Если корпоративные информационные системы в основном разрабатываются для поддержки отдельных функциональных подразделений, то ИСУП объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящиеся к конкретному проекту;

  • Если цикл сбора и анализа информации и выдачи отчетности в корпоративных информационных системах обычно привязан к календарным периодам (месяц, квартал, год), то в ИСУП управленческая информация собирается, хранится и анализируется относительно степени достижения целей проекта (задач, этапов, вех).

Попытки создать систему информационного обеспечения управления проектами лишь на основе существующих функциональных информационных систем наталкиваются на проблемы:

  • Низкой оперативности получения и качества информации - вследствие избыточности данных,

  • Низкой степени интеграции информации - вследствие разнородности информационных систем, используемых разными отделами (и тем более, разными организациями), участвующими в проекте.

5.3.3Основные характеристики системы

Базовые черты системы управления проектом являются следствием основных характеристик проекта:

  • Поскольку проект представляет собой одноразовое предприятие, направленное на достижение уникальной цели (комплекса целей), то и информационная система управления создается для каждого проекта и является временной системой. Отметим, что вопросы стандартизации элементов ИСУП и повторяемости их для схожих проектов обсуждаются ниже.

  • Реализация проектов связана с выполнением уникального комплекса работ. Таким образом, календарные и финансовые планы базируются в большей степени на прогнозных и экспертных оценках, нежели на предыдущем опыте.

  • Проект, как правило, направлен на достижение комплекса взаимосвязанных целей в условиях ограничений по времени и бюджету, при дифиците ресурсов, ИСУП должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований.

  • Весь объем работ проекта разбивается на поддающиеся управлению пакеты работ и задачи, временные и ресурсные параметры которых могут быть оценены с высокой степенью точности. Таким образом, функции контроля над проектом основываются на оценке результатов выполнения задач, а не на сравнении объемов работ, привязанных к календарным периодам.

  • Реализация проекта предполагает объединение усилий и использование ресурсов различных отделов и организаций. ИСУП должна обеспечить поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду.

  • Проект имеет жизненный цикл, включающий такие стадии, как определение концепции проекта, анализ реализуемости и целесообразности, запуск проекта, исполнение, завершение проекта. Различные стадии ЖЦ проекта требуют выполнения различных управленческих функций. Таким образом, ИСУП является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта.

  • Проекты не являются полностью независимыми от бизнес-окружения, включающего как другие проекты, осуществляемые организацией, так и текущую производственную деятельность. Следовательно, ИСУП является открытой системой, имеющей интерфейсы к другим системам.

5.4Структура и основные элементы информационной системы

Информационная система управления проектом (ИСУП) обеспечивает поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы.

Информационная система управления проектом может быть структурирована:

  • по этапам проектного цикла;

  • по функциям;

  • по уровням управления.

5.4.1Структуризация системы по этапам проектного цикла

На рисунке 5.1. показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.

Рис. 5,1. Обобщенный цикл проекта и типы программного обеспечения (ПО) для поддержки различных управленческих функций.

Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение (ПО) анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.

Для детального планирования и контроля графика работ проекта необходимо переходить к использованию ПО календарного планирования и управления проектами.

На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и, соответственно, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.

5.4.2Основные функциональные элементы системы

Основные функциональные элементы ИСУП на стадии исполнения проекта включают в себя:

  • Модуль планирования и контроля календарных планов работ;

  • Модуль ведения бухгалтерии проекта;

  • Модуль финансового контроля и прогнозирования. Модуль планирования и контроля календарных планов.

Данный модуль используется для поддержки формализованных процессов контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. В основе модуля планирования и контроля обычно используются пакеты сетевого планирования, основанные на алгоритмах расчета по МКП. Данные расчета календарного плана работ являются основой для разработки и поддержки графиков выполнения специализированных функций (например, разработка и передача технической документации, заказ и поставка ресурсов).

Модуль ведения бухгалтерии проекта.

Контроль затрат по проекту предусматривает использование формализованных методов отслеживания, фиксации и отчетности по всем затратам проекта. Модуль ведения бухгалтерии проекта должен обеспечивать ввод данных по фактически произведенным затратам и обеспечивать получение как рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, так и периодически формируемых сводных отчетов, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по затратам.

Модуль финансового контроля и прогнозирования.

Для эффективного контроля над исполнением бюджета проекта недостаточно лишь учета фактических затрат. Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков и прогнозирования будущих затрат по проекту. Данный модуль может использовать данные, получаемые из модулей планирования и ведения бухгалтерии проекта.

Кроме перечисленных выше основных модулей информационной системы, значительное количество информационных подсистем, поддерживающих те или иные управленческие функции (управление изменениями, качеством, рисками) может быть разработано и интегрировано в единую систему.

Отметим, что каждый из основных элементов ИСУП должен включать средства сбора, передачи и документирования информации. Эти средства в целом составляют автоматизированную систему поддержки коммуникаций проекта.

5.4.3Структуризация системы по уровням управления

Как минимум, три уровня управления могут быть выделены в организационной структуре проекта:

  • Стратегический уровень управления портфелем проектов (высшее звено руководства организации).

  • Уровень управления проектом (руководство проекта).

  • Уровень исполнения проекта (команда проекта).

Потребности в информационной поддержке пользователей ИСУП (и, соответственно, представления о функциональности информационной системы) на разных уровнях управления проектом существенно отличаются (см. таблицу 5.1.).

Таблица 5.1. Требования к ИСУП по yровням управления

Стратегический уровень управления портфелем проектов (высшее звено руководства организации)

Уровень управления проектом (руководство проекта)

Уровень исполнения проекта(команда проекта)

  • Простота использования

  • Средства сбора и обобщения данных

  • Средства представления информации

  • Возможности укрупненного планирования

  • Мощные и гибкие средства временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля

  • Мощные аналитические возможности

  • Средства создания и распределения отчетов

  • Средства сбора и передачи данных

  • Простота использования

  • Удобные средства ввода данных

Стратегический уровень руководства комплексом проектов отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. Информационная система на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников (преимущественно информационных подсистем нижних уровней управления), обобщение и представление данных в форме удобной для интуитивного восприятия.

На уровне управления проектом выполняется детальное планирование комплекса работ, оперативное управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для целей анализа и управления.

На уровне исполнения задач проекта необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение задач. Данная информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В то же время, на данном уровне собираются и передаются вышестоящему руководству фактические данные о выполнении работ и использовании ресурсов.

5.5Программное обеспечение календарного планирования

Функции программного обеспечения

Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет назад. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по МКП. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля ходом выполнения работ.

Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями - крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.

Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, буквально заваливших рынок дешевыми системами для управления проектами, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний. А наиболее мощные из систем для персональных компьютеров, такие как Open Plan Professional, позволили управлять проектами в таких областях, где раньше управление без использования больших ЭВМ и не мыслилось.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ.

Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

  • средства проектирования структуры работ проекта,

  • средства планирования по МКП,

  • средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),

  • некоторые возможности стоимостного анализа,

  • средства контроля ходом исполнения проекта,

  • средства создания отчетов и графических диаграмм.

Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса представлен в таблице 20.5.1.

Таблица 5.2. Базовые функциональные возможности системы календарного планирования

Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик.

  • Описания глобальных параметров планирования проекта

  • Описание логической структуры комплекса работ

  • Многоуровневое представление проекта

  • Назначение временных параметров планирования задач

  • Поддержка календаря проекта

Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта.

  • Ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат

  • Поддержка календарей ресурсов

  • Назначение ресурсов работам

  • Календарное планирование при ограниченных ресурсах

Средства контроля ходом выполнения проекта.

  • Фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных

  • Ввод фактических показателей состояния задач

  • Ввод фактических объемов работ и использования ресурсов

  • Сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ

Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту.

  • Диаграмма Ганта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию)

  • PERT диаграмма (сетевая диаграмма)

  • Создание отчетов, необходимых для планирования и контроля

Различия между пакетами заключаются в поддерживаемых ими вычислительных платформах, мощности, наличии дополнительных средств, и в качестве реализации предоставляемых ими функций.

Оценка мощности пакета включает в себя тестирование качества работы системы (скорость вычислений, печати, изменения экранов) и качество представления информации по проекту (диаграммы Ганта и PERT), а также оценку полноты, мощности и гибкости функций, необходимых для разработки плана и оперативного управления.

При оценке мощности системы для управления проектами обычно оцениваются следующие основные функциональные возможности:

1. Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик:

  • Поддержка календаря проекта (максимальный размер календаря, наиболее поздняя дата, максимальное количество праздников в одном календаре, возможность задавать рабочие дни недели и различные рабочие дни для различных недель, возможность задавать обычные рабочие часы);

  • Ограничения, накладываемые на работы проекта (типы работ (Как Можно Раньше, Как Можно Позже, работы с фиксированной датой начала/окончания), возможность планирования выполнения работ по индивидуальным календарям);

  • Возможности назначения временных характеристик (максимальная длительность отдельной задачи, максимальная длительность проекта, единицы времени, доступные в системе, задачи-вехи, вычисляемые резервы времени (полный, свободный), возможность системы автоматически присваивать длительность отдельным задачам, возможность привязки длительностей задач к объему назначенных ресурсов);

  • Связи между задачами (максимальное количество предшествующих и последующих задач, допустимые типы связей, допустимые типы задержек/перекрытий);

  • Максимально допустимое количество задач в проекте, длина имени задачи, возможности кодирования, возможность автоматического пересчета, многоуровневое представление проекта.

2. Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта.

Информация о ресурсах (максимальное количество ресурсов на проект, возможность описания различных типов ресурсов (складируемые и нескладируемые, статьи затрат, номенклатура материалов), поддержка ресурсов с фиксированной стоимостью и ресурсов, стоимость которых зависит от длительности их использования, поддержка информации о требуемых и доступных объемах ресурса, возможность задания нормального и максимального объемов ресурса, возможность задания переменного объема ресурса, возможность задания индивидуальных календарей ресурсов);

Назначение ресурсов задачам (максимальное количество ресурсов на задачу, возможность задания частичного использования ресурсов, возможность задания задержек при использовании ресурса);

Календарное планирование при ограниченных ресурсах (выделение перегруженных ресурсов и использующих их задач, разрешение ресурсных конфликтов, автоматическое/командное выравнивание ресурсов, выбор ресурсов для выравнивания, выравнивание с учетом приоритетов задач, выравнивание с учетом ограничений по времени или с учетом ограничения на ресурс, оптимальность полученных планов).

3. Средства контроля ходом выполнения проекта.

  • Средства отслеживания состояния задач проекта (фиксация планарасписания проекта, средства поддержки фактических показателей состояния задач (процент завершения));

  • Средства контроля над фактическим использованием ресурсов (бюджетное количество и стоимость ресурса, фактическое количество и стоимость ресурса, количество и стоимость ресурсов, требуемых для завершения работы);

  • Средства стоимостного анализа состояния проекта и анализа на основе выполненных объемов работ.

4. Удобные графические средства представления структуры проекта (диаграмма Ганга, сетевая диаграмма, иерархическая диаграмма проекта), а также средства создания различных отчетов по проекту.

  • Диаграмма Ганта (отображение критического пути, расчетных и фактических дат начала и окончания работ, резервов работ, возможность изменения временной шкалы, отображение текущей даты, отображение составных задач, отображение дополнительной информации);

  • PERT диаграмма (отображение критического пути, расчетных и фактических дат начала и окончания работ, длительности, резервов работ, отображение многоуровневости детализации задач, возможность задания различных типов сетевой диаграммы, ручное и автоматическое размещение работ и связей, определение дополнительной информации);

  • Средства создания отчетов (отчеты по состоянию выполнения расписания, отчеты по ресурсам и по назначению ресурсов, профили загрузки ресурсов, отчеты по затратам (могут включать стоимость отдельных задач, детализацию стоимости задач по ресурсам, стоимость ресурса по задачам, запланированную и фактическую стоимость), отчеты по денежным потокам, отчеты для анализа фактического состояния выполнения задач проекта и сравнения с запланированным);

Кроме того, следующие дополнительные возможности должны быть рассмотрены при выборе пакета планирования:

  • Сортировка данных (максимальное количество критериев, сортировка по кодам задач и датам);

  • Критерии отбора данных (исключающий и выделяющий отбор);

  • Возможности печати (типы принтеров, плоттеры, многостраничный отчет);

  • Средства обмена данными (поддержка технологии клиент/сервер, стандартов SQL 1 и ODBC 2, интеграция с ресурсами Web 3, импорт/экспорт (ASCII 4, dBase, Lotus, другие системы для управления проектами);

  • Работа в сети;

  • Работа с несколькими проектами (многопроектное планирование, объединение проектов, связь проектов, максимальное количество связанных проектов, совместное ресурсное планирование);

  • Языки программирования и разработки макроопределений.

Важными для пользователя являются простота изучения и использования системы, а также качество дополнительной консультационной поддержки данной системы на рынке.

5.6Разработка и внедрение информационной системы

5.6.1Стратегия построения информационной системы

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть, способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации:

  • Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.

  • Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.

  • Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным.

Разработка собственной специализированной системы, как правило, требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных специалистов. Данная стратегия может быть оправдана для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем не эффективно.

В любом случае, применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами.

Независимо от выбранной стратегии, главная задача разработчиков состоит в том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.

Что же нужно знать пользователю о предлагаемом программном обеспечении и собственных потребностях для того, чтобы сделать правильный выбор?

Прежде всего, полезно ответить для себя на вопросы, связанные с функциями планирования и управления, которые должны быть реализованы, выбрать степень необходимой детальности планирования и контроля:

  • только планирование или планирование и контроль хода проекта;

  • планирование и контроль лишь сроков выполнения работ;

  • планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов;

  • детальное планирование использования ресурсов;

  • многопроектное планирование и управление.

Полезно заранее определить примерные требования к размерности проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами?

Кроме того, на выбор пакетов могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными базами данных и т.п.

Немаловажными являются также соображения, связанные с квалификацией персонала, который будет использовать ПО. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т.е. специалистов основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для пользователей же использующих пакеты УП лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ более важным является простота использования и скорость получения результата. Отметим также, что в крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. И, значит, задача для таких организаций состоит не в том, чтобы стандартизироваться на каком либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов поддерживающих процедуры обмена данными.

5.6.2Разработка информационной системы

Можно выделить три основных стадии разработки информационной системы управления:

  • Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления;

  • Проектирование и разработка системы;

  • Тестирование и подготовка документации.

На первой стадии производится обследование существующих информационных систем и ресурсов организации, анализ информационных потребностей руководства на разных уровнях управления.

Команда, выполняющая обследование, должна включать как специалистов в области методов управления проектами, хорошо ориентирующихся в организационной структуре компании, так и технических специалистов, системных аналитиков.

Обследование предполагает проведение серии интервью со специалистами на разных уровнях управления. Интервью должны быть тщательно спланированы по содержанию и последовательности. Опросный лист должен содержать описание позиции интервьюируемого в организации и в реализуемых проектах, включая обязанности и ответственность, выполняемые задачи и контакты. Задачей интервью является выявить входную и выходную информацию для данной позиции, описать выполняемые процедуры, применяемые системы и подходы, существующие проблемы и предложения по их разрешению. Информация, полученная в результате проведенного обследования, обрабатывается и обобщается.

В итоге должна быть разработана общая организационная структура управления с описанием выполняемых процедур и существующих проблем. На основе данного документа разрабатывается концепция информационной системы управления, детальное описание подсистем, обеспечивающих поддержку тех или иных управленческих функций, план создания системы, включающий оценки по срокам, бюджету и потребностям в специалистах.

На второй стадии формируется команда разработчиков, включающая руководителя проекта разработки, постановщиков задач и программистов.

Проектирование включает разработку функциональной спецификации, спецификации обмена данными, технической спецификации, описывающей архитектуру системы, описание критериев и процедуры приемки системы.

Разработка включает поставку и настройку стандартных пакетов, доступных на рынке; разработку специализированных подсистем; поставку необходимого оборудования; интеграцию системы в целом.

На стадии тестирования проверяется работоспособность отдельных подсистем и системы в целом, оценивается соответствие полученных решений исходной спецификации и реальным потребностям пользователей.

Параллельно разрабатывается документация на ИСУП, которая включает в себя документацию для администратора системы и инструкции пользователям. Инструкции пользователям системы должны быть согласованы с принятыми в организации процедурами планирования и управления проектами.

Важно отметить, что затраты на разработку каждой конкретной ИСУП зависят от сложности системы, которая диктуется потребностями конкретного проекта, от количества времени и денег, отпущенных на создание информационной системы, а также от знаний и опыта ответственных за создание системы разработчиков.

5.6.3Внедрение системы

Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки и таким образом заручиться их поддержкой.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

  • Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.

  • Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.

  • Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть. вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

  • Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

  • Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

  • Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

План внедрения системы не должен ограничиваться лишь настройкой программного обеспечения и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

Литература

[I]. Л Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1994.

[2]. Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 1995.

[3]. Morris P, Managing Project Interfaces - Key Points for Project Success, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

[4]. Meredith J., Mantel S., Project Management, Managerial Approach, Wiley, 1989.

[5]. The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 1991.

[б]. Полковникова Е.В., Полковников А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line, Диалог-МИФИ, 1994.

[7]. Thuman J, Development and Implementation of Project Management Systems, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

[8]. Badiru A, Whitehouse G, Computer Tools, Models and Techniques for Project Management, TAB Professional and Reference Books, 1989.

[9]. Levine H A, Project Management Using Microcomputers, McGraw Hill, 1986.

[10]. Wall A, Project Planning and Control Using Micros, NCC Publications, 1988.

1 SQL (Structured Query Language) - стандартный, структурированный язык построения запросов к базам данных.

2 ODBC (Open Data Base Connectivity) - стандарт доступа к базам данных различных форматов.

3 Web - всемирная сеть, построенная по технологии Internet.

4 ASCII - формат сруктурированного текстового файла.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Курс «управление проектами»

    Документ
    ... изменили системы управленияпроектами и соответственно возможности организации эффективногоуправленияпроектами. Внедрение единой информационной системы управленияпроектами, как ...
  2. Проект ingsat

    Документ
    ... рассказы полковника Платова ... .html Скворцов Алексей - Косово ... Управлениепроектами. Курс лекций. М., 2005. 201 с\ Управлениепроектами. Курс ... эффективной организации учебного процесса. Лекция. Октябрь. 2005. 10 с.pdf Пути модернизации начального ...
  3. Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Антисуворов – Аннотация Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Введение А врать‑то зачем?

    Книга
    ... человечка» Алексей Валериевич ... видимо, не в курсе происходившего в связи с ... фронтовые управления. За управлениями соответствующих ... полковника Роблинга, автора проекта ... сомнительную эффективность оборонительного ... лица операций и начального, и последующих ...
  4. Курс современной политической истории россии (период 1980 – 1991) глава первая

    Документ
    ... создание эффективной системы федерального управления и местного ... Жириновского, генерал-полковника А.Макашова, ... и Всея Руси Алексию II, призвали ... управления, отвечавшие потребностям курса ... внесли развернутый проект соглашения о начальном сокращении СССР ...
  5. Проект (грант) № 175 организация-грантополучатель некоммерческое партнерство проектно-консультативный центр «территория роста» тема проекта (гранта)

    Автореферат диссертации
    ... Чеканов Алексей Архипович ... поссорившихся с губернатором, эффективно партнерствуя и с Полпредством ... - полковник. Заслуженный ... проведение курса экономических ... осуществления проекта. Начальным этапом ... реализацией (управлением) проектов строительства жилой ...

Другие похожие документы..