textarchive.ru

Главная > Документ


2.9Ресурсное планирование проекта

  • Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть, при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако, на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

  • возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

  • возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;

  • возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации проекта - это, в первую очередь, возможность четкого назначения исполнителей, по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

2. Назначение ресурсов задачам;

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов, часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того, как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако, для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько, осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами, графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:

  • Может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?

  • Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, что бы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются?

  • Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?

Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

  • Ресурсное планирование при ограничении по времени;

  • Планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход - ресурсное планирование при ограничении по времени, предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтны ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся д< окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.

2.10Стоимостной анализ

Расписание проекта необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью проекта в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для поддержки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа проекта, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности предприятия. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках предприятия. По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по проекту, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры проекта.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории:

  • рабочие (трудовые ресурсы);

  • материалы;

  • оборудование;

  • соисполнители;

  • накладные расходы;

  • другие источники затрат.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Финансовый план проекта обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работам. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их назначениях задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по проекту в целом.

Рис. 2.8. Пример гистограммы расходов по проекту

Отметим, что календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени.

Менеджер может использовать средства моделирования («что если ...») и отчеты для разработки финансового плана, наилучшим образом удовлетворяющего условиям проекта. Например, определенного изменения профиля стоимости проекта можно добиться за счет варьирования сроками начала некритических задач (календарный план проекта, как уже отмечалось, содержит ранние и поздние даты окончания для каждой работы, не лежащей на критическом пути).

После начала реализации проекта, финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по проекту.

Руководитель должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по проекту. Поскольку ресурсы и затраты назначаются работам нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. При необходимости получения обобщенных отчетов для более высоких уровней управления, разработчик должен использовать ИСР для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня.

Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ, которая объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ, позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по проекту на определенную дату.

  • После окончательного утверждения даты начала проекта и расчета всех дат можно ввести в расписание дополнительные задачи-вехи, отмечающие достижение промежуточных результатов и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-вехи могут являться контрольными точками в ходе выполнения проекта. Важно также обратить внимание на уровень критичности проекта. Если процент критических работ в проекте превышает 20-25% от общего количества работ, то это означает что разработан напряженный план. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всего проекта. Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании проекта путем введения задач-вех с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени или «пустыми» задачами с определенной длительностью.

Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной, ресурсный и стоимостной анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом проекта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако, рано или поздно, но процесс планирования как правило заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработанный план. После начала реализации проекта или программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмотрены в соответствии с процедурой управления изменениями.

2.11Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

  • Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.

  • Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения.

  • Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.

План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемых для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.

  • Являться основанием для оценки и отображения прогресса.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

  • Являться основанием для контроля изменений.

Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ.

План проекта может включать следующие основные разделы:

  • Краткий обзор проекта

  • Введение

  • Цели и ожидаемые результаты проекта

  • Стратегия

  • Объем работ

  • Организационные связи

  • Ссылки на внешние документы

  • Структура проекта

  • Роли и ответственности

  • Процесс управления проектом

  • Обзоры и утверждения

  • Комплекс работ

  • Работы проекта, оценка объема работ и квалификации

  • Внешние задачи

  • Возможные изменения

  • Ресурсное обеспечение

  • Персонал

  • Оборудование

  • Средства

  • Прочее

  • График работ

  • График работ по этапам

  • Список вех

  • Финансирование

  • История финансирования подобных проектов

  • Бюджет

  • План затрат

  • Фонды

  • Предположения

  • Ограничения, риски и неопределенности проекта

  • Зависимости от внешних проектов/событий

  • Риски и неопределенности

  • Процесс решения проблем

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком, неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий, и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.

3РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1Цели организации управления проектом

Как показано в разделе 2, планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:

  • понимание целей проекта;

  • описание работ, которые должны быть выполнены;

  • основу для получения и назначения ресурсов;

  • основу для распределения работ между участниками проекта.

Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.

Цели организации управления проектом включают:

  • Обеспечение взаимодействия;

  • Разделение ролей и ответственностей;

  • Определение ответственности за принятие решений;

  • Обеспечение эффективного распределения информации;

  • Обеспечение гибкости использования ресурсов.

Обеспечение взаимодействия

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

  • Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;

  • Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

Разделение ролей и ответственности

В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

  • Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;

  • Внутренние и внешние поставщики ресурсов;

  • Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

  • Кто должен принимать то или иное решение.

  • Кто выполняет ту или иную работу.

  • Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.

  • Кто получает ту или иную информацию.

Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

Определение ответственности за принятие решений

Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.

Обеспечение эффективного распределения информации

В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективным.

Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:

  • Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

  • Определить каналы коммуникации заранее;

  • Строго контролировать эффективность информационных каналов;

  • Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Обеспечение гибкости использования ресурсов

Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

  • Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.

  • Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.

  • Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Курс «управление проектами»

    Документ
    ... изменили системы управленияпроектами и соответственно возможности организации эффективногоуправленияпроектами. Внедрение единой информационной системы управленияпроектами, как ...
  2. Проект ingsat

    Документ
    ... рассказы полковника Платова ... .html Скворцов Алексей - Косово ... Управлениепроектами. Курс лекций. М., 2005. 201 с\ Управлениепроектами. Курс ... эффективной организации учебного процесса. Лекция. Октябрь. 2005. 10 с.pdf Пути модернизации начального ...
  3. Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Антисуворов – Аннотация Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Введение А врать‑то зачем?

    Книга
    ... человечка» Алексей Валериевич ... видимо, не в курсе происходившего в связи с ... фронтовые управления. За управлениями соответствующих ... полковника Роблинга, автора проекта ... сомнительную эффективность оборонительного ... лица операций и начального, и последующих ...
  4. Курс современной политической истории россии (период 1980 – 1991) глава первая

    Документ
    ... создание эффективной системы федерального управления и местного ... Жириновского, генерал-полковника А.Макашова, ... и Всея Руси Алексию II, призвали ... управления, отвечавшие потребностям курса ... внесли развернутый проект соглашения о начальном сокращении СССР ...
  5. Проект (грант) № 175 организация-грантополучатель некоммерческое партнерство проектно-консультативный центр «территория роста» тема проекта (гранта)

    Автореферат диссертации
    ... Чеканов Алексей Архипович ... поссорившихся с губернатором, эффективно партнерствуя и с Полпредством ... - полковник. Заслуженный ... проведение курса экономических ... осуществления проекта. Начальным этапом ... реализацией (управлением) проектов строительства жилой ...

Другие похожие документы..