textarchive.ru

Главная > Документ


2РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

2.1Стадии планирования и виды планов

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

  • концептуальный план

  • стратегический план реализации проекта

  • тактические (детальные) планы.

Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов (см. Раздел 3.1.).

Входными данными для разработки плана проекта являются:

  • Договорные требования.

  • Описание доступных ресурсов.

  • Оценочные и стоимостные модели.

  • Документация по аналогичным разработкам.

2.2Процедура построения календарного плана

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая К последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

Основные шаги цикла показаны на рисунке 2.1. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. Таблицу 2.1). Отметим также, что может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. Эта связь отмечена на рисунке стрелкой с прерывающимися линиями. Семь основных шагов обсуждаются далее в этом разделе.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки ИСР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.

Таблица 2.1. Последовательность шагов календарного планирования

Шаг

Содержательная сущность шага

Разработка концепции и целей проекта

Почему?

Построение ИСР

Что?

Построение ОСРР Назначение ответственных

Кто?

Разработка стратегии реализации Определение основных вех

Как?

Разработка сетевых моделей

Как?

Расчет календарного графика по МКП

Когда? Идеальные сроки

Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы

Когда? Реальные сроки

Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана

Сколько это будет стоить?

2.3Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

  • Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Рисунок 2.2. Диаграмма предшествования

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

  • Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Второй метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы «Поларис».

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганга - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Рисунок 2.3. Диаграмма Ганта

Иерархическая Структура Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Иерархическая Структура Работ (ИСР) является исходным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. ИСР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

  • структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

  • обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

  • разработке системы ответственности за выполнение работ проекта а разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в ИСР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени. Диаграмма потребности проекта в ресурсе показана на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Гистограмма использования ресурса

ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах, проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

2.4Построение Иерархической Структуры Работ

Построение иерархической структуры работ (ИСР) является первым шагом планирования проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность:

  • Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей

  • Проверить, все ли цели отражены в плане проекта а Создать эффективную структуру отчетности

  • Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане

  • Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться

  • Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

  • Разработка ИСР может проводиться или методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, или при наличии контракта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Определение основы для структуризации проекта

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.

Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы, ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

  • компоненты продукции проекта;

  • функциональные элементы деятельности;

  • этапы жизненного цикла проекта;

  • элементы организационной структуры.

В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур - процесса, продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях, и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта - например, задачи, обеспечивающиеся и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Рисунок 2.5 иллюстрирует смешанный подход к построению ИСР, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например, разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении ИСР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Рис. 2.5. Пример ИСР, построенной с использованием смешанного подхода к структуризации.

Правила для построения иерархии

Несколько простых правил применяются при формировании ИСР:

  • Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ, элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол-существительное, например, «установка сетевого кабеля».

  • Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

  • Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение (структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы ИСР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

Важным правило м при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

  • пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

  • использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

  • непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно - неучет начальной и конечной фаз проекта);

  • неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;

  • отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

  • излишняя или недостаточная детализация;

  • невозможность компьютерной обработки результатов структуризации -планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

  • неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Курс «управление проектами»

    Документ
    ... изменили системы управленияпроектами и соответственно возможности организации эффективногоуправленияпроектами. Внедрение единой информационной системы управленияпроектами, как ...
  2. Проект ingsat

    Документ
    ... рассказы полковника Платова ... .html Скворцов Алексей - Косово ... Управлениепроектами. Курс лекций. М., 2005. 201 с\ Управлениепроектами. Курс ... эффективной организации учебного процесса. Лекция. Октябрь. 2005. 10 с.pdf Пути модернизации начального ...
  3. Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Антисуворов – Аннотация Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Введение А врать‑то зачем?

    Книга
    ... человечка» Алексей Валериевич ... видимо, не в курсе происходившего в связи с ... фронтовые управления. За управлениями соответствующих ... полковника Роблинга, автора проекта ... сомнительную эффективность оборонительного ... лица операций и начального, и последующих ...
  4. Курс современной политической истории россии (период 1980 – 1991) глава первая

    Документ
    ... создание эффективной системы федерального управления и местного ... Жириновского, генерал-полковника А.Макашова, ... и Всея Руси Алексию II, призвали ... управления, отвечавшие потребностям курса ... внесли развернутый проект соглашения о начальном сокращении СССР ...
  5. Проект (грант) № 175 организация-грантополучатель некоммерческое партнерство проектно-консультативный центр «территория роста» тема проекта (гранта)

    Автореферат диссертации
    ... Чеканов Алексей Архипович ... поссорившихся с губернатором, эффективно партнерствуя и с Полпредством ... - полковник. Заслуженный ... проведение курса экономических ... осуществления проекта. Начальным этапом ... реализацией (управлением) проектов строительства жилой ...

Другие похожие документы..