textarchive.ru

Главная > Документ


1.2Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля - это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта.

Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную () стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение.

Инициация

  • Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление (исполнение и контроль)

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

1.3Управление проектами

  • Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

  • Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.

Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»:
единый, неразрывный процесс достижения цели.

Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»:
единая организационная структура,
отвечающая за успех проекта на всех стадиях.

Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»:
соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ.

За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:

сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

1.4Команда и участники проекта

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.

На рисунке 1.4. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.

Рис. 1.4. Пример организации проекта.

Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.

Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

В крупных проектах могут быть также:

Контролер проекта - осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.

Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.

Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Итоги раздела

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений

  • Проект - способ, организационная форма достижения целей

  • Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы

  • Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ)

  • Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта

  • Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений

Классификация проектов

Критерии классификации:

  • Место в структуре бизнес-процессов компании

  • Основной бизнес процесс

  • Проекты развития бизнеса

  • Вид деятельности

  • Строительство

  • Штучное и мелкосерийное производство

  • Разработка информационных систем

  • другие

  • Способ финансирования

  • Инвестиционный проект

  • Контрактный проект

  • Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения

  • Масштаб, сложность, важность

Ключевые процессы управления проектами и их результаты

В приведенной ниже таблице двадцать ключевых процессов управления проектом разбиты по основным стадиям жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.

Действие

Результат успешного выполнения действия

Инициация

1. Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости

  • Документ, подтверждающий необходимость в результатах проекта в общем виде: цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения целей, затраты на достижение целей, ожидаемая отдача

2. Получение одобрения проекта

  • Получение одобрения или отказа со стороны спонсора проекта

  • Назначение менеджера проекта

  • «Решение (приказ) о начале работ» обладает следующими характеристиками:

  • Формальное признание проекта

  • Издается «внешним» для проекта менеджером на достаточно высоком уровне в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект

  • Дает санкции менеджеру проекта на привлечение ресурсов на работы проекта

3. Получение разрешения на проект на данной фазе

  • Разрешающее или запрещающее решение от спонсора, предоставляющее менеджеру проекта право использовать организационные ресурсы на работы на текущей фазе проекта

  • Письменное разрешение на переход к следующей фазе проекта

  • Выпускается «внешним» по отношению к проекту менеджером достаточно высокого уровня в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект

Планирование

4. Описание состава работ проекта

  • Утверждение состава работ проекта

  • План управления изменениями

  • Иерархическая структура работ

5. Описание последовательности выполнения работ

  • Список работ (в него включаются все работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта)

  • Корректировка и детализация иерархической структуры работ

  • Сетевая диаграмма комплекса работ проекта

6. Оценка длительности работ и потребности в ресурсах

  • Оценка продолжительности (необходимого времени для выполнения) каждой работы проекта и предположений, на базе которых строились оценки

  • Определение потребности в ресурсах

  • Коррекция списка работ

7. Разработка календарного плана работ

  • График работ проекта в форме диаграмм Ганта, сетевых диаграмм, диаграмм ключевых событий (вех), текстовых таблиц

  • Дополнительные отчеты, включая, например, гистограммы использования ресурсов, прогнозы по денежным потокам, графики закупок/поставок и т.д.

8. Оценка затрат

  • Оценка затрат на каждую работу проекта

  • Дополнительная информация по затратам, включая предположения и ограничения, на которых базировались оценки

  • План управления затратами по проекту, включая управление отклонениями

9. Разработка бюджета и плана расходов

  • Исходный план финансирования или бюджет для контроля/мониторинга затрат в привязке к календарю

10. Создание формального плана управления качеством (если требуется)

  • План управления качеством

  • Критерии контроля качества

11. Создание формального плана управления взаимодействиями (если требуется)

  • План управления взаимодействиями, в который входят:

  • Содержание и структура информации, которая должна распространяться

  • Каналы сбора информации

  • Каналы распределения информации

  • Расписания, регулирующие, сбор и распространение информации

  • Методы обновления плана взаимодействия

12. Набор и организация работы персонала

  • Организационная структура з Роли и ответственности участников проекта

  • Состав проектной команды и план кадрового обеспечения

13. Идентификация рисков и план ответных действий (если требуется)

  • Документ, описывающий потенциальные риски, источники рисков, симптомы появления рисков и способы поведения при их возникновении

14. План по организации работы с внешними исполнителями/поставщикам и (если требуется)

  • План управления поставками и способы привлечения подрядчиков

  • Описание работ и описание требований (спецификация/техническое задание), соответствующих приобретаемому продукту или услуге

  • Тендерная документация (например, заявка на подготовку коммерческого предложения, приглашение к участию в торгах или переговорах о выдаче подряда)

  • Критерии оценки предложений

  • Контакты с одним или несколькими поставщиками товаров и/или услуг

15. Разработка плана проекта

  • Всесторонний план проекта, объединяющий все выходные документы планирования работ проекта.

16. Завершение фазы планирования проекта

  • План проекта был одобрен спонсором в письменной форме. Формально дается «зеленый свет» на начало работ по проекту.

17. Повторное планирование проекта в случае необходимости

  • Подтверждение того, что детальный план выполнения каждой фазы проекта остался актуальным, корректным, максимально эффективным для достижения целей

Исполнение

18. Выполнение работ проекта

  • Результаты работ

  • Запросы на внесение изменений в состав или содержание работ -1 Регулярные отчеты по прогрессу

  • Работа команды проекта оценивается, корректируется, при необходимости улучшается

  • Определены цены поставок/предложений, выбраны подрядчики (поставщики), контракты подписаны и исполняются

Контроль

19. Контроль работ проекта

  • Решения о принятии выполненных работ и полученных результатов

  • Корректирующие действия, например, исправление недоделок, внесение изменений в технологию и процесс выполнения работ

  • Корректировка планов и состава работ

  • Формализованное описание полезного опыта

  • Улучшение качества выполнения работ з Оценка эффективности исполнения работ проекта

Завершение

20. Завершение проекта

  • Формальное, документированное в письменной форме, принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта

  • Формальное принятие продуктов и работ субподрядчиков

  • Подготовка данных по проекту к архивации

  • План для продолжения и/или передачи продуктов работы



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Курс «управление проектами»

    Документ
    ... изменили системы управленияпроектами и соответственно возможности организации эффективногоуправленияпроектами. Внедрение единой информационной системы управленияпроектами, как ...
  2. Проект ingsat

    Документ
    ... рассказы полковника Платова ... .html Скворцов Алексей - Косово ... Управлениепроектами. Курс лекций. М., 2005. 201 с\ Управлениепроектами. Курс ... эффективной организации учебного процесса. Лекция. Октябрь. 2005. 10 с.pdf Пути модернизации начального ...
  3. Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Антисуворов – Аннотация Алексей Валериевич Исаев Антисуворов Большая ложь маленького человечка Введение А врать‑то зачем?

    Книга
    ... человечка» Алексей Валериевич ... видимо, не в курсе происходившего в связи с ... фронтовые управления. За управлениями соответствующих ... полковника Роблинга, автора проекта ... сомнительную эффективность оборонительного ... лица операций и начального, и последующих ...
  4. Курс современной политической истории россии (период 1980 – 1991) глава первая

    Документ
    ... создание эффективной системы федерального управления и местного ... Жириновского, генерал-полковника А.Макашова, ... и Всея Руси Алексию II, призвали ... управления, отвечавшие потребностям курса ... внесли развернутый проект соглашения о начальном сокращении СССР ...
  5. Проект (грант) № 175 организация-грантополучатель некоммерческое партнерство проектно-консультативный центр «территория роста» тема проекта (гранта)

    Автореферат диссертации
    ... Чеканов Алексей Архипович ... поссорившихся с губернатором, эффективно партнерствуя и с Полпредством ... - полковник. Заслуженный ... проведение курса экономических ... осуществления проекта. Начальным этапом ... реализацией (управлением) проектов строительства жилой ...

Другие похожие документы..